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企業(yè)文化與核心競爭力的關(guān)系篇一

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那么究竟什么是核心競爭力？概括一句話：管理才是真正的核心競爭力。因為只有管理能夠整合這些資源，這些技能和知識。現(xiàn)在很多人都在講經(jīng)營和管理。經(jīng)營和管理是不一樣的，它們目的性不一樣，它們相互關(guān)系是一個八卦圖，存在著既分又合的一種相互關(guān)系，但是經(jīng)營要的是效益，管理要的是效率，這就是二者的區(qū)別。中國人不缺經(jīng)營，中國人非常聰明，中華民族善于經(jīng)商。那么中國企業(yè)缺的是什么？是管理。為什么？一個企業(yè)可以說你的產(chǎn)品、你的技術(shù)、你的營銷是世界一流水平的。但有哪個企業(yè)敢講你的人均效率是世界一流水平？原因就在管理。管理不賺錢，錢在哪？在市場上，在競爭對手那，在客戶那。所以經(jīng)營要擴(kuò)張，要效益；而管理要收斂，要效率，通過效率實現(xiàn)效益，通過高效率實現(xiàn)效益，這就是經(jīng)營管理。

對于中國企業(yè)來講，現(xiàn)在面臨的問題，是到了轉(zhuǎn)變的階段了。當(dāng)企業(yè)小的時候，抓經(jīng)營沒錯，因為你要賺第一桶金，要活下去，要保命，先賺錢。哪個企業(yè)傻也傻不到那種程度，一上來就抓管理，一分錢都沒賺到就搞一套嚴(yán)格的管理，這是自己束縛手腳。但是當(dāng)企業(yè)到了一定的規(guī)模以后，特別當(dāng)企業(yè)跨領(lǐng)域、跨產(chǎn)品生產(chǎn)后，企業(yè)的主題就要由經(jīng)營轉(zhuǎn)向管理。

我們看中國企業(yè)，在經(jīng)營上許多都是非常成功的，但是為什么最后白忙活？原因之一，就是管理上漏洞太大。經(jīng)營上很成功，產(chǎn)品抓了，市場營銷也做得非常好，但一年忙活下來，怎么吃進(jìn)去，又怎么吐出來，原因是管理問題。所以管理它是整合我們企業(yè)內(nèi)部和外部的經(jīng)營關(guān)系的，管理是我們的一個核心，是能夠構(gòu)成核心競爭力的關(guān)鍵性要素。當(dāng)然我講這個管理是大管理，不是說制定一項制度就叫管理。

經(jīng)營要的是效益，管理要的是效率。管理是整合我們企業(yè)內(nèi)部資源和外部資源的凝結(jié)劑，管理才是真正的核心競爭力。

競爭力可以有很多，比如品牌、企業(yè)形象，很多企業(yè)把這些看成核心競爭力，但這些總歸不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是擁有自己的管理。這個管理本身的含義，我認(rèn)為是企業(yè)文化的管理、企業(yè)機制的管理和企業(yè)科學(xué)規(guī)范的管理。這實際上就是我們對核心競爭力的一個概括。

那么企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力中的牽引力。對企業(yè)來講，它要追求長久的發(fā)展，要做大企業(yè)，要把企業(yè)做下去，就必須要有長久的動力，能夠引導(dǎo)企業(yè)突破它的壽命周期。這不是金錢、不是制度、不是企業(yè)家、也不是權(quán)力。金錢會消失，權(quán)力會被剝奪，制度會被破壞，企業(yè)家是有壽命的。而未有價值體系才是一個可以持續(xù)長久的東西。

我們經(jīng)常講上下五千年，我們老祖宗給我們留了什么？一堆破銅爛鐵。他們當(dāng)時的產(chǎn)品，他們當(dāng)時的服務(wù)，我們今天幾乎看不到了。他們給我們留下的就是文化。文化是可以留下的。所以我說中國最有文化的企業(yè)應(yīng)該是一家，同仁堂，它的文化很簡單，就是：修合無人見，存心天地知。這個企業(yè)流傳下了什么？那些所謂的秘方，可能都是電視劇劇情的虛構(gòu)。留下了什么？留下了它的核心價值觀。藥鋪遍地有，而唯有同仁堂活了300多年，這就是文化的力量。在農(nóng)村經(jīng)常看到一幅對聯(lián)：詩書傳家久，禮儀繼世長，如果加一橫批就是：生生不息。這講得也是文化問題。

