在日常學習、工作或生活中，大家總少不了接觸作文或者范文吧，通過文章可以把我們那些零零散散的思想，聚集在一塊。相信許多人會覺得范文很難寫？下面是小編幫大家整理的優質范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

聯想集團的企業文化案例分析篇一

再撒上一層土，再夯實了。

有錢賺但是投不起的錢的事 不能干；有錢賺也投的起錢的但沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。

當 確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑。

加簡便、高效、豐富多彩。

股東長遠利益

人，小公司做事。”聯想 集團副主席、總裁楊元慶認為，聯想的企業文化是以人為本，給人提供舞臺， 員工不是對某個人負責，而是每個人要對自己所做的事情負責。

方向。聯想和聯想人存在的價值在于為客戶提供全方為的服務，讓客戶獲得 超出期望的滿意。為達到這一目的，對內，聯想以客戶的需求為設立目標的 依據，完全從客戶的角度來提升能力和素質，提升服務質量；對外，注重客 戶體驗，傾聽客戶的聲音，認清客戶的真正需求。

對事---尊重規范和標準、紀律嚴明，勇于面對現實、敢于承擔責任。 做事---注重目標的可衡量、計劃可操作，不斷

總結

坦誠相等，開誠布公”為聯想人 最基本的道德準則；以“取信于員工，取信于合作伙伴”為待人之道。

在工作 上把個人追求融入到企業長遠發展之中，與同事分享遠景、相互協作、共 享資源、共同發展。

做崗位的主人， 主動承擔責任，靈活地應對變化和挑戰。

法和新事物，持續地改進工作。

不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。

從聯想的根本利益出發考慮問題

把個人的理想的實現和公司事業的發展融合在一起。

創新精神，善于溝通，既會工作，又會生活。

取信于客戶， 取信于員工， 取信于合作伙伴 （股 東、政府、供應商，代理商、媒體等）

寧可損失金錢，決不喪失信譽； 生意無論大小，一律一視同仁； 待人真誠坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人； 勤勤肯肯勞動，理直氣壯掙錢。

不授受紅包；不從事第二職業；工薪保 密。

風格：平等、信任、欣賞、親情

多把別人往好處想， 少盯著別人的缺點不放；多給別人一些贊揚，少在別人背后說風涼話；多問問別人有 什么困難，多一些燦爛的微笑。

管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍 做事三原則： 做事三原則：

修 改意見

定相應的規定 處理投訴三原則： 處理投訴三原則： 第

第

第

四個“ 四個“四”

第二個四---聯想員工四天條 第三個四---管理風格四要求（認真、嚴格、主動、高效） 第四個四---問題溝通四步驟： 找到責任崗位直接去溝通 找該崗位的直 接上級溝通 報告自己的上級幫助溝通 找到雙方共同上級去解決五個轉變

由對人負責向對事負責轉變 由單向負責向多向負責轉變 由封閉管理向開放管理轉變 由定性管理向定量管理轉變十

隨著時代的進步，企業里有許多戰略性的東西需要調整，比如：戰略路線， 目標遠景等，但文化保持的時間相對長一些。 對于員工來說，聯想文化也應該成為教年輕人如何讓用人的重要手段。企業 承擔著教人如何做人的責任。 聯想的信念和追求與社會的某些風氣之間是有差別的， 在這樣的社會風氣下，聯想還要形成自己的文化有些困難。因此我們不光要靠企業 的規章制度，靠罰來管理，同時也要靠優秀員工作為榜樣來形成我們的文化。一方 面是宣傳，硬性規定；另一方面是要在企業文化中形成樂趣，讓員工了與吸收。 (責任編輯：admin)

聯想集團的企業文化案例分析篇二

聯想企業文化建設

聯想作為國內乃至國際著名電腦生產廠家，近年取得一系列輝煌成績，其成績的取得與企業文化的建設是密不可分的。聯想的企業文化與管理思想的內涵是非常豐富的，概括起來，可以用以下字眼來描述：“一種文化”、“兩種意識”、“3個三”、“4個四”、“五個轉變”。

任何一個企業只能有一種文化，聯想就要建立統一的企業文化

—— 一種以人為本、客戶至上的文化。聯想對“以人為本”的理解是：通過聯想事業目標的實現來達到員工個人理想和高素質生活追求的實現。因而聯想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。

這句話包含三層含義：（1）員工個人的追求只有與企業的長遠發展目標相一致（對企業忠誠、為企業發展盡心盡力），才有可能得到實現；（2）企業發展了勢必會給員工帶來更多的發展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；（3）聯想為每位員工都提供了平等的發展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績，每位聯想員工都有相當的舞臺，每個人都有成功機會，員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。

聯想所倡導的兩種意識是：客戶意識、經營意識。近幾年聯想電腦公司一直大力倡導著客戶意識和經營意識，這也是聯想文化的重要內容。這兩種意識在聯想具體含義是：

凡到過聯想集團總部大樓的也許會知道表述聯想精神的四個大字，這四個字一進大廳就可看到——“求實進取”。聯想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發向上的進取精神。“求實”精神的體現：不要光說不練的假把式；制定工作規劃或方案，不能只考慮應該做什么？更要考慮現有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。 “進取”精神的體現：所有干部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務，知難而上不推委；主動承擔責任、勇挑重擔；在工作中主動發展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因為我們有了“求實進取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進步；而我們要達到“每一年、每一天，我們都在進步”提倡客戶意識是國內外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯想要創建百年老店，成為國際化大公司，就必須樹立起強烈的客戶意識。總的說來，聯想倡導的客戶意識的含義是“客戶至上，誠信為本”。那么理想倡導的客戶意識的內涵又是什么呢？

