隨著個人素質的提升，報告使用的頻率越來越高，我們在寫報告的時候要注意邏輯的合理性。那么，報告到底怎么寫才合適呢？下面是小編為大家整理的報告范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

企業(yè)案例分析報告篇一

第一段：引言（概述企業(yè)文化的重要性和案例分析的目的）

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是組織成員共同的信仰、價值觀和行為準則的集合體。它對于企業(yè)的發(fā)展和員工的積極性起著重要的影響。針對企業(yè)文化的案例分析，可以幫助我們更好地了解和掌握企業(yè)文化的形成和發(fā)展過程。通過對某些企業(yè)文化案例的分析，可以從中獲取經驗和教訓，為我們今后的工作提供參考和借鑒。

第二段：案例一的分析和心得體會

以某知名跨國公司為例，該公司以創(chuàng)新、進取和開放的企業(yè)文化為基礎，不斷推動自身的發(fā)展。在分析該公司的案例過程中，我們發(fā)現企業(yè)文化的形成與領導者的思想和行為密切相關。這個公司的創(chuàng)始人一直秉持著鼓勵和支持員工持續(xù)學習和創(chuàng)新的理念，通過引領和激勵員工，推動企業(yè)文化的形成。這給我們提供了一個重要的啟示：領導者的思想和行為對企業(yè)文化的塑造起著至關重要的作用。只有當領導者本身具備積極向上的價值觀和行為準則，才能帶領員工一起推動企業(yè)文化的發(fā)展。

第三段：案例二的分析和心得體會

以某國內知名保險公司為例，該公司一直倡導著以客戶至上和共享共贏的企業(yè)文化。通過案例分析，我們發(fā)現企業(yè)文化的傳承和發(fā)展需要具備良好的內外溝通機制。該公司通過定期組織內部培訓和外部交流，不僅提高了員工的業(yè)務能力和服務意識，也加強了內外部部門之間的協(xié)作和合作。這告訴我們，企業(yè)文化的傳承和發(fā)展要跳出組織內部的狹隘視角，積極與外界進行交流和合作。只有通過與客戶、供應商和其他利益相關方的有效溝通和互動，企業(yè)文化才能與時俱進、不斷發(fā)展。

第四段：案例三的分析和心得體會

以某創(chuàng)新企業(yè)為例，該企業(yè)一直以鼓勵員工創(chuàng)新和自主創(chuàng)業(yè)為企業(yè)文化的核心要素。通過案例分析，我們發(fā)現企業(yè)文化的建立和發(fā)展需要注重激勵和獎勵機制的設計。該企業(yè)通過設立創(chuàng)新獎勵制度，將員工的創(chuàng)新成果與經濟利益進行直接掛鉤，激發(fā)了員工的創(chuàng)新熱情和積極性。這給我們帶來一個重要的啟示：企業(yè)文化的建立不僅僅是制度和政策的制定，更需要從經濟、社會等方面提供全方位的激勵和支持。

第五段：結論（總結案例分析的重要性和企業(yè)文化的作用）

企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力之一，只有通過深入的案例分析，才能更好地了解和掌握企業(yè)文化的形成和發(fā)展的規(guī)律。通過對企業(yè)文化案例的分析，我們可以得出一些重要的結論和啟示：首先，領導者的思想和行為是企業(yè)文化形成的核心驅動力；其次，良好的內外溝通機制有助于企業(yè)文化的傳承和發(fā)展；最后，激勵和獎勵機制的設計對于企業(yè)文化的建立至關重要。只有不斷深化企業(yè)文化的研究和實踐，才能推動企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力支持。

企業(yè)案例分析報告篇二

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業(yè)績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。

評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業(yè)績高低的評價比例進行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。

(1)運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題?

行政方法的實質是通過行政組織中的'職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。

(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎?

a.群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度;

b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異;

c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效;

d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

企業(yè)案例分析報告篇三

視頻網站當年的三杰之一，優(yōu)酷，土豆和酷6。其中優(yōu)酷的古永鏘，和酷6的李善友都是搜狐系，土豆王微是文藝青年。一度風風火火。

失敗的教訓:路線之爭的犧牲品

在被酷6手骨時間僅僅過去一年，酷6網掉隊了。創(chuàng)始人離職，虧損逐年變大，血腥大裁員……陳天橋派駐的酷6新ceo施瑜公開表示:“酷6從此不再購買長視頻版權，包括電影和電視劇等，將關注于社區(qū)化、ugc(用戶生成內容)和短視頻。”