企業(yè)要走下去，就需要支撐的力量，這個力量，應(yīng)該就是一個企業(yè)的價值體系。

那么在企業(yè)文化建設(shè)中，對文化理念有一個定位問題。

例如，我們講以人為本。我看許多企業(yè)，一做企業(yè)文化，開始就定下四個字“以人為本”，把以人為本做為企業(yè)文化的一個內(nèi)涵，這個可能就有點問題了。

企業(yè)文化是管理的一部分，管理要的是效率，那么以人為本和管理的宗旨是否一致？這可能有待我們思考。我提供這么幾個理由：第一，在我所接觸的資料中，國外沒有一家領(lǐng)先企業(yè)是提“以人為本”的，如果有,那也是中國人翻譯過來的。諾基亞講“科技以人為本”，大家注意，那個“人”，指的不是諾基亞的員工，而是我們的消費者。諾基亞說我們的科技開發(fā)、科技創(chuàng)新是以客戶為本的，而不是說諾基亞的文化、諾基亞的經(jīng)營管理是以諾基亞人為本的。諾基亞的核心價值觀中確實有“尊重人”，但后面半句是：“尊重人的責(zé)任感”。

第二，以人為本需要前提和條件。這個人如果是一個合格員工，我想起碼有三點最基本的要求，一是有信仰，就是認(rèn)同公司核心價值觀的一種信仰；二要有信任，因為企業(yè)是一個團(tuán)隊組織，沒有信任不可能成為團(tuán)隊；三要有信用，就是自己干的活要對得起自己的工資，這就是最基本的信用關(guān)系。如果我們員工能夠達(dá)到這個要求，以人為本是沒錯的。

第三，以人為本是我們老祖宗的思想，是孟子的思想，不是國外傳來的先進(jìn)經(jīng)營管理理念。而在企業(yè)以人為本這個問題上，不要忽視我們的管理主題。企業(yè)文化根本是為了企業(yè)的生存與發(fā)展。

諾基亞講“科技以人為本”，大家注意，那個“人”，指的不是諾基亞的員工，而是我們的消費者。

要用我們的文化、管理和機制，驅(qū)動員工不斷地改進(jìn)個人績效，提高工作效率，開發(fā)人力資源。而不是取悅員工，讓員工激動起來，興奮起來。企業(yè)就是這么殘酷，有位老板講了，市場競爭對我這么殘酷，我干嗎對我的員工那么不殘酷呢？我傻冒嗎？這是實事求是的一句話。如果企業(yè)內(nèi)部相安無事，太平天國，那就糟了。在市場中通行的法則是叢林法則，在企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)該是優(yōu)勝劣汰，適者生存。

有人說這是不是資本家的剝削？沒錯，資本家就是這樣剝削工人的，問題是資本家都干了，我們有什么理由不干？資本家就是這樣把效率提高的，達(dá)不到這個效率就有問題，怎么和人家競爭？你認(rèn)為是剝削，最好的辦法就是你離開這個企業(yè)，再找一個輕輕松松的大鍋飯企業(yè)或壟斷企業(yè)，再去吃他們，把他吃死，你再換單位。這就很簡單，我看哪個企業(yè)也不會讓你不走的。或者你就干個體戶，但是那個個體戶不是在玩命的干？

但是你離開企業(yè)之前，我給你一個忠告，就是被“剝削”是幸福的，否則你會淪落街頭，不被“剝削”是不幸的。任何企業(yè)利潤都來自員工的付出與風(fēng)險，問題就是這么簡單。所以這里面沒有什么以人為本，好的企業(yè)肯定“剝削”員工，管理不好的企業(yè)肯定被員工“剝削”。當(dāng)然剝削這個詞我覺得加引號比較合適，因為用這個詞不一定合適。關(guān)鍵是這里面你的報酬、你的待遇，取決于你的付出，天下沒有免費的午餐。