聯想倡導的客戶意識具體體現在四個方面。一是對待最終客戶方面：比如在服務送貨上門時，是否能做到及時和有效；在對軟件故障維修、解答問題過程中，是否能對客戶耐心地解釋聯想的服務政策；另外在運輸過程中，對包裝箱出現的印痕和銹跡，是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題；直至到研發對整個產品設計思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。二是對待合作伙伴方面：如代理協議中的有關條款是否能公正地對待代理商，而不體現聯想的霸氣；在商務紅利率測算上是否能講求信譽；在發貨運輸上面是否能及時地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費用、成本上考慮；另外在與代理商的聯系上，我們是否能及時地溝通。三是對待部門間的合作方面：比如在發文時是否能做到發文明確，讓對方理解發文的用意，并且易于接受；對于部門之間的合作上，是否能夠主動、積極而非推委、懈怠；電子郵件的處理效率是否及時，能否及時補臺，等等。四是集團內部領導與員工的關系方面：領導與員工的關系實際也體現了一種互為客戶的關系。①領導與員工：比如說工作任務的布置、簽字授權、對待員工提出的請求能否及時滿足等。②員工對領導：比如在上級提出要求時，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級在做出決定的過程中有一個充足的依據。這后兩者是關于內部客戶意識的，楊元慶對公司內部樹立互為客戶的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個部門、你這個崗位有多大貢獻，能創造多大價值是取決于你有沒有客戶、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰都不求你做事了，那么你就失去存在的意義了，這就是我們新的價值觀。我們每一個部門、每一個崗位都應該重新來做審視：我如何為客戶作好工作？按這種價值觀，公司內部各個部門都是互為客戶的關系。”

聯想在加強客戶意識方面采取了一些措施： 一、對待最終用戶與合作伙伴:

措施：積極主動地征詢客戶的需求；建立定期的征詢制度；調整自我適應客戶需求的變化；把對客戶服務的最終結果與崗位責任制掛鉤，落實到績效考核中。

標準：服務上更方便客戶，讓客戶滿意。二、對待各部門：措施：站位要高，克服本位主義；加強溝通和交流；采用換位思考的方法，站在對方的角度考慮問題；建立相互評價的制度，定期地了解周邊部門的評價和我們服務對象的評價，作為部門的綜合評定結果。 對于提供服務方：要了解客戶的需求，把上下游部門當成我們自己的客戶來對待；拿出切實可行的方案提供服務；方案確定后及時與客戶溝通，避免方案的差異；對客戶的方案執行情況進行跟蹤；作出最終結果的統計，如果有偏差，及時調整。對于接受服務方：明確自己需求的真實目的，把自己的需求明確地告訴提供服務方，避免浪費對方的精力；了解對方怎樣才能提供這種服務，是否在對方的能力范圍之內，不能強加于人；給對方提出明確的要求，使對方易于操作；接受對方的服務后要有反饋，把服務的效果告訴對方；同時向提供方表示感謝。標準：讓服務的對象感到滿意。三、領導員工級關系：措施：認識到領導員工是互為客戶的關系；上級安排任務要清晰、明確，并創造相應的條件；對下級的請求要及時回復，不出現拖延和怠慢的情況；外出要提前授權；下級提出需求時，要充分說明理由，便于上級領導考慮和做出決定。標準：雙方易于接受的管理與被管理。

聯想是企業，是企業就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經營意識。聯想的發展是滾雪球式的發展，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產出。聯想的發展是如此，從而要求聯想的各級人員也是如此，讓每個人都有經營意識，能做到會當家、能理財。所謂經營意識，其實很簡單，就是要千方百計地提高產出與投入之比。具體對聯想來說，經營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節流”。開源就是如何利用資源與優勢去拓展業務，賺更多的錢，如利用聯想電腦在內地的渠道資源來發展qdi板卡業務，同時利用qdi在海外的銷售網絡為聯想電腦打開和擴展未來的國際市場，等等；節流就是如何節省開支。如，雙面打印、總經理室在外開會中午吃盒飯、西安lts幾十位總經理坐火車來回。

第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。這3個“三”可是聯想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯想電腦公司員工。

“建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動中，電腦公司執行副總經理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。

第二條，“如果規定有不合理處，先按規定辦并及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定。”可以說，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以為是。有規定，無論你是否認為合理與否都要按規定來做，不能因為你覺得不合理就可以蔑視它進行變通處理，對不合理的規定提出修改意見是每位員工的權利、也是責任和義務，既利于公司也利于個人開展工作。象聯想業務發展這么快，制度、規范總是滯后的，在沒有相關規定時，一般情況下必須要請示上級，而且在要主動按照聯想文化的價值標準去制定或建議制定相應的規定。當然在緊急情況下，即不立即辦就會損害公司利益時，可以按照聯想文化的價值標準自行判斷，但在事后一定要及時向上級匯報。

聯想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規范，在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”。不論這事與你是否有關，只要用戶找到你頭上，你就必須負責給用戶一個滿意的答復，不允許借口與自己無關或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態度理所當然地接待好用戶。第二是“找到相關的責任人并分析問題的性質，進行批評和處罰”。這個過程就要有相關的部門和領導參與，對責任人必須進行批評和處罰。對于批評和處罰公司也是有相應規定的，而不是個人或部門隨意來決定的。但是，事情并不是因批評了、處罰了，就完事大吉了。