在李善友離職，盛大大規(guī)模清理了創(chuàng)始團隊之后，陳天橋與李善友就酷6網的發(fā)展戰(zhàn)略產生的分歧浮出水面。陳天橋希望酷6的發(fā)展方向是“視頻資訊新聞”，而李善友則更希望堅持購買正版版權的“大片模式”，最終不歡而散。

視頻行業(yè)一向以“燒錢”著稱，盛大在酷6身上已經投入了將近兩億美元，卻顆粒未收。而這或許正是促使酷6轉型的最直接原因。燒了兩億美元，落得個尷尬轉型。管理方與創(chuàng)始人，理念不同，企業(yè)就不會有正確的方向和終點。

后續(xù)發(fā)展:創(chuàng)始人李善友去了中歐成了創(chuàng)業(yè)導師，微博名“老李飛刀”，金盆洗手，退出江湖。酷6的命運就和盛大的命運一樣;一只在溫水中的.青蛙。

企業(yè)案例分析報告篇四

引導語：6s管理活動，是一個循序漸進的過程，人的習慣也不能一下子就能改變的。下面是小編為你帶來的企業(yè)6s管理案例分析，希望對你有所幫助。

浙江省某民營企業(yè)老板姓李，他20歲那年開始做小工幫人家送貨，后來做起小生意，當時適逢內衣制造業(yè)迅猛發(fā)展起來，他就選擇了做內衣的加工。于是，家里的親朋好友前來幫忙打理，工廠越做越大，員工人數達500多人;李老板本應該開心，可他犯愁了——工廠應該賺錢才對，可是除去開支、每年銀行的貸款所剩無幾。他自己每天都忙忙碌碌工作，工廠根本沒有什么進展，企業(yè)要做大他就更沒信心了。

分析：1工廠管理上有問題嗎?表現在那些地方?

2如何改善?

3企業(yè)的競爭力是什么?

4如何強化執(zhí)行力?

2、各車間的成品、不良品、半成品及原料到處亂放，無標識，無區(qū)分，有時候出貨時少數量，找不到，出貨后又冒了出來，讓人哭笑不得。

3、機修師傅的工具和員工的工具隨地亂放，常常遺失，又申請購買。有時工人常常吵架，懷疑有人偷竊。

5、在車間現場，私人物品到處亂放，衣服、雨傘、梳子等有放在機器內，放在窗戶上。

6、在車間，有的工人打電話，有的聽收音機，有的干脆就把耳機插在耳朵內，不取下來。

7、地面很臟，天花板上的蜘蛛網聯(lián)成一遍，出貨的電梯門敞開，曾經還發(fā)生事故。

8、員工士氣不振，管理人員都說管理太難，員工太刁，人員不好處理。

9、許多管理人員說，這些都是小問題，能出貨，客戶的錢能收回就好。

10、更讓人心煩的是，出貨老是延期，產品質量無法控制，客戶抱怨加大，成本增加，產品價格又下降。

1、人生病了，就要治療，長期不治療的話，可能病倒就要住院;鍋爐、蒸氣爐等自然壽命短，影響生產，無法保證客戶的交貨期。

2、工廠接到客戶的訂單，沒有任何計劃和排單生產，從板房、裁床、縫制車間、包裝車間，沒有任何統(tǒng)計數據，最多只是員工的計件數量，如果你問車間主任，今天的生產量是多少?他不知道。這樣一來，只能出貨的時候，通宵達旦加班、加班。產品質量得不到保障，也不能按時出貨。

4、在現場管理方面，廢布頭、線屑到處有，有的還作為搽手布和墊腳布，有沒有想過，工人的潛意識是如何看待我們的產品。正如有的人說，內衣廠不穿自己做的衣服，食品廠不吃自己做的食品，也就不奇怪了。

2、要有制度，企業(yè)小靠的是人情，做大點靠的是制度，再大點是做文化。要規(guī)劃自己的組織結構，明確各自職責，一定要清晰和細膩。作業(yè)指導書、質量標準、各部門的工作銜接要理清。

3、要有監(jiān)督機制，凡事要有計劃，要執(zhí)行，并監(jiān)督是否有效的執(zhí)行，企業(yè)的執(zhí)行力不行，管理人員無責任心，一定要培植。

4、要數據化，每天的生產數量及質量要有統(tǒng)計報表，要分析，要改善、并要做預防措施。沒有數據，無法管理好自己的工廠。

1、推進6s管理的基本原理

心態(tài)變則意識變，意識變則行為變，行為變則性格變，性格變則命運變。

2、推行步驟

階段

步驟

具體作業(yè)內容

準備階段p

第一步

高層承諾、做好準備

第二步

成立6s管理推進領導小組

第三步

6s管理推行方案

第四步

宣傳造聲勢、教育培訓

實施、評價階段dc

第五步

局部推進：

1、現場診斷

2、選定樣板區(qū)