當(dāng)然剛才我忘了講一個前提，就是當(dāng)我們員工邁著疲憊的步伐回家的時候，我們企業(yè)要保證一點，保證什么？保證他兜里裝滿了鈔票。這就是以人為本，所以結(jié)論是，以人為本不是前提，而是結(jié)果。以人為本就是要求我們的員工通過辛勤的勞動，獲得合理的回報，使他和他自己的家人過上幸福生活，不用為房子發(fā)愁，不用為車子發(fā)愁，不用為孩子發(fā)愁，這才是最大的以人為本。而不是說，我以人為本了，我不管你了，不要求你了，對你沒紀(jì)律了，沒約束了，我覺得這是企業(yè)文化建設(shè)的一個最大錯位。

以人為本不應(yīng)該做為企業(yè)文化的一個理念

我看了太多的企業(yè)，一談到企業(yè)文化就以人為本，幾乎70％、80％的企業(yè)都把以人為本做為它企業(yè)文化建設(shè)的一個核心綱領(lǐng)。

否定了以人為本，那我們應(yīng)該以什么為本？我的回答是：“以事為本”，或者講就是“以效率為本”、“以績效為本”。我想當(dāng)一個企業(yè)都活不下去時，員工下崗了，這實際是對員工最大的迫害。天天提以人為本，員工高興了，興奮了，但是結(jié)果是什么？企業(yè)有前途，才是員工的最大幸福。企業(yè)的前途來自于員工的工作效率，來自員工的付出，員工的前途是建立在企業(yè)成長和發(fā)展的基礎(chǔ)之上的。所以我覺得千萬不要太多地強調(diào)以人為本，以人為本是我們企業(yè)經(jīng)營管理的一個結(jié)果，而不是前提。作為前提，就很容易對經(jīng)營管理設(shè)置一些障礙。

再比如說主人公的提出，員工到底是不是企業(yè)的主人公？可以講是，因為我們是社會主義國家。但是我們閉上眼睛想一想，如果一個企業(yè)有幾千員工，都是主人公，黑壓壓的一片主人公，在一塊干活，你想想，是一個多么可怕的景象！事實上主人公概念不管是在國營企業(yè)，在民營企業(yè)，員工頭腦中都是根深蒂固的。我們認(rèn)為嘴上少談一點主人公概念，少點主人公精神，應(yīng)該多點打工意識。對員工來講，做好本職工作就是主人公，連本職工作都做不好，什么都不是，是剝削者，因為你剝削了企業(yè)的勞動，剝削了同事的勞動。

企業(yè)文化就是一個偉大的“設(shè)想”

企業(yè)文化其實就是要解決兩個問題：第一個問題，解決外部適應(yīng)；第二個問題，解決內(nèi)部結(jié)合。在這個過程中創(chuàng)造形成一些最基本的假設(shè)，這就是企業(yè)文化。企業(yè)文化不是民主產(chǎn)生的，它的`源頭來自于企業(yè)家和企業(yè)家群體，他們的一些思考，他們的一些感悟而形成的一些理念，傳播出去，被員工所接受，影響員工的行為，這就是企業(yè)文化。

那么這里有一個問題，就是假設(shè)是個理論問題，對企業(yè)有什么用？其實什么叫假設(shè)，沒有經(jīng)過實踐的東西都是假設(shè)，假設(shè)太有用了。金錢不是什么都能解決的，唯一靠的就是一個核心價值觀，沒有獎金，沒有工資，沒有福利，什么都沒有，共產(chǎn)黨人為什么前仆后繼，剛成立時的共產(chǎn)黨，就二十多個人，拿著一本從國外翻譯過來的小冊子，那時弱小到什么程度？但是經(jīng)過28年的時間，就取得了國家的政權(quán)，靠的就是核心價值觀所產(chǎn)生的凝聚力量，就是為共產(chǎn)主義奮斗終身的堅定信念。所以假設(shè)的力量是巨大的，正因為這個巨大的力量，它能夠調(diào)動人的潛力和能力，成就一番事業(yè)。

