認真品味一部作品后，大家一定收獲不少吧，不妨坐下來好好寫寫讀后感吧。那么該如何才能夠寫好一篇讀后感呢？以下是小編為大家收集的讀后感的范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

一分鐘目標讀后感篇一

書中的主人公羅哥前期似乎是在進行“改善行動”——購買機器人，這似乎提升了工作效率，但如果企業的目標是為了多贏利，購買機器人并不能幫助企業多贏利，這樣的行動也只能定義為改變，而不等于改善。反思我們的企業，大到決策，小到決定，是否有偏離目標、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時候？

小目標是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰略，是我們不能不關注的。對于我們日常的工作也是如此。否則，企業似乎總在變革、我們似乎總在創新，但效果卻甚微。只有聚焦目標，才能圍繞目標進行有效改善。那么如何聚焦目標呢？只有認清目標，才能聚焦目標；而只有理清現狀，才能認清目標。

這本書中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是toc思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思維就是問題導向的思維方式，但是，思維的出發點是站在系統的角度，即在思維具有高度和廣度的前提下，俯瞰現狀，發現核心問題，再圍繞核心問題，深入思考解決方案。

在生產系統內部，限制可能來自于一個工序；在企業的整個系統中，限制可能來自于一個部門或一個中心；在整個價值鏈中，限制可能來自于企業外部的市場。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦于限制資源（或稱為瓶頸、問題），是理清現狀的關鍵。而能否做到這一步的關鍵是跳出問題看問題，從整體的、系統的鏈條中權衡問題的輕重、緩急、對系統限制的程度。”正如高德拉特所說的“我們只需要看清現實，然后很有邏輯而且精確地評估一下見到的現狀就好了。”

任何企業系統內的事物一定存在因果關系。順著因果關系就能找到導致所有問題的核心問題。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心問題的。在聚焦五步驟里的第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強調了改善的目標是圍繞已經識別的核心問題。

在這里，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強調了改善的另一層境界是持續改善。我的理解是，對組織來說，問題永遠只解決了一半，除非持續改善。解決了一個問題容易，難的是有始終可以解決問題的心態，即持續改善的心態。

當企業萌生改變的愿望或渴望時，正如書中所說，“主要都是在三個條件都滿足的時候才會放手去實施。首先，有真正的壓力必須改善。第二個條件是他們很明確地看到，在現有思維模式中是找不到解的決方案，也就是說，所有其他辦法他們已經都試過了。第三個條件是有一股力量推動他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書，也可能是一個課程，或者是一個顧問。

但是，當燃眉之急的問題解決之后，當初救火的痛或被火燒的痛會漸漸忘掉，這也是人性的弱點——惰性，而企業的管理離不開人，自然組織中也會存在惰性。等到新的問題又迫在眉睫，又再意識到改善的迫切性。如此，改善總是陷于被動的、救火式的惡性循環。

《目標》一書的精髓遠不止于此，相信不同經歷的讀者閱讀后，還會有更多不同的感悟。

正如高德拉特所一直倡導的常識管理，也許書中所介紹的只是我們習以為常的常識，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子里，期望我們引起注意，引以為用，讓它們在生活、工作和管理中產生效果，發揮更大的作用。

在實踐中檢驗理論的效果，也正是我們一直秉持的理論聯系實際的原則。好的理論只有聯系實際，才能轉化為生產力。

一分鐘目標讀后感篇二

我第一次讀了《目標》這本書，當時感到很震動。很多情節似曾相似，羅哥遇到的一些問題恰恰是制造部經常面對的難題，印象最深的就是書中提出的瓶頸理論。再看《目標》，真是收益非淺。震動程度更甚于第一次閱讀。思維隨著故事情節的發展不斷跳躍，種種舊思維中的定式逐漸被打破，很多習以為常的東西其實在深思之后發現其實并不是以前所想象的那樣。

賺錢是企業的目標，有效產出、存貨、營運費用是工廠表達目標的三個衡量指標，生產過程的目標又是什么呢？我覺得是解決和減少瓶頸問題。解決的關鍵是要預知瓶頸或者稱之為預測瓶頸。如何預測瓶頸呢？首先，要建立觀測點。對于以往出現瓶頸次數較多的工程和工程能力相對較低的工程建立觀測點，根據工程能力負荷情況和以往的歷史數據情況，預測可能出現瓶頸的工程。其次，注意瓶頸出現周期。客戶需求的產品總有淡季和旺季，根據以往出現旺季的時間和需求產品的種類，預測出哪些工程可能會出現瓶頸。提前預知到瓶頸對于解決瓶頸問題和減少瓶頸帶來的影響贏得時間。