3、實施改善

第六步

全面啟動：

4、區(qū)域責任制

5、制定評價標準

6、評價診斷、檢查監(jiān)督和考核

7、進行6s管理評比、競賽

鞏固階段a

第七步

維持6s管理成果(標準化、制度化)

第八步

挑戰(zhàn)新目標

3、局部地推進6s管理

局部推進6s管理，又分為四個階段：

(1)現場診斷

(2)選定樣板區(qū)

(3)實施改善

(4)確認效果

4、全面推進

(1)改善布局

(2)規(guī)劃生產現場

(3)改善物流

(4)減少搬運

(5)精簡業(yè)務

(6)會議的6s管理

(7)文件資料的6s管理

5、6s管理考核及競賽

1.改善和提高企業(yè)形象

整齊、整潔的工作環(huán)境，吸引了顧客，讓顧客心情舒暢;同時，由于口碑的相傳，企業(yè)成為其它公司的學習榜樣，從而能大大提高企業(yè)的威望。

2.促成效率的提高

良好的工作環(huán)境和工作氛圍，再加上很有修養(yǎng)的合作伙伴，員工們精神集中，認認真真地干好本職工作，大大地提高效率。

3.改善零件在庫周轉率

需要時立即取出有用的物品，供需間物流通暢，極大地減少那種尋找所需物品的時間，有效地改善零件在庫房中的'周轉率。

4.減少直至消除故障，保障品質

優(yōu)良的品質來自優(yōu)良的工作環(huán)境。工作環(huán)境，通過經常性的清掃、點檢和檢查，不斷地凈化工作環(huán)境，有效地避免污損東西或損壞機械，維持設備的高效率，提高生產品質。

5.保障企業(yè)安全生產

整理、整頓、清掃，做到儲存明確，工作場所內都保持寬敞、明亮，通道暢通，地上不擺設不該放置的東西，工廠有條不紊，意外事件的發(fā)生大為減少，安全有了保障。

6.降低生產成本

企業(yè)通過實行或推行6s管理，極大地減少人員、設備、場所、時間等這幾個方面的浪費，從而降低生產成本。

7.改善員工的精神面貌，使組織活力化

明顯地改善員工的精神面貌，使組織煥發(fā)一種強大的活力。員工都有尊嚴和成就感，對自己的工作盡心盡力，并帶動改善意識形態(tài)。

8.縮短作業(yè)周期，確保交貨

通過實施整理、整頓、清掃、清潔來實現標準的管理，企業(yè)的管理就一目了然，使異常的現象很明顯化，便與及時處理，從而使作業(yè)效率提高，作業(yè)周期相應地縮短，確保交貨日期。

一、現場大有改進。

各物件都定置定位，且堆放整齊，各物品標記明確，通道暢通無阻。

二、員工的素質有所提高。通過6s管理活動，使員工學到了很多知識，逐步養(yǎng)成按規(guī)范行事，按規(guī)定操作的習慣，并且能監(jiān)督別人的行為。

6s管理活動，是一個全員的活動。它不是一個人或是一個部門的事，而是我們每一個員工都要參加的整體活動。

需要有一個過程，它要求我們不斷的創(chuàng)新、不斷的監(jiān)督考核、不斷的pdca循環(huán)，讓6s管理在現在、在將來不斷精益求精，促進企業(yè)經濟效益的持續(xù)增長。

企業(yè)案例分析報告篇五

就是把內心對酒店真摯的愛化作愿意把自己的一切貢獻給酒店未來與發(fā)展的力量。作為中層管理干部，自己的一言一行都要從維護企業(yè)的形象與大局出發(fā)，時刻樹立“企業(yè)光榮我光榮，企業(yè)衰敗我可恥，我為企業(yè)爭光榮”的意識；就是要把企業(yè)當作自己名副其實的家，真正成為家庭中負責任的一員，而不是旁觀者。想家庭之所想，急家庭之所急，就是要全力以赴做好本職工作。做好本職工作的前提是領導員工的基礎。榜樣的力量是無窮的，喊破嗓子不如干出樣子。所以中層管理干部必須嚴于律已，率先垂范。凡事想在前，做在先。吃苦在前，享受在后。