那么我們說企業(yè)文化是假設(shè)，這個假設(shè)又是怎么形成的呢？

華為有一個最基本的假設(shè)，叫做我們絕不讓雷鋒吃虧。用他們老板的話講，就是絕不讓雷鋒穿破襪子，讓焦裕祿累出肝病來，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓蟆＿@樣的假設(shè)，又怎么形成它的文化的呢？這就是首先看現(xiàn)實，現(xiàn)實是為什么雷鋒越來越少了？而在一個企業(yè)是需要雷鋒的，需要千百萬個雷鋒。那么接下來要思考這個現(xiàn)實，雷鋒少的原因是什么？是什么？因為誰當(dāng)雷鋒誰吃虧，所以雷鋒越來越少了。那么這時自然就要提出假設(shè)來了，假設(shè)什么？假如我們不讓雷鋒吃虧，會怎么樣？結(jié)論是雷鋒肯定會越來越多。所以老板就開始宣傳自己的理念，在華為絕不讓雷鋒穿破襪子，絕不讓焦裕祿累出肝病來。宣傳完了以后，他要放在制度里，設(shè)計一套不讓雷鋒吃虧的制度，這個制度主要表現(xiàn)在評價制度和分配制度上，然后實施這個制度，推行這個制度。通過制度進(jìn)一步強化這種理念，由此牽引大家都來做雷鋒。這就是通過制度培養(yǎng)雷鋒，所以在200多年前，美國的建國先賢們討論的不是誰當(dāng)總統(tǒng)，他們思考的是：“我們能夠創(chuàng)建什么樣的程序，使國家在我們死后仍然能擁有很多優(yōu)秀的總統(tǒng)？我們希望建立哪一種長治久安的國家？要靠什么原則建國？國家應(yīng)該如何運作？我們應(yīng)該制定什么指導(dǎo)方針和機制，以便創(chuàng)造我們夢想的國家？”（見《基業(yè)長青》）

華為有一個最基本的假設(shè)：我們絕不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓蟆?/p>

我們再看，員工這時還是迷盲的，為什么學(xué)雷鋒會吃虧呢？為什么我做了雷鋒，反而不如那些不做雷鋒的人呢？感覺到迷惘。這時候老板提出我們公司的雷鋒是不吃虧的。員工置疑，怎么可能了？整個社會上學(xué)雷鋒都吃虧，我們公司也不是獨立王國，怎么可能不吃虧呢？于是老板開始宣傳自己的理念，員工是半信半疑，這個半信是給予他對企業(yè)家的信心，半疑還是對于實踐的一種反思。緊接著公司推出了雷鋒不吃虧的制度，員工的好奇心決定了他要驗證，你說讓雷鋒不吃虧，那么我當(dāng)一次雷鋒我試試。試完了以后，果然不吃虧，他就會認(rèn)同這個理念，然后認(rèn)同結(jié)果，他會照雷鋒的行為做。雷鋒的行為是什么？奉獻(xiàn)，產(chǎn)生在實踐中。這樣，假設(shè)經(jīng)過實踐，這就是企業(yè)文化的形成過程。

這里的核心是企業(yè)家要提出自己的理念，然后強化這種理念，深入到制度中，推行這種理念，使員工沿著這個制度形成他的行為，最后形成一個核心價值觀，大家都認(rèn)同學(xué)雷鋒不吃虧，都做奉獻(xiàn)者，這就是企業(yè)文化的產(chǎn)生過程。

所以企業(yè)文化不是找?guī)讉€詞，掛得滿墻都是，關(guān)鍵是這里面要有假設(shè)，有制度，這是企業(yè)文化的核心。然后要有實踐，有影響。

那么我們怎樣從源頭上思考企業(yè)文化？德魯克曾提出企業(yè)的三個思考在這里很有用。他認(rèn)為企業(yè)要思考三個問題：第一個問題，我們的企業(yè)是什么？第二個問題，我們的企業(yè)將是什么？第三個問題，我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？我想這也是思考我們企業(yè)文化的三個原點。