這里體現著聯想的對目標徹底負責的精神和一股認真勁兒。對于已出現的問題不是簡單孤立地看待和處理，而是要本著徹底消除類似的問題，多問幾個為什么：為什么會造成這個問題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個根源，等等，就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。

第一個四——“聯想精神四個字”；第二個四——“聯想員工四天條”；第三個四——“管理風格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。

“每一天、每一年我們都在進步”的境界，就必須具有“求實進取”的精神。

聯想天條是在聯想早期創業時就已形成、全體聯想人必須遵守的制度，這些年來一直在不折不扣地執行著。它的具體內容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業”、“工薪保密”。

所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業其管理都會有其風格和特點。那么，聯想電腦公司的管理風格是什么呢？是：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。

認真：首先是精益求精，對做的事情反反復復看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對得起我們的客戶；其次是要刨根問底，對出現的問題要追尋根結、考慮如何根治（投述處理三原則）。

嚴格：建立“嚴管理嚴處罰”機制。首先要有明確的要求；其次要嚴格要求和管理，沒有對人嚴格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強的上進心；再次要嚴格對人就要先嚴格律己，要起表率作用。

主動：主動接受任務，發生問題首先主動檢討自己，要有主動發現問題的能力，還要主動完美的要求。

高效：首先要有明確的工作計劃和進度要求；其次要有明確的文件答復時間；再次零等待的工作作風：一是不能等待環境條件足夠了才去做事，要有沒有條件創造條件也要上的精神，二是在責任界限不清我們能做的事情，主動把它做了。

認真、嚴格、主動、高效既是對全體干部的要求，同時也是對全體員工崗位工作的要求。

員工在工作中難免會遇到困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責任，也是權利。公司對每位員工所反映的問題將及時予以調查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協調解決的問題，楊元慶親自總結了溝通四步驟。這四個步驟：一是“找到責任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關鍵崗位協調解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關鍵崗位進行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。

這五個轉變是：一，由被動工作向主動工作轉變，即由過去按照上級指令被動工作，轉變為以目標為導向主動地推進工作；二，由對人負責向對事負責轉變，即由過去對上級負責，轉變為對崗位職責和工作目標負責； 三，由單向負責向多向負責轉變，即由過去只對直接上級負責，轉變為對廣義的“客戶”（內、外）負責；四，由封閉管理向開放管理轉變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉變為以目標為導向進行資源協調管理；五，由定性管理向定量管理轉變，即由過去不規范的隨機管理轉變為進行目標、考核、流程的精細化地定量管理。 要實現這五個轉變，最根本的是要樹立起“以目標為導向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責到底”的觀念和意識。

聯想集團的企業文化案例分析篇三

聯想企業文化分析報告

摘要 企業文化是企業生存和發展的靈魂，是現代企業競爭取勝的基石和支柱。企業文化力成為企業核心競爭力的重要內容，成為企業的 “秘密武器”，對企業的成長和發展關系重大，也日益受到人們的深切關注。 聯想作為一個知名企業，是一種形象，一個品牌。能在競爭如此激烈的形勢下仍以強勢占領一席之地，相信他也擁有一套自己的獨特的精神文化，從而支撐他們越走越遠。 以下是一篇關于聯想集團企業文化的剖析報告。

關鍵字 敢想敢做以人為本價值觀企業文化

公司簡介 聯想集團有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由中國科學院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦。當時稱為中國科學院計算所新技術發展公司。1989年成立北京聯想計算機集團公司。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開始，聯想電腦銷量位居中國國內市場首位。2004年4月1日，聯想集團的英文名稱由“legend”改為現在的“lenovo”。“lenovo”是個混成詞，“le”來自“legend”，“-novo”是一個假的拉丁語詞，從“新的(nova)”而來。同年，聯想以17.5億美元(12.5億美元以及ibm的5億美元欠債)的價格收購 ibm pc事業部，并獲得在5年內使用ibm品牌權，成為全球第三大pc廠商。

再撒上一層土，再夯實了。

有錢賺但是投不起的錢的事不能干；有錢賺也投的起錢的但沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。

當確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑。二二二

股東長遠利益

”聯想集團副主席、總裁楊元慶認為，聯想的企業文化是以人為本，給人提供舞臺，員工不是對某個人負責，而是每個人要對自己所做的事情負責。

服務客戶是聯想的首要價值觀，是聯想人要做的事情，是他們的工作方向。聯想和聯想人存在的價值在于為客戶提供全方為的服務，讓客戶獲得超出期望的滿意。為達到這一目的，對內，聯想以客戶的需求為設立目標的依據，完全從客戶的角度來提升能力和素質，提升服務質量；對外，注重客戶體驗，傾聽客戶的聲音，認清客戶的真正需求。

精準是一種程度，求實是一種態度。

坦誠相等，開誠布公”為聯想人最基本的道德準則；以“取信于員工，取信于合作伙伴”為待人之道。

發展之中，與同事分享遠景、相互協作、共享資源、共同發展。

做崗位的主人，主動承擔責任，靈活地應對變化和挑戰。

不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。

從聯想的根本利益出發考慮問題

道德

生意無論大小，一律一視同仁；待人真誠坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人；勤勤肯肯勞動，理直氣壯掙錢。

不授受紅包；不從事第二職業；工薪保密。

在別人背后說風涼話；多問問別人有什么困難，多一些燦爛的微笑。

十

做事三原則做事三原則做事三原則做事三原則：：：：

修改意見

處理投訴三原則處理投訴三原則處理投訴三原則處理投訴三原則：：：： 第

四個 “四”