二、對領導講負責

首先要認真貫徹企業(yè)領導班子的管理意圖。踏實工作，一步一個腳窩。不能上有政策，下有對策，我行我素；主動當好領導工作上的左膀右臂，起到參謀助手作用。要多提建議，少發(fā)牢騷；多當助手，少袖手旁觀；工作要到位，而不是越位；齊心協(xié)力唱大戲，眾人劃槳開大船，就是要創(chuàng)造性地完成各項工作任務。要把酒店的方針政策與部門的實際結合起來，開創(chuàng)出自己部門特色的工作思路與辦法。不能教條主義、本本主義，更不能我行我素。要善于在貫徹中總結經驗與教訓，在落實中尋求創(chuàng)新與發(fā)展。

三、對員工講尊重

就是正確認識與處理好管理干部與員工之間的關系。管理干部首先自己是努力工作者，是體能與智慧的出色者，是各方面的模范，是員工智慧的開發(fā)者，應成為員工的導師；其次，管理干部是帶領員工完成任務的帶頭人。能否帶出一支好的隊伍是衡量管理干部能力與水平的主要標志之一；多征求員工意見，不壓制員工思想。要把員工鍛造成團結進取、務實創(chuàng)新、招之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的堅強隊伍；善于調動起員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，靠團結凝聚人心，積蓄力量。一個團結的集體，就是一個打不垮、撕不爛、摧不毀的鋼鐵長城。管理干部要善于團結每一位員工，實現員工間心往一處想，話往一處說，勁往一處使，事往一處辦。所以要利為員工謀，情為員工系，權為員工用。

四、對協(xié)調講原則

就是凡事必須首先堅持原則。原則是規(guī)范，是制度。不講原則，就會管理混亂。違背原則，就是出賣企業(yè)利益。在堅持原則的前提下，在方式方法上靈活運用，實現目標是最終目的。由于我們的服務對象是有思想、有意識的人，每個人的思想、行為都是千差萬別的，所以要因人而異，要有針對性地開展協(xié)調工作。

五、對工作講求真務實

就是要全面落實各項管理措施。措施是銀，落實是金。無論多么好的措施，如果得不到全面地貫徹，也不能稱其為好。關鍵是認認真真、扎扎實實。管理中每一個環(huán)節(jié)都要落到實處。不要放過細枝末節(jié)。千里之堤，潰于蟻穴。對細節(jié)萬萬不能馬虎大意。四與五酒店的真正差別就是細節(jié)，現在有的酒店把管理理念定為“細節(jié)、細節(jié)、還是細節(jié)”，足見細節(jié)管理的重要性。

做好了這五對五講，才能當好領導的左膀右臂，才能當好員工的知心人，成為一個合格的御泉灣中層管理干部。

企業(yè)案例分析報告篇六

從開始，上海煙草(集團)公司為規(guī)范市場經營行為，增強市場競爭能力，逐步構筑電子商務平臺，將價值鏈上的工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和零售客戶緊密相連，重構價值流程，以最快速度、最大限度地滿足市場需求，從而產生了很好的經濟效益和社會效益。

對于企業(yè)來說，開展電子商務并不僅僅意味著建網站，宣傳企業(yè)的產品和形象，也不僅僅是網上賣產品，實際上，完整意義上的企業(yè)級電子商務是利用以網絡為核心的信息技術，進行商務活動和企業(yè)資源管理，它的核心是高效率地管理企業(yè)的所有信息，幫助企業(yè)創(chuàng)建一條暢通的信息流，并通過高效率的管理、增值和應用，把客戶、工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)連接在一起，從而以最快的速度、最低的成本響應市場，及時把握商機，不斷提高和鞏固競爭優(yōu)勢。因此，只有將管理思想、技術、業(yè)務流程有機地結合在解決方案中，電子商務才能走上正軌。

為此，上海煙草(集團)公司以創(chuàng)新卷煙營銷管理手段為突破口，將其融入電子商務的解決方案中，從而達到方案設計的初衷：以顧客為中心，達到控制市場的最終目標。通過仔細研究、再三論證，最后確定了在電子商務環(huán)境下，以創(chuàng)新管理手段和措施為基礎的整體解決方案。

(1)實施全市卷煙銷售開單的電腦聯(lián)網。將卷煙銷售開單全部納入上海卷煙銷售網絡的電子商務系統(tǒng)，實現進、銷、存數據的電腦處理和全市聯(lián)網，并按日進行匯總。通過系統(tǒng)的各種設置體現營銷策略，及時搜集市場銷售信息，加快企業(yè)對市場的反應速度，大幅度減少以前在卷煙銷售中存在的各種不規(guī)范因素，使上海卷煙市場真正做到“由我管理、受我調控”。

(2)利用計算機進行全市零售客戶分層次的劃區(qū)域供應。上海卷煙銷售網絡實行分層次管理，不得跨區(qū)經營。對于新加入網絡的零售客戶，在經過貿易中心的審核后，由貿易中心對該零售客戶所在區(qū)域的商業(yè)企業(yè)進行授權，將該零售客戶數據分配至相應的數據庫中。