其實這三個問題體現(xiàn)了一個企業(yè)的價值觀。企業(yè)不能沒有企業(yè)文化，不能沒有核價值觀。所以我們談到了兩個核心，第一個核心，核心競爭力；第二個核心，核心價值觀。而這就是企業(yè)文化和企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)系，核心價值觀它是支撐一個企業(yè)長久發(fā)展的觀念。

一個進(jìn)步的企業(yè)要有良好的戰(zhàn)略，有良好的組織結(jié)構(gòu)，要有良好的流程；作為管理者還要有良好的風(fēng)格；做為員工要有一流的高素質(zhì)、高境界，有良好的技能。而這些的支撐核心，就是企業(yè)文化。所以企業(yè)文化不解決賺錢的問題，有文化的企業(yè)賺錢，沒文化的企業(yè)也賺錢。有的時候，沒文化的企業(yè)可能賺錢更多，因為它造假，炒作，包裝。但是企業(yè)文化解決百年老店、長壽公司和可持續(xù)發(fā)展的問題。可以看出，企業(yè)文化對企業(yè)生存發(fā)展，起一個戰(zhàn)略作用，具有戰(zhàn)略地位。

企業(yè)有兩個核心，第一個核心，核心競爭力；第二個核心，核心價值觀。

德魯克曾經(jīng)說過：企業(yè)不是由它的條例、章程、名字來定義的，企業(yè)只有具備了明確的使命遠(yuǎn)景才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標(biāo)。

作為企業(yè)，要告訴我們的員工，我們是什么？我們?yōu)槭裁矗课覀兏墒裁矗考词鼓闶琴嶅X，你也要明確告訴員工，我們公司就是一架賺錢的機器。最可怕的是你不告訴他，他就不知道為什么干，和干了為什么，所以這實際上是解決長期牽引的問題。那么企業(yè)文化的核心價值觀，有四方面內(nèi)容。

第一它是對是否善惡的判斷標(biāo)準(zhǔn)。是否善惡在企業(yè)中有許許多多，這件事該做還是不該做。企業(yè)中常常可以看到爭吵，爭吵就是價值觀不統(tǒng)一，是不同價值觀的沖撞。核心價值觀就是要解決所有企業(yè)員工對這些問題的共識，是好事，還是壞事，該做還是不該做。

比如上班看報紙，在許多企業(yè)都是一種經(jīng)常看得到的現(xiàn)象，那么上班該不該看報紙，這里面就涉及到一個是否的判斷標(biāo)準(zhǔn)。上班看報紙對增強核心競爭力、對企業(yè)發(fā)展、對提高效率有多少作用？有的企業(yè)認(rèn)為是有用的，因此它像許許多多的國家的政府機關(guān)一樣，訂很多報紙，鼓勵員工在上班的時候看報紙。他認(rèn)為上班看報紙有利于提高效率，有利于增強團(tuán)隊精神，有利于提高核心競爭力，有利于企業(yè)發(fā)展，不僅鼓勵員工看，還給他訂報，放在他的眼皮底下，讓他看。而員工看了你還表揚他關(guān)心國家大事，這就是一個判斷標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)然這種標(biāo)準(zhǔn)判斷，不是每個人的判斷，是大家共同的判斷。

第二，核心價值觀是這個群體對事業(yè)和目標(biāo)的認(rèn)同，認(rèn)同企業(yè)的追求和愿景。

第三，在這種認(rèn)同的基礎(chǔ)上形成對目標(biāo)的追求。

第四，形成一種共同的境界。大家站得高了，看得遠(yuǎn)了，有目標(biāo)了，不迷盲了。這些就是核心價值觀的作用。核心價值觀的作用是巨大的，尤其是在我們企業(yè)外部環(huán)境價值觀扭曲或者價值觀混亂，對員工沖擊更大時，核心價值觀的作用就更為關(guān)鍵。