找到責任崗位直接去溝通找該崗位的直接上級溝通報告自己的上級幫助溝通找到雙方共同上級去解決 五個轉變

時代在變，文化不變。 隨著時代的進步，企業里有許多戰略性的東西需要調整，比如：戰略路線，目標遠景等，但文化保持的時間相對長一些。 對于員工來說，聯想文化也應該成為教年輕人如何讓用人的重要手段。企業承擔著教人如何做人的責任。聯想的信念和追求與社會的某些風氣之間是有差別的，在這樣的社會風氣下，聯想還要形成自己的文化有些困難。因此我們不光要靠企業的規章制度，靠罰來管理，同時也要靠優秀員工作為榜樣來形成我們的文化。一方面是宣傳，硬性規定；另一方面是要在企業文化中形成樂趣，讓員工了與吸收。

聯想集團的企業文化案例分析篇四

聯想企業文化的“聯想”

2008-11-0

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2000年11月，聯想成立了ccse(聯想文化整理工程)小組，并借助國務院發展研究中心、浙江大學等外腦的力量，對聯想文化做了一次全面的整合、提升，歷時一年。深入地分析了聯想企業文化的發展模式，并推出了以創業為核心背景的企業文化。

螺旋發展模型

聯想人認為企業管理的本質就是協調各種矛盾，管理的過程就是將企業的惡性問題變為良性問題，將主要矛盾變為次要矛盾。這首先是承認矛盾的存在，看清問題的兩面性；然后想辦法解決和改善。企業文化實質上是一套解決企業問題的原則，所以更需要分析企業的矛盾所在。“控制”與“自主”，“外在”與“內在”是對立統

美國學者奎因在1988年提出競爭性文化價值模型，把“內在—外在”和“控制—靈活”作為兩個維度，將組織文化分為目標、規則、支持、創新4種導向，用于實證分析各種導向的文化對企業競爭力的影響。美國著名咨詢專家愛迪思在1989年提出了企業生命周期理論，認為企業在不同的發展階段要選擇恰當的管理風格，進一步發展了競爭性文化價值模型。

聯想以競爭性文化價值模型為基礎，設計了自己的螺旋發展模型。以“對內—對外”和“控制—自主”為兩個維度，這兩個維度劃分出四個象限，每一個象限代表一種文化導向，因而有了目標導向、規則導向、支持導向和創新導向四種文化導向，每種文化導向對應該時期為主的競爭力。導向雖然不同，但目的都是為了形成具有競爭力的企業文化。每個象限都對應著所倡導的文化，在企業發展的不同階段和不同的歷史條件下，這四種文化導向的強弱有所不同，因而表現為各時期企業競爭力的發展有主次之分。

企業文化的發展一般都有螺旋式上升的發展趨勢：創新導向——目標導向——規則導向——支持導向——高層次創新導向，這是個看似回復實則上升的過程，可以實現企業文化的不斷發展。創新導向、目標導向都偏重向外部發展，規則導向和支持導向偏向內部運營。向外部的文化導向直接體現出企業的競爭力，而內部的文化導向是間接地反映企業的競爭力，無論是外部還內部的文化導向，判斷是否有效的根本標準是：能否促進企業的核心競爭力。

聯想的企業文化有歷史發展性，它的形成過程是符合企業文化螺旋發展模式的，即在每個發展階段形成某種導向文化，該文化又引導企業發展競爭力。而這些導向文化有自己的發展模式，與企業的發展實情緊密相扣，有著明顯的四種導向軌跡的螺旋上升趨勢。聯想今天的核心價值觀是“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新”，分別與目標導向、規則導向、支持導向和創新導向四種文化導向相對應，是在聯想的不同發展期中積累形成的。

目標導向——服務文化

創業早期，企業還處在求生存的階段，但是聯想就已經以服務客戶為目標導向。把客戶放在至上的位置，圍繞為客戶提供更高的價值經營，獲得了很大的成功，企業的服務文化也得到了發展。

聯想提出“客戶就是皇后”的理念，把服務客戶放到了企業經營的重要位置。客戶的利益是至上的，一般稱“顧客就是上帝”，而聯想別出心裁地稱客戶為皇后，一是因為皇帝太威嚴，有距離感；二是皇帝也要聽皇后的，皇后的位置更不可忽視。

早期的聯想還提出了“求實進取”，這是最早進入聯想文化的理念，在當時少有企業文化提法的情況下，這是不同尋常的事。同時，聯想還提出“做公司就是做人”、“5%的希望變成100%的現實”等積極的觀念，為促進企業的發展起到了很大的作用。

規則導向——嚴格文化

1996年到1998年，聯想的目標轉移為“求發展、求規模、求效益”，要加強打造核心競爭力的力度，因而急需要對內部進行規范化管理。

適應發展的需要，楊元慶在1997年提出了“認真、嚴格、主動、高效”的嚴格文化，是對管理地進一步規范。在管理會議上宣布后，研究聯想的現況，發現聯想存在八大問題：員工素質有待提高、沒有明確工作目標、用人沒規劃、對待批評與投訴態度不對、責任心不強、工作效率不高、工作熱情不夠和缺乏活力。只有根治了這些弊病，企業才可能集中能力打造核心能力，所以嚴格管理是勢在必行。