(3)統(tǒng)一全市的卷煙批發(fā)價格，并定期發(fā)布全市卷煙的零售指導價。上海煙草貿易中心實行全市統(tǒng)一的卷煙銷售網絡批發(fā)價格，并發(fā)布全市卷煙的零售指導價。通過統(tǒng)一批發(fā)價格，避免了惡性價格競爭;通過發(fā)布零售指導價，保護了卷煙零售客戶的利益，同時也保護了消費者的利益。

(4)實施以“銷售預測”為核心的配送服務。利用數據庫中儲存的歷史銷售數據對每個網點分品牌設立銷售周轉數，即以一周為一個銷售周期，每個周期期初配送時，補足網點10天的貨源。系統(tǒng)內存儲了每個零售客戶每個品牌的周轉數，每個周期只要輸入商店的庫存數，系統(tǒng)即可完成所有的銷售業(yè)務流程。

電子商務與傳統(tǒng)商務差別很大，成功的電子商務所要求的系統(tǒng)與傳統(tǒng)網絡是完全不同的，企業(yè)需要高性能、高穩(wěn)定性的網絡架構，以維持強度和風險極高的電子商務運轉。

對于卷煙銷售電子商務系統(tǒng)來說，它不但需要額外的存儲和計算能力，更需要要求極高的安全性及身份認證，因為其中存儲著整個卷煙銷售網絡的客戶資料、銷售數據，一旦遭到破壞，勢必影響整個上海卷煙市場的正常運作。因此，如果采用普通的internet作為數據傳輸平臺，公司將不得不花費大量人力、物力密切監(jiān)視網絡的運行，了解電腦病毒的最新情況，并需備有處理潛在問題的工具，包括探測黑客的軟件，限制或監(jiān)視用戶進入非法授權網站的軟件以及病毒掃描軟件。

據此，企業(yè)有關技術人員共同制定了基于上海卷煙銷售網絡的電子商務網絡結構：聯(lián)合全市各區(qū)縣的卷煙零售客戶組成以上海煙草貿易中心為核心，通過ddn網絡和tcp/ip通信協(xié)議連接的、遍布全市的、一體化的b2b局域網絡。該網絡根據業(yè)務管理的層次結構，建立三層數據結構的體系，貿易中心以兩臺rs/6000為數據庫服務器，互相備份，通過網絡實現分級管理、信息共享;針對應用面廣、維護困難等問題，運用ntfs文件管理技術，把實際運行啟動時的程序目標代碼安裝在服務器上，各站點機利用ntfs共享服務器上的應用程序，實現程序更新和升級。在此基礎上，上海煙草貿易中心又開發(fā)了電子商務軟件，該系統(tǒng)運用informix大型數據庫，采用windowsnt作為網絡平臺，newera為開發(fā)工具，旨在按照現代化管理要求，充分利用計算機管理的科學手段，通過計算機軟件的統(tǒng)一設計、統(tǒng)一開發(fā)，實現全市零售客戶與企業(yè)聯(lián)網的目標。根據業(yè)務需求，系統(tǒng)共有23個子系統(tǒng)、110個功能模塊，實現整個卷煙銷售領域的信息化建設;系統(tǒng)還實現了與專賣管理系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)、上海卷煙廠成品倉庫管理系統(tǒng)以及用友財務管理系統(tǒng)和金稅業(yè)務系統(tǒng)在應用和信息方面順暢的連接。

企業(yè)案例分析報告篇七

工管1001班 方亞南10414100134

答：1海爾企業(yè)文化的核心是創(chuàng)新

2企業(yè)領導人的關注和重視

3全員的普遍參與和認同

4繼承中華民族優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化

5借鑒西方文化的管理經驗

6組織是保障

7一切以經濟建設為中心

8企業(yè)文化與時俱進，不同時期做法有異

答：1堅持“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)價值目標

2遵循“真誠到永遠”的社會服務宗旨

5營造積極向上的人文氣氛

6遵循“知行合一，行之惟難”的思維定式

企業(yè)案例分析報告篇八

麥德龍集團是歐洲第三大、世界第五大貿易和零售集團。目前麥德龍集團擁有眾多品牌和6個獨立的銷售業(yè)態(tài)，總部位于德國杜塞爾多夫市，連鎖店分布在全國28個國家，遍布歐洲、非洲和亞洲，2002年營業(yè)額高達515億歐元，員工超過24萬人。現擁有麥德龍現購自運制商場450家、real超大型超市281家、extra超市486家、media market/saturn 電器店401家、praktiker 家居店342家、kaufhof 百貨商場149家、其他銷售業(yè)態(tài)219家。麥德龍在中國的良好銷售業(yè)績主要得益于它采取的正確的競爭戰(zhàn)略，也就是低成本集聚戰(zhàn)略，這主要反映在其目標市場的選擇和低成本的運作上。