每一個人的行為背後都有價值觀支撐，核心價值觀就在這兒起作用。因為誰都有個人需求，需求產(chǎn)生動機，動機引起行為，行為達(dá)到一定目標(biāo)。這就是人的行為和目標(biāo)之間的關(guān)系，這是不可改變得。有什么樣的需求就會產(chǎn)生什么樣的動機，有什么樣的動機就會產(chǎn)生什么樣的行為，有什么樣的行為就會趨向什么樣的目標(biāo)。正是要通過核心價值觀的調(diào)節(jié)，來影響員工的動機，從而影響他的行為，從而使他的行為趨向于企業(yè)的目標(biāo)，這就是企業(yè)核心價值觀的作用。

核心價值觀就在這兒起作用。因為誰都有個人需求，需求產(chǎn)生動機，動機引起行為，行為達(dá)到一定目標(biāo)。

核心價值觀，企業(yè)文化是一種心理契約。這里要強調(diào)一點，員工進(jìn)入企業(yè)，除了無條件地服從公司的規(guī)章制度以外，員工還有一個義務(wù)，就是認(rèn)同并服從公司的價值觀，這就是心理契約。過去我們對員工的教育，更多是你進(jìn)入公司要遵守公司的管理，其實還有一個任務(wù)，就是必須接受公司的文化價值體系。這里用的是義務(wù)，不是權(quán)力和責(zé)任。義務(wù)就是不管喜歡不喜歡，都得做，這就是義務(wù)。比如說納稅是每個公民的義務(wù)，你具備納稅條件，該納稅，不納稅，就得進(jìn)去，就得罰款，這應(yīng)該作為對員工的一種要求。

企業(yè)文化是一種氛圍，這種氛圍我們稱為管理氛圍，企業(yè)文化就是形成一種正氣，形成一種積極向上的氛圍，形成一種嶄新的精神面貌。所以我經(jīng)常在企業(yè)看，企業(yè)有沒有文化，不用看宣傳資料，看員工的表情就知道，員工的表情能夠看出他的心態(tài)。就是做企業(yè)有沒有一股精氣神，員工在不在狀態(tài)，在狀態(tài)是文化，不在狀態(tài)可能就有問題。企業(yè)文化就是要形成這樣一種狀態(tài)，形成一種勢，大家能感受到這個企業(yè)和那個企業(yè)不一樣，這就是企業(yè)文化所形成的氛圍。這種氛圍比制度的管理可能更有效。

比如說我們談到的上班看報紙問題，我們通過制度的方法來解決，可能要支付很大的成本。人力資源部或者總裁辦要起草一個上班不能看報紙的決定，起草完了要交給上級審，不知道罰50還是罰100，決定不了。可能還要開會討論，討論順利制度通過；討論不順利，還要修改這個制度。制定制度以后要宣傳，還要監(jiān)督，誰看報紙，就要罰款。其中支付代價是巨大的，但還不一定從根本上解決這個問題。氛圍管理則會出現(xiàn)不一樣的情景：大家上班都不看報紙，大家都在忙，你也就不好意思看。你想看，也得抽屜里面看。相反，大家都在看報紙，你不好意思不看，這就是好人變成壞人。氛圍是把壞人變成好人，好人都這么干，壞人不得不這么干，這就是氛圍，這種氛圍就是文化。

文化管理，不僅是一種氛圍管理，同時還是一種監(jiān)督力，實際上可以節(jié)省監(jiān)督成本。在現(xiàn)實中，誰來監(jiān)督一線員工的工作？誰又來監(jiān)督監(jiān)督者？我們監(jiān)督越來越多，監(jiān)督部門也就會越來越多，從而影響了我們的效率。

我們思考一個問題，優(yōu)秀企業(yè)的一線員工的服務(wù)誰在監(jiān)督他們，他們沒去過公司總部，沒見過公司老板，也沒有人在其背后監(jiān)督，為什么還要嚴(yán)格地按照公司要求的規(guī)范做，即使有抽查，被查到的概率也很小，那么為什么一線員工這么做？是這個公司把好人都招走了？還是覺悟高，都是特殊材料制成的？為什么員工這么做？唯一的答案就是有一個核心價值觀在他們心中，就像好人讓你干壞事，你會感到很別扭，即使干也很別扭。一個核心價值觀制約他的行為，他覺得必須這么干，不這么干就對不起自己，對不起良心，所以監(jiān)督他的是企業(yè)文化。