通過向嚴格精準的管理風格轉變，聯想的管理水平提升了，保證了聯想繼續高速發展。

支持導向——親情文化

1999年到2000年，企業的規模又擴大了，需要引入與時代同步的新人，新人自然會需要具時代氣息的企業文化。聯想高級副總裁王曉巖在推進erp建設的過程中，發現人與人之間、部門與部門之間存在溝通的障礙，缺乏理解和信任導致工作配合困難，楊元慶也看到了問題的嚴重性。

在2000年5月，聯想提出“平等、信任、欣賞、親情”為主題的親情文化。在企業之中營造親情的氛圍，從意識上倡導，從實際中改變。細節往往能體現一個企業的態度和風格，聯想實行了“無?總?稱謂”。從楊元慶算起，電腦公司有200多位“總”，級別也有

要拉近與員工的距離，就從取消稱呼“總”開始。楊元慶首先帶頭，對員工說：“請叫我元慶。”

規范的管理通過親情文化協調，增加了企業的向心力、凝聚力，人心齊了，企業能力也就上去了。自倡導親情文化起，聯想進入了支持文化，即誠信共享階段。

創新導向——創新文化

服務文化、嚴格文化、親情文化代表了聯想過去和現在的文化主流，而創新文化是面向未來。

推出創新文化有三個理由：一是老業務的危機，過去是靠創新獲得了競爭優勢，今天更需要創新來保住領先的位置；二是新業務的危機，聯想戰略轉變，在過去產品業務的基礎上又發展服務業務，沒有做過的業務自然需要創新；三是人的需要，不斷進入的新人在思想上有所不同，企業文化要成為他們的共識需要創新。

聯想一直在不斷地創新，如今將其上升到一個新的高度，是為了適應新時期、新格局的需要。

新文化的核心

通過對企業文化發展模式的分析，聯想重新整合了企業文化，在已有文化的基礎上，推出了符合時代發展的新文化，這次新文化是聯想企業文化的一次提升。

企業文化是企業為達到經營目的而產生，并在企業的經營過程中共同遵循、反映企業意志的價值理念。這些價值理念是長期經營過程中，由眾多的理念共同構建而成，通過各種方式顯現出來。聯想文化是聯想經營管理深層次的反映，通過積累總結而成，是聯想在各個階段的文化的精華。新文化汲取了過去文化的精髓，也提出了符合企業發展需要的新理念，共同構建了新的企業文化。新文化主要有以下的核心理念：

核心價值觀——服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新

企業精神——求實、進取、創新

企業道德——誠信為本

做事風格——認真、嚴格、主動、高效

做人風格——平等、信任、欣賞、親情

企業使命——為客戶，提供信息技術工具和服務，使人們的生活工作更加簡便高效更加豐富多彩；為社會，服務社會文明進步；為股東，回報股東長遠利益；為員工，創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量。

核心目標——高科技的聯想，服務的聯想，國際化的聯想

新文化的核心理念一部分是從企業的發展過程中總結而來，一部分是從企業發展需要出發而來。總結而來的部分是企業發展歷程中的理念閃光點，它的形成過程也正是聯想核心競爭力成長的過程，是核心競爭力的構建。發展需要產生的部分是審時度勢而提出的，是核心競爭力進一步發展的需要，是核心競爭力的提升。

從理論上看，健康的企業文化框架應該是菱形，聯想的企業文化框架也正是一個菱形，說明聯想的企業文化發展模式是合理的。企業文化螺旋發展模型是聯想文化發展的基本框架，為聯想的企業文化總結了歷史經驗、指明了發展方向。

聯想集團的企業文化案例分析篇五

聯想企業文化與管理思想12345 聯想的企業文化與管理思想的內涵是非常豐富的，為了方便記憶，所以就用“12345”來表示了。

1是指“一種文化”。 2是指“兩種意識”。 3是指“3個三”。 4是指“4個四”。 5是指“五個轉變”。

第一節 一種文化

任何一個企業只能有一種文化，聯想就要建立統一的企業文化

—— 一種以人為本、客戶至上的文化。俗話說：“近朱者赤，近墨者黑”。我們不想看到同是聯想集團，不同的部門有不同的價值觀，我們不想看到某個部門出現黑匣子現象。我們希望看到，我們每一個部門、我們的每一位員工、每一位領導干部在統一的聯想文化下共同發展。

很多企業都主張建立“以人為本”的企業文化，而聯想對“以人為本”的理解是：通過聯想事業目標的實現來達到員工個人理想和高素質生活追求的實現。因而聯想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。

這句話包含三層含義：（1）員工個人的追求只有與企業的長遠發展目標相一致（對企業忠誠、為企業發展盡心盡力），才有可能得到實現；（2）企業發展了勢必會給員工帶來更多的發展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；（3）聯想為每位員工都提供了平等的發展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績，每位聯想員工都有相當的舞臺，每個人都有成功機會，員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。

第二節、兩種意識

聯想所倡導的兩種意識是：客戶意識、經營意識。近幾年聯想電腦公司一直大力倡導著客戶意識和經營意識，這也是聯想文化的重要內容。這兩種意識在聯想是什么具體含義呢？請接著往下看。

凡到過聯想集團總部大樓的也許會知道表述聯想精神的四個大字，這四個字一進大廳就可看到—— “求實進取”。聯想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發向上的進取精神。