一、“有限顧客論”

麥德龍集團在目標市場的選擇上奉行“有限顧客論”。麥德龍集團在全球有多種經營模式，如百貨商場、大型超市、超級市場、專業(yè)店、倉儲式會員店、大型裝飾建材商場等。經過對中國市場長達6年的市場調研，麥德龍率先在中國引入了倉儲式會員店。這種業(yè)態(tài)的主要顧客是小型零售商，他們對采購的要求是數量少、品種多，以有限的資源形成較豐富的商品結構，目前中國還較缺乏能滿足這樣的批發(fā)機構。據統(tǒng)計，上海地區(qū)商業(yè)系統(tǒng)中，從業(yè)100人以下的企業(yè)占97%，資金在100萬元以下的企業(yè)占92.5%，市場潛力很大，具備實行目標集聚戰(zhàn)略的市場條件。麥德龍為“有限顧客”提供高品質服務的主要做法有：

第一，直接為企事業(yè)單位、中小零售商、賓館等法人團體服務，顧客一律憑“會員證”入場購物，并可攜帶一名助手入內。

第二，商場的設計、商品的包裝和經營管理都服從于為法人團體服務，并在商品信息和經營咨詢上給予會員單位無償的服務。如每周向會員單位寄送郵報，提供商品特性、質量、規(guī)格和價格等信息，以便于客戶作采購決策。

第三，公司和各商場均設立客戶咨詢服務部門，通過對所收集信息的分析，針對各客戶的經營情況進行業(yè)務咨詢，提供有效的方案，幫助客戶提高業(yè)績。

第四，在周邊競爭對手增加的情況下，麥德龍又推出了重點顧客服務制度，對采購量大的顧客進行特別的跟蹤服務，始終與其保持密切聯(lián)系。

另外，公司嚴格執(zhí)行會員制，不允許社會個人入會，也不允許非會員進商場購物，以維護會員利益，維持正常的經營秩序。

二、“有限利潤論”

麥德龍集團的“有限利潤論”保證了其低成本戰(zhàn)略的實施。公司以“低成本、低售價、低毛利、高銷售、高標準”為指導思想，爭取以市場最低價格銷售商品，同時確保產品質量，從而充分照顧顧客的利益。商場擬定一個合理且較低的利潤指標，這個利潤指標呢相對穩(wěn)定，不輕易加價減價，也不會隨市場的動蕩大起大落，在保證自己的較低利潤的同時確保客戶的利潤。這種“有錢賺”的雙贏理念贏得了客戶的信任，獲得了一大批穩(wěn)定、忠誠的客戶群。

1麥德龍集團能長期保持成成本。低售價的原因來自于以下幾個方面：

（一）實行c&c制以降低成本

c&c（cash & carry）中的cash 即現金結算，即顧客可用現金購物，工廠用現金供貨。公司與工廠結算時間為1周至30天，由于其守信譽，不拖欠，能保證資金回籠，因此與供貨方保持著良好的關系。carry即自運自送，商品由工廠送貨上門，超市為開車購物的顧客免費提供600個車位。麥德龍是目前國際上最成功和最大的“c&c”制企業(yè)，積累了約30年的專有技術。

c&c制在降低成本方面的作用體現在：

（1）降低資金占用。商品在供應商、麥德龍賣方之間能以最低的成本和最少的資金占用完成流通，風險較小。

（2）降低采購價格。現金支持和麥德龍巨大的銷售網絡對于供應商是一種極大的便利：一是貸出款到，有利于廠家回籠資金投入再生產；二是可依托麥德龍銷售網絡通向廣闊的市場，有利于均衡生產；三是可節(jié)約辦單位拓展市場的人力物力成本。因此，供應商愿以較低的出場價提供商品。

（3）降低商場的運輸成本。公司不設配送中心，廠家直接送貨到商場，商場不需要到廠家提貨和向買方送貨，減少了運輸支出和服務成本。同時，麥德龍沿高速公路開設商場，利用便利的交通條件減少廠家的運輸成本和買方的采購成本，體現出良好的合作理念。

（二）全球化帶來了三大優(yōu)勢

麥德龍經營的全球化使其具有以下優(yōu)勢：

1、強大的議價能力。集團強大的國際背景為其提供了世界范圍內的議價能力。由于采取大批量的銷售方式，導致商品周轉迅速，供應商愿意以較低價格提供商品，實現了一般企業(yè)難以實現的低成本采購。

