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富士康背后冷漠的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響篇一
企業(yè)文化，或稱組織文化（corporate culture或organizational culture），是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡(jiǎn)單而言，就是企業(yè)在日常運(yùn)行中所表現(xiàn)出的各方各面。下面是小編精心整理的富士康背后是冷漠的企業(yè)文化，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
自“馬向前事件”后，今年3月以來富士康廠區(qū)接連發(fā)生六起跳、墜樓事件，這一全球500強(qiáng)之一的企業(yè)深陷“跳門”。富士康這艘龐大的工業(yè)“母艦”，究竟出了什么“故障”？處于輿論漩渦中心的富士康首度打破沉默，9日下午，富士康集團(tuán)媒體辦主任劉坤、富士康集團(tuán)衛(wèi)生部部長(zhǎng)芮新明以及富士康工會(huì)副主席陳宏方，一起接受記者專訪。
首先我們必須承認(rèn)，自殺是個(gè)社會(huì)性的問題，員工日常生活經(jīng)受的干擾并不單一，導(dǎo)致員工尋求自殺的因素有很多。但也有一點(diǎn)不容回避，尋死作為一種精神解脫，必然要經(jīng)歷一番激烈而痛苦的艱難選擇過程，而在內(nèi)心深處暴發(fā)的生與死的激烈斗爭(zhēng)，常常會(huì)表現(xiàn)出許多異常的征兆，為營(yíng)救工作提供了機(jī)遇和空間。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和工友們的責(zé)任在于，當(dāng)員工陷入生死困境而不能自拔的時(shí)候，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)蛛絲馬跡，作出科學(xué)判斷，迅速伸出援手，將他們從死亡線拉回來，拯救脆弱的`生命，化險(xiǎn)為夷。
富士康集團(tuán)工會(huì)副主席陳宏方認(rèn)為，富士康在深圳共有31萬是普工，其中大多數(shù)是80后、90后的。這部分群體自我維權(quán)意識(shí)很強(qiáng)，沉迷于網(wǎng)絡(luò)的虛擬空間，很少與身邊的同事溝通。加之在分配員工宿舍時(shí)人員居住比較混亂，一個(gè)宿舍內(nèi)的人員往往是好幾個(gè)部門的人，他們之間往往缺乏共同語(yǔ)言，缺少一個(gè)聯(lián)系的紐帶。員工所面臨的孤獨(dú)與無奈，完全可以想象。
據(jù)介紹，最近頻發(fā)的跳傷亡事件中，事發(fā)員工年齡絕大部分在18到23歲之間，只有一名是28歲。這些員工上崗時(shí)間絕大部分在六個(gè)月之內(nèi)，有一些進(jìn)廠還不到一個(gè)月。新員工剛進(jìn)廠沒多久就出事，暴露了富士康的之“冷”，管理制度是冷冰冰的，工作緊張得令人窒息，業(yè)余文化生活簡(jiǎn)單枯燥，員工缺乏必要的人文關(guān)懷和心理援助，再加上難事而又寡助無援，難免會(huì)一時(shí)想不開而尋短見，富士康在管理和企業(yè)文化方面確實(shí)有需要“檢討”的地方。
而眼下真正需要深刻“檢討”的則是，富士康內(nèi)部管理制度的冷酷與人情世故的冷漠。孫丹勇跳之后，曾有人注意到其他員工的冷漠反應(yīng)，并將那種沒有同情和憫惜的心理稱之為“狼性化管理”所導(dǎo)致的自私和偏激。也曾有記者通過深入采訪后，直截了當(dāng)?shù)嘏u(píng)富士康就是“血汗工廠”。而對(duì)于今年1月以來接連發(fā)生六起墜樓傷亡事件，富士康則一直選擇了沉默，直到4月9日下午，處于輿論漩渦中心的富士康才首度直面媒體做出檢討，與其說是反應(yīng)遲鈍，不如說是對(duì)員工生命的冷漠。據(jù)富士康集團(tuán)媒體辦主任劉坤證實(shí)，最近的多起跳事件，事先均有一定的征兆。“其中某跳女工，因?yàn)槔相l(xiāng)朋友調(diào)到其他園區(qū)工作，之前已在宿舍哭了兩天，但其他舍友和朋友沒及時(shí)把這情況反映給公司。”當(dāng)一些員工有某種傾向的時(shí)候，而企業(yè)沒能夠及時(shí)把悲劇阻止在萌芽狀態(tài)，這說明富士康集團(tuán)內(nèi)部的信息通報(bào)體制目前還不完善，同時(shí)，也暴露出員工之間的人情冷漠，相互之間老死不相往來，彼此麻木不仁，缺乏必要的溝通與照料，這才是富士康“跳門”洞開的癥結(jié)所在。
讓員工把心留下，這歷來都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者孜孜以求的管理之道。事實(shí)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)是人心的經(jīng)營(yíng)，是創(chuàng)造家的溫馨。通用電氣公司在日本有個(gè)經(jīng)營(yíng)石油的子公司叫左光公司，該公司一直靠感情化管理占穩(wěn)市場(chǎng)，年銷售額在通用電氣的所有海外子公司中獨(dú)占鰲頭。該公司規(guī)定，即使是公司經(jīng)營(yíng)最困難的時(shí)候也絕不許辭退任何一個(gè)員工，公司要與員工共渡難關(guān)。二戰(zhàn)后，因日本石油經(jīng)營(yíng)權(quán)受到限制，左光公司在國(guó)外的分公司被迫關(guān)閉，在經(jīng)營(yíng)極端困難的情況下，社長(zhǎng)卻向各級(jí)主管下達(dá)了一個(gè)“死命令”：絕不允許開除任何一個(gè)員工。從社長(zhǎng)到員工團(tuán)結(jié)一心，到處打活干，終于渡過了難關(guān)。社長(zhǎng)說：“當(dāng)員工進(jìn)入左光公司后，每個(gè)人就如同我的兄妹子女一樣，我希望凡事都以父母的心情、兄弟的心情來處理、來解決。一個(gè)家庭絕沒有因家道疲乏敗落而趕家人出門的道理。”左光公司注重通過加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)者與員工之間的情感和信賴，最大限度地減少公司內(nèi)部人際間的緊張關(guān)系，不斷將企業(yè)做大做強(qiáng)，富士康是否能夠從中受到有益的啟迪呢！
肖伯納說：“人生有兩出悲劇：一是萬念俱灰，另一是躊躇滿志。”面對(duì)這兩種情況，都需要周圍的人們及時(shí)伸出援手扯扯袖子，動(dòng)嘴規(guī)勸幾句，使其重歸理智。80后也好，90后也罷，都不是主要的，解決問題的關(guān)鍵在于，經(jīng)營(yíng)者要切實(shí)以人為本，把員工當(dāng)成具體實(shí)在的人，以父母之心，兄長(zhǎng)之情，尊重員工、理解員工、關(guān)愛員工，時(shí)刻都知道員工在哪里、在干什么、在想什么、需要什么，把幫助及時(shí)送上，只有經(jīng)營(yíng)者把員工放在心里，員工才會(huì)把企業(yè)高高舉起。
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