“求實”精神的體現：不要光說不練的假把式；制定工作規劃或方案，不能只考慮應該做什么？更要考慮現有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。 “進取”精神的體現：所有干部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務，知難而上不推委；主動承擔責任、勇挑重擔；在工作中主動發展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因為我們有了“求實進取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進步；而我們要達到“每一年、每一天，我們都在進步”提倡客戶意識是國內外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯想要創建百年老店，成為國際化大公司，就必須樹立起強烈的客戶意識。總的說來，聯想倡導的客戶意識的含義是“客戶至上，誠信為本”。那么理想倡導的客戶意識的內涵又是什么呢？

聯想倡導的客戶意識具體體現在四個方面。 一是對待最終客戶方面：比如在服務送貨上門時，是否能做到及時和有效；在對軟件故障維修、解答問題過程中，是否能對客戶耐心地解釋我們的服務政策；另外在我們的運輸過程中，對包裝箱出現的印痕和銹跡，我們是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題；直至到研發對整個產品設計思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在我們自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。

在商務紅利率測算上我們是否能講求信譽；在發貨運輸上面我們是否能及時地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費用、成本上考慮；另外在與代理商的聯系上，我們是否能及時地溝通。

除了上述兩個方面外，我們在公司內部也一樣倡導互為客戶的意識，具體分兩個方面：

對于部門之間的合作上，是否能夠主動、積極而非推委、懈怠；電子郵件的處理效率是否及時，能否及時補臺，等等。

①上級對下級：比如說工作任務的布置、簽字授權、對待下級提出的請求能否及時滿足等。②下級對上級：比如在上級提出要求時，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級在做出決定的過程中有一個充足的依據。

這后兩者是關于內部客戶意識的，楊總對公司內部樹立互為客戶的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個部門、你這個崗位有多大貢獻，能創造多大價值是取決于你有沒有客戶、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰都不求你做事了，那么你就失去存在的意義了，這就是我們新的價值觀。我們每一個部門、每一個崗位都應該重新來做審視：我如何為客戶作好工作？按這種價值觀，公司內部各個部門都是互為客戶的關系。”

聯想在加強客戶意識方面采取了什么措施、樹立了什么標準呢？請看

? 措施：積極主動地征詢客戶的需求；建立定期的征詢制度；調整自我適應客戶需求的變化；

把對客戶服務的最終結果與崗位責任制掛鉤，落實到績效考核中。

? 標準：服務上更方便客戶，讓客戶滿意。 二、對待上下游部門: ? 措施：站位要高，克服本位主義；加強溝通和交流；采用換位思考的方法，站在對方的角度考慮問題；建立相互評價的制度，定期地了解周邊部門的評價和我們服務對象的評價，作為部門的綜合評定結果。

對于提供服務方：要了解客戶的需求，把上下游部門當成我們自己的客戶來對待；拿出切實可行的方案提供服務；方案確定后及時與客戶溝通，避免方案的差異；對客戶的方案執行情況進行跟蹤；作出最終結果的統計，如果有偏差，及時調整。

對于接受服務方：明確自己需求的真實目的，把自己的需求明確地告訴提供服務方，避免浪費對方的精力；了解對方怎樣才能提供這種服務，是否在對方的能力范圍之內，不能強加于人；給對方提出明確的要求，使對方易于操作；接受對方的服務后要有反饋，把服務的效果告訴對方；同時向提供方表示感謝。

? 標準：讓服務的對象感到滿意。 三、上下級關系：

? 措施：認識到上下級是互為客戶的關系；上級安排任務要清晰、明確，并創造相應的條件；對下級的請求要及時回復，不出現拖延和怠慢的情況；外出要提前授權；下級提出需求時，要充分說明理由，便于上級領導考慮和做出決定。

? 標準：雙方易于接受的管理與被管理。

聯想是企業，是企業就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經營意識。聯想的發展是滾雪球式的發展，能從當初的20萬元，到現在的176億，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產出。聯想的發展是如此，從而要求聯想的各級人員也是如此，讓每個人都有經營意識，能做到會當家、能理財。所謂經營意識，其實很簡單，就是要千方百計地提高產出與投入之比。具體對聯想來說，經營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節流”。開源就是如何利用資源與優勢去拓展業務，賺更多的錢，如利用聯想電腦在內地的渠道資源來發展qdi板卡業務，同時利用qdi在海外的銷售網絡為聯想電腦打開和擴展未來的國際市場，等等；節流就是如何節省開支。如，雙面打印、總經理室在外開會中午吃盒飯、西安lts幾十位總經理坐火車來回。我們要時時問自己這事情是不是值得做、是不是該這樣做、是不是還有更好的方法（省錢省力省時間）。

第三節、3個“三”

第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。這3個“三”可是我們聯想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯想電腦公司員工。下面我們分別來了解一下這3個三的具體內容。

管理三要素，就是 “建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動中，電腦公司執行副總經理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。

在聯想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個準則：第一條，“如果有規定，堅決按規定辦”；第二條，“如果規定有不合理處，先按規定辦并及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定。”可以說，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以為是。有規定，無論你是否認為合理與否都要按規定來做，不能因為你覺得不合理就可以蔑視它進行變通處理，對不合理的規定提出修改意見是每位員工的權利、也是責任和義務，既利于公司也利于個人開展工作。象聯想業務發展這么快，制度、規范總是滯后的，在沒有相關規定時，一般情況下必須要請示上級，而且在要主動按照聯想文化的價值標準去制定或建議制定相應的規定。當然在緊急情況下，即不立即辦就會損害公司利益時，可以按照聯想文化的價值標準自行判斷，但在事后一定要及時向上級匯報。