2、學習曲線效應。學習曲線效應是指，越是經常地執(zhí)行一項任務，每次所需的時間就少；經驗越豐富，付出的代價和成本就越少。麥德龍總部以其長期積累的經驗，把整個企業(yè)范圍的管理、技術、營銷技能結合起來，通過各種形式，為分部培養(yǎng)了大批人才，使一個個新的單元快速形成競爭力，連鎖體系不斷擴大。而隨著規(guī)模的不斷擴大，形成更明顯的學習曲線效應，培養(yǎng)成本不斷減少。

3、經營連鎖化。公司實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一開發(fā)，各個商場分散經營，嚴格實行各級、各崗位的目標責任制和專業(yè)化分工，最大限度地運用資金、場地、時間、人員等各種資源，降低了整體運營成本。

度統(tǒng)一。這套管理信息系統(tǒng)是連鎖經營的核心技術，是實現低成本優(yōu)勢的一個重要能夠來源。其關鍵作用體現在：

1、控制存貨。當商品數量低于安全存量時，eos系統(tǒng)（電子訂貨系統(tǒng)）會自動打出訂單，向供貨單位發(fā)出訂貨通知，從而利于將存貨控制在最合理的范圍，保持了商品的持續(xù)供應，最大限度地降低了流通成本。

2、提供需求信息。超市的產品就是“服務”，這種產品是知識密集型產品，必須與顧客密切溝通，才可能預知顧客需求的特殊規(guī)格。pos系統(tǒng)（時點銷售數據管理系統(tǒng)）能夠通過客戶在終端結賬時的信息，及時詳盡地反映各門店各類客戶的采購頻率和購物結構，從而準確地反映客戶的需求動態(tài)和發(fā)展趨勢，使麥德龍能及時調整商品結構和經營策略，作出快速反映，以降低風險，提高效率。信息技術的發(fā)展和運用使得單品管理和單人管理成為可能。設在德國的麥德龍總部在10分鐘內就可以獲得全球各商場的最新情況。

先進的技術還包括完善的硬件設施。麥德龍在硬件設施上投以巨資，如租用通信衛(wèi)星在全球建立信息網絡，配備計算機在區(qū)域范圍內建立企業(yè)內部管理信息系統(tǒng)，采用先進的條形碼機、冷藏設備、運輸設施、包裝器械等實現作業(yè)自動化，為先進的管理提供了硬件基礎。

三、其他

企業(yè)價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都要求低成本，公司在各個環(huán)節(jié)都進行嚴格的成本管理和控制，如選址于城郊結合部，以降低土地使用成本；采用簡潔使用的建筑外觀設計和內部裝潢，以降低投資成本；嚴格控制采購活動，杜絕場外交易，使進價控制在最低程度；簡捷的組織機構。減少管理人員數量（一個商場只設1名經理，不設副經理）；采用自助式的購物方式，減少銷售員數量和人力成本；根據不同的營業(yè)時間段，采取靈活的用工制度；嚴格控制損耗率，如錫山店的損耗率僅為0.08%，為麥德龍全球之最；不登廣告發(fā)郵報，控制廣告費用以降低商品價格，讓利給顧客；等等。

綜上可見，正是在基礎活動和輔助活動中的各個環(huán)節(jié)實施嚴格的成本管理和成本控制，構成了麥德龍的低成本優(yōu)勢的來源，使其平均價格比一般零售商低15%～30%，形成了令對手難以逾越的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)案例分析報告篇九

(二)定性分析方法

所謂定性分析，就是根據分析者所掌握的資料和情況，憑借分析者的智慧和經驗，對定量分析的結果作出企業(yè)財務狀況優(yōu)劣的分析結論，在此，分析者的判斷能力至關重要。比如，企業(yè)資本利潤率比同行業(yè)其它企業(yè)高，并且歷年呈上升的趨勢。那么，我們就可以得出企業(yè)資本獲利能力較強，發(fā)展前景較好的結論。

當然隨著計算機在會計中的廣泛運用，也可以用建立數學模型來進行財務分析，在此不再詳述。

四、堅持財務分析原則

在進行財務分析時一般要堅持以下原則：

(一)要從企業(yè)實際出發(fā)，實事求是，切忌主觀臆斷。

(二)要全面地看問題，堅持辯證唯物主義觀點，全面剖析企業(yè)的財務狀況，不要孤立、片面的看問題。

(三)要用發(fā)展的眼光看問題，反對靜止的觀點。要注意企業(yè)過去、現在和將來的關系。

(四)定量分析與定性分析結合起來運用，以定量分析為主，定性分析為輔。

(五)要進行財務綜合分析，就是要將企業(yè)營運能力、獲利能力和償債能力分析諸方面納入一個有機整體中，全面地對企業(yè)解剖和分析。目前應用比較廣泛的財務綜合分析方法有杜邦財務分析體系和沃爾比重評分法等。