誰來監(jiān)督老板？企業(yè)文化反過來也會制約老板，實際上如果老板失去價值觀的制約，老板也會亂來的。而老板的亂來是更可怕，比員工亂來更可怕。什么制約老板？他的核心價值觀，他的文化。所以我們提供的是一種無形的，但又是能量巨大的監(jiān)督力，就是企業(yè)文化的監(jiān)督力。

大家上班都不看報紙，大家都在忙，你也就不好意思看。你想看，也得抽屜里面看。相反，大家都在看報紙，你不好意思不看，這就是氛圍，這種氛圍就是文化。

企業(yè)，第一是講效率，不講效率是可恥的，不講效率的企業(yè)和不講效率的管理是可恥的。第二是競爭，企業(yè)間的競爭表現(xiàn)在效率的競爭，市場經(jīng)濟(jì)的偉大之處在于淘汰那些低效率的企業(yè)，將資源向高效率的企業(yè)配置。實際企業(yè)最重要的動力是三個，一是企業(yè)家的動力，企業(yè)家永不知足的創(chuàng)新精神，這是企業(yè)家偉大的動力。二是市場動力，優(yōu)勝劣汰，激烈的市場競爭，使每個人都不敢放棄，不敢松懈。三就是企業(yè)內(nèi)部員工的競爭，也是優(yōu)勝劣汰，也是適者生存，如果做不到這個，企業(yè)很難有動力。所以一般講人力資源管理，別人都講四個模塊，選、育、用、留，我加了一塊，選、育、用、留、裁，還要有裁的機制，我認(rèn)為這是關(guān)鍵。核心問題還是效率。

企業(yè)文化也要為企業(yè)變革提供一個舞臺，因為企業(yè)變革實際上是一種利益的重新調(diào)整。這里面涉及到一大堆利益關(guān)系，那么怎樣使我們的員工認(rèn)同變革，參與變革，投身變革？很關(guān)鍵的一點就是企業(yè)文化提供舞臺。

我這里用變革一詞，我沒用改革。現(xiàn)在很多企業(yè)對改革著迷，整天改這個改那個，這里面是有問題的。哪些企業(yè)靠改革成為五百強，靠一次兩次的改革成為世界領(lǐng)先企業(yè)？沒有繼承的改革往往是破壞性的，記住這一點。當(dāng)我們的競爭對手不改革，我們大張旗鼓改革的時候，我們可能就會損失很多很多，包括機會的損失。所以我覺得在企業(yè)少談點改革，多談點改良。什么是改良？改良就是持續(xù)不斷地改進(jìn)，改進(jìn)累計起來比改革更厲害，因為競爭沒有給我們改革的時間，當(dāng)然企業(yè)活不下去只好改了，因為這個時候已經(jīng)關(guān)系到生死存亡，活馬當(dāng)死馬醫(yī)。我們更多還是改良，不管是改良還是改革，要通過企業(yè)文化得到認(rèn)同。

我們歸納一下，通過上面的內(nèi)容，對企業(yè)文化做一個定位，第一企業(yè)文化是一種無形資產(chǎn)，而且是最重要的無形資產(chǎn)，它比有形資產(chǎn)，或者品牌等的無形資產(chǎn)還要重要。第二企業(yè)文化是一種投資，而且是一種重要長期投資，是一種回報巨大的投資。因此科特講：企業(yè)文化在下個世紀(jì)（指本世紀(jì)）十年內(nèi)，很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。企業(yè)文化對于企業(yè)長期業(yè)績具有重要的價值。

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培育企業(yè)文化是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵論文

08-03

論企業(yè)文化建設(shè)對提升旅游企業(yè)核心競爭力的作用

07-17

企業(yè)文化的競爭力

04-23

企業(yè)文化的核心是對話

07-26

對話是企業(yè)文化的核心

07-25

如何培養(yǎng)個人的核心競爭力

05-05

什么是真正的企業(yè)文化

07-23