企業經營過程中，免不了會出現客戶投訴的情況，那么如何處理客戶的投訴，就可以在一定程度上反映企業的客戶意識到底如何。聯想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規范，在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。

不論這事與你是否有關，只要用戶找到你頭上，你就必須負責給用戶一個滿意的答復，不允許借口與自己無關或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態度理所當然地接待好用戶。

這個過程就要有相關的部門和領導參與，對責任人必須進行批評和處罰。對于批評和處罰公司也是有相應規定的，而不是個人或部門隨意來決定的。但是，事情并不是因批評了、處罰了，就完事大吉了。

這里體現著聯想的對目標徹底負責的精神和一股認真勁兒。對于已出現的問題不是簡單孤立地看待和處理，而是要本著徹底消除類似的問題，多問幾個為什么：為什么會造成這個問題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個根源，等等，就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。

第四節、4個“四”

第一個四——“聯想精神四個字”；第二個四——“聯想員工四天條”；第三個四——“管理風格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。我們再來分別看一看。

“每一天、每一年我們都在進步”的境界，就必須具有“求實進取”的精神。

聯想天條是在聯想早期創業時就已形成、全體聯想人必須遵守的制度，這些年來一直在不折不扣地執行著。它的具體內容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業”、“工薪保密”。

所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業其管理都會有其風格和特點。那么，聯想電腦公司的管理風格是什么呢？是：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體干部會上概括的。

認真：首先是精益求精，對做的事情反反復復看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對得起我們的客戶；其次是要刨根問底，對出現的問題要追尋根結、考慮如何根治（投述處理三原則）

嚴格：建立“嚴管理嚴處罰”機制。首先要有明確的要求；其次要嚴格要求和管理，沒有對人嚴格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強的上進心；再次要嚴格對人就要先嚴格律己，要起表率作用。

主動：主動接受任務，發生問題首先主動檢討自己，要有主動發現問題的能力，還要主動完美的要求。

高效：首先要有明確的工作計劃和進度要求；其次要有明確的文件答復時間；再次零等待的工作作風：一是不能等待環境條件足夠了才去做事，要有沒有條件創造條件也要上的精神，二是在責任界限不清我們能做的事情，主動把它做了。

認真、嚴格、主動、高效既是對全體干部的要求，同時也是對全體員工崗位工作的要求。

我們在工作中難免會遇到困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責任，也是權利。公司對每位員工所反映的問題將及時予以調查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協調解決的問題，楊總親自總結了溝通四步驟。這四個步驟：一是“找到責任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關鍵崗位協調解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關鍵崗位進行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。

第五節、“五個轉變”

五個轉變是98財年初公司管理模式發生重大變革后，公司向全體干部員工提出的要求。這五個轉變是：

一，由被動工作向主動工作轉變，即由過去按照上級指令被動工作，轉變為以目標為導向主動地推進工作；

二，由對人負責向對事負責轉變，即由過去對上級負責，轉變為對崗位職責和工作目標負責；

三，由單向負責向多向負責轉變，即由過去只對直接上級負責，轉變為對廣義的“客戶”（內、外）負責； 四，由封閉管理向開放管理轉變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉變為以目標為導向進行資源協調管理；

五，由定性管理向定量管理轉變，即由過去不規范的隨機管理轉變為進行目標、考核、流程的精細化地定量管理。

要實現這五個轉變，最根本的是要樹立起“以目標為導向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責到底”的觀念和意識。

聯想集團的企業文化案例分析篇六

聯想企業文化問題分析報告

梁天馳 09114118

聯想（lenovo）集團成立于1984年，是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原ibm個人電腦事業部所組成。公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等電子產品。

2005年5月1日，聯想集團有限公司與ibm宣布，聯想完成了對ibm全球個人電腦業務的收購。聯想以6.5億美元現金和6億美元的聯想股票成功收購ibm pc業務部，成為迄今為止中國it界國際化的最大手筆。然而，高管間的文化沖突、金融危機使得聯想集團陷入了巨大的危機當中。

首先最明顯的就是其執行力大受影響。例如，聯想消費類pc業務發展的戰略在2007年之前就開始制定，但具體執行卻是在2007年末，比競爭對手足足慢了1年之久。而經濟危機到來時，聯想商用pc業務首當其沖受到了沖擊，但消費pc業務卻沒有隨著消費類電腦市場的火爆行情水漲船高。這對致力于發展全球業務的聯想集團來說無疑是一個重大失誤。

然而聯想的悲劇不僅如此，到2008年11月，聯想第二季度財報顯示，公司利潤下滑70%，外部環境也日益惡化。2009年1月8日，聯想集團宣布了國際化以來最大一次的重組，此后的第一季度在全球削減2500個工作崗位，并計劃在2009年期間將高管的薪酬福利降低30%到50%；大中華及俄羅斯區和亞太區合為一個大區，以降低運營成本。2009年2月5日，聯想集團發布2008

財年年報，全年凈虧2.26億美元，這成為聯想成立25年以來最大的一次虧損。

對于聯想虧損的問題，人們有很多種不同的解釋。但無論怎樣解釋，聯想在并購ibm后所產生的內部文化沖突是最重要的根源之一，這是不容置疑的。例如，在開會的時候，中國員工除非領導點名，否則很少發表自己的看法；而且不發言并不代表同意會議的決定，總是會后再溝通。外國人則不同，喜歡主動發言，會上不說就等同默認會議的結果；開會的時候沒有上下級關系，與會者一律平等，不需要揣測領導的想法。這種文化上的沖突對于聯想來說無疑是致命的。