五、把握財務分析的本質

財務分析是一種手段和過程，是把研究對象，即財務報表的綜合數據分解成不同指標，并從中找出有關的關系，以達到認識企業(yè)償債能力、盈利能力和抗風險能力的目的。同時，財務分析也只是一個認識過程，只能從中發(fā)現問題而不能提供解決問題的方法，而最終解決問題還得由企業(yè)通過自身努力來改進。而且，財務分析依據的主要資料對象――財務報表本身也存在局限性，因為財務報表是會計依據一定的假設而編制的產物，而財務報表由于受到諸多非正常因素的干擾，財務數字極易產生偏差，造成分析者的錯覺，有可能導致分析結論的錯誤，對企業(yè)未來財務政策與財務活動的實施與開展產生負面影響。因此不能完全認為財務報表揭示了企業(yè)的全部實際情況，如企業(yè)潛在的償債能力，就可以用企業(yè)的商標等無形資產來體現，所以剔除財務報表中非正常因素的影響，全面了解企業(yè)的管理水平，準確地掌握財務指標完成的真實情況，對企業(yè)財務狀況與經營成果作出正確的分析和判斷，是財務分析中不容忽視的重要內容。因而可以這樣說，財務分析方法在當前還有其局限性，仍不十分完善，尤其是我國還處在不斷發(fā)展和完善之中。

可以概括地認為：要做好財務分析工作，必須明確分析目的，了解財務分析的一般程序，堅持財務分析的原則，運用正確的分析方法對企業(yè)的財務狀況進行分析，充分認識財務分析的本質及其局限性，為企業(yè)經營管理決策提供可靠的信息和依據，從而作出正確的選擇。

企業(yè)案例分析報告篇十

b醫(yī)院是某省衛(wèi)生廳直管的國家三級綜合性醫(yī)院，是多家大學的教學醫(yī)院，是農村合作醫(yī)療定點醫(yī)院，是城鎮(zhèn)居民醫(yī)保、商保定點醫(yī)院，擁有床位600張，職工900人，其中中高級職稱300人，醫(yī)院設有臨床醫(yī)技科室25個。近年來，b醫(yī)院的硬件水平得到了較大的改善，但大家普遍的感覺是：管理方面問題很多：一方面，多年以來形成的事業(yè)單位的管理方式、思維模式、行為習慣等的影響根深蒂固，改變起來很難;另一方面，醫(yī)療改革、醫(yī)藥分離、事業(yè)單位工資改革等，如一波大潮，正在推著b醫(yī)院向改革的深水區(qū)前進。而對于b醫(yī)院來說，當前急需解決的，是組織和人力資源管理方面的問題。

第五是民營、合資醫(yī)院的進入，對b醫(yī)院的人才形成了一定程度的爭奪，加上醫(yī)院原有人才儲備不足，面臨青黃不接的局面，如再不采取有效措施，該院的專業(yè)地位將岌岌可危。

上述問題積累已久，由此，b醫(yī)院希望借助此次事業(yè)單位績效工資改革的東風，進行一次較為徹底的組織及人力資源管理體系的優(yōu)化工作。

解決方案:

企業(yè)案例分析報告篇十一

對于乳業(yè)而言，要實現產能的擴張，就要實現奶源的控制。為了不喪失奶源的控制，三鹿在有些時候接受了質量低下的原奶。據了解，三鹿集團在石家莊收奶時對原奶要求比其他企業(yè)低。

對于奶源質量的要求，乳制品行業(yè)一般認為巴氏奶和酸奶對奶源質量要求較高，uht奶次之，奶粉對奶源質量要求較低，冰激淋等產品更次之。因此，三鹿集團禍起奶粉，也就不足為奇。

另外，三鹿集團大打價格戰(zhàn)以提高銷售額，以擠壓沒有話語權的產業(yè)鏈前端環(huán)節(jié)利潤。盡管三鹿的銷售額從的74.53億元激增到的103億元，但是三鹿從未將公司與上游環(huán)節(jié)進行有效的利益捆綁，因此，上游企業(yè)要想保住利潤，就必然會犧牲奶源質量。

河北省一位退休高層領導如此評價田文華：“隨著企業(yè)的快速擴張，田文華頭腦開始發(fā)熱，出事就出在管理上。”