當兩個來自不同文化背景的公司融合在一起時，首先面臨文化沖突的就是信任問題。因為兩方對于對方是怎樣想的、怎樣做的、要做什么都不夠了解，因此他們必然會帶著不信任的眼光來看待對方。舉個例子，根據華爾街日報的披露，直到07年12月份，聯想的高管們還不得不在加州開會討論高管間信任度的問題。經過兩天的唇槍舌劍后才達成一致：禁止“背后下套”，并為高管會議制定了新的規則——西方管理者每人的發言時間將被限制在5分鐘，中國高管則可以講10分鐘，而且中途不得被打斷。

一個公司內部缺乏信任的企業必然無法在瞬息萬變的市場環境當中生存下去，所以解決企業內部的信任問題是解決這次危機的重中之重。

聯想和ibm分別來自中國文化圈和美國文化圈，其不同的文化背景中不同的權利差距指數和個人主義指數等數據表明其內部同級之間和上下級之間的溝通也是亟待解決的問題。

在ibm公司中，上下部門只有分工差別而沒有地位差距，人與人之間的溝通障礙很小。為了更好地聽取員工的意見，ibm設立了四種雙向溝通渠道：與高層管理人員面談；員工意見調查；直言不諱；申訴渠道。ibm稱其為“門戶開放”政策，每一名員工都可以通過這四種渠道隨時向上級反映問題，對上級的決定提出自己的意見。

而聯想曾經是國有企業，現在仍有政府參股。聯想與政府的聯系使得其內部溝通必然受到“官本位”思想的影響。其具體體現在開會討論時下級要千方百計的揣摩上級的想法，以免與上級的想法相悖；對于上級的決定，下級要無條件服從等。

這種溝通文化上的差距使得很多美國員工無法適應新企業的環境。有報道稱，有不少聯想在美國招聘的有美國教育背景的中國員工和接手的前ibm 員工在為聯想工作三個月后紛紛辭職。

“以人為本”是ibm企業文化的精髓，這也體現了美國民族文化推崇個人主義的特點。在ibm 公司里沒有自動晉升與調薪，晉升調薪靠工作成績而定，和學歷、供領、職位都無關。ibm尊重員工的個人利益，重視他們的價值和人性需要，“從不因錢而失去一位好職工，任何一位付出辛勤勞動的員工也不會因為得不到適當的物質獎勵而感到失望。”其次，自由的工作環境也是ibm 企業文化的一大特點，員工都習慣于美國硅谷那種靈活松散的工作作風。ibm的人才理念中指出公司需要“野鴨子”——被馴化的野鴨子就失去了它的野性。ibm視每一位員工為公司增值的重要財產，讓他們在這影響世界的公司中獨當一面。ibm就是要千方百計地避免馴化員工，給員工寬松自由的工作環境，讓他們發揮個性。

聯想文化中也一直強調以人為本的原則，但是實際操作中卻并不都是這樣，聯想管理理念最突出的特點是規范、標準、紀律嚴明。被媒體稱為“教父”的聯想創始人柳傳志一直提倡聯想的“家文化”，就是“老一代企業家像家長一樣以強大的管理權威成為企業的象征和勿庸置疑的權力制高點，所有的人就像家族成員一樣感受‘慈父’關懷的同時，必須服從‘嚴父’的教誨和權威，不僅對成員的工作進行管理，對員工個人行為也進行細致的關注和規范。”柳傳志隱退后對聯想接班人楊元慶的態度也是如此，“這種關系甚至會在公開的財經媒體上表現，里外透露著柳傳志對于楊元慶的動靜取向的強勢裁判者的角色。”。而楊元慶接任后也獨攬大權，“現在聯想集團的副總裁們大部分是他一手帶出來的子弟兵，整個公司主要規章體系都是他親手制訂。楊不太受其他人意見影響。”對新員工的培訓，聯想形象地稱為“入模子”。“它的原理是不管你原來是方的還是圓的，到我這來就用一個統一的模具，強行壓制成一模一樣的一堆坯子來。雖然ibm以及其他大多數外企也會對新員工進行培訓，但它們主要是以技能培訓為主。聯想對員工的嚴格要求無孔不入，連什么時候可以換夏裝，都要由公司發文決定，“一切行動聽指揮”，公司沒有發文，再熱也要堅持制度。違者，罰款十元，還要通報批評 j。這種嚴格的量化管理可操作性強，整齊化一的要求強化了員工的集體意識，但又在一定程度上抑止了創新精神，公司工作氛圍過于僵化。值得擔心的是，當聯想注入ibm pc業務部的新血液變身新聯想后，聯想的這套管理模式還能否適用于一直把人權和個人利益視為生命的美國員工？

對于以上的文化問題，我認為解決應該經過以下幾個步驟：

首先是將文化上的沖突暫時擱置一旁，采取一系列措施穩定人心，使員工先

將精力放在工作上，而不是整天將精力放在恐慌和不安上。與此同時，不斷觀察和思考兩方文化的優缺點，對新企業所要采取的文化有一個清晰而明確的定位。

其次可以在保證整體穩定的條件下，以最明確的態度，對文化沖突的核心問題也是員工最關心的問題進行改革，包括每個員工的去留問題、每個員工應該做什么、不應該做什么、什么是公司鼓勵做的、什么是公司不提倡的等等，務必要讓每一個員工對自己有一個最明確的定位。

最后在解決了最核心的問題之后，再回過頭來一邊發展一邊解決工作中暴露出來的其他的細節問題。