1。擴大瓶頸工程的聯系點。對于瓶頸工程互相聯系的點認識得越廣泛、越深透，對各種條件之間的聯系揭示得越充分、越深刻，解決問題的途徑和方法就越多，從而準確、全面地把握確定的方向；

2。根據工程特點擬定解決瓶頸問題思考角度的“清單”，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重復使用，創新的方法能否適用，這樣可以填補思考的空白點，減少漏洞。

3。解決瓶頸問題后要進行總結。通過對瓶頸的產生和解決過程的總結和思考，形成新的解決瓶頸問題的清單，能夠形成標準的要固化下來；

在實際的工作過程中，解決瓶頸問題還要注意以下的操作細節：

1、追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。

所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產周期最短、在制品最少。生產能力的平衡實際是做不到的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產能力的穩定只是相對的。所以必須接受市場波動這個現實，并在這種前提下追求物流平衡，根據瓶頸工程的出產，協調好與之相匹配的供產；

2、保證瓶頸工程100％的“利用”。

正如《目標》一書所言：“瓶頸”上一個小時的損失則是整個系統的一個小時的損失。一般來說，生產時間包括調整準備時間和加工時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調整準備時間的意義是不同的。如果在瓶頸資源上節省一個小時的調整準備時間，則將能增加一個小時的加工時間，相應地，整個系統增加了一個小時的產出，在瓶頸資源上中斷一個小時，是沒有附加的生產能力補充的。所以，瓶頸資源必需保持100%的“利用”，盡量增大其有效產出。為此，對瓶頸資源還應采取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。

3、通過改變加工批量，加快產品流轉速度。

對于數量較大的特注品訂單，批量大小是可變的，而不是固定的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的運輸批量，其大小根據實際需要動態決定。

4、合理地進行排產。

根據訂單需要的緊急程度和最大出產相結合的原則，對于瓶頸工程的'在產和待產品進行合理而有序的排產。瓶頸工程必須按照排產表安排和組織生產，對于待產品要及時拉動。

5、編排作業計劃時考慮瓶頸工程的資源。

涉及瓶頸工程的作業計劃應采用有限能力計劃法，根據瓶頸工程的負荷和排產狀況，先安排瓶頸工程的生產進度計劃，以瓶頸工程為基準，把瓶頸工程之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優化，接下來再編制非關鍵件的作業計劃。

人生本來就處于錯綜復雜的問題矩陣之中，要解決問題必須把瓶頸問題解決，如果瓶頸問題沒有得到解決，整個問題是無法解決的。解決問題的優先權就自然放到了瓶頸問題這里，資源的分配自然也要偏向這里。出現瓶頸問題并不可怕，通過逐個識別和消除這些“瓶頸”，使得改進方向與改進策略明確化，從而達到有效出產的目地。《目標》為解決瓶頸問題提供了思路，生產控制如此，人生何嘗又不一樣呢？

一分鐘目標讀后感篇三

這本書剛開始我以為是一本理論書，因為這本書我是無意中看到借回來的，我當初也不大清楚我為什么要借，后來我想了一下，可能我當初需要尋找我自己的目標吧，我好像一直都沒有固定的一個目標，我總是隨心而欲，每次都是當發生什時候才想到做什么，我甚至不知道我的前路是什么，誰也沒法給我答案，所以我只能通過書給我答案。

但讓我很意外的是，這本書主要是講企業管理中的簡單而有效的常識管理，這本書讓我愛不釋手，其中一個原因是這是小說，我比較喜歡看小說，另外一個原因是，它是講管理方面的，我也不知為什么，我突然上喜歡管方面的書。或許，這給了我一個啟示，往管理方面走……

《目標》這本書用洗練的小說筆法，闡述作者獨創的“toc制約法”。通過對工廠實施toc之后，從危機四伏，到逐步化險為夷，進而否極泰來這一過程引人入勝的敘述，帶出許多企業管理的基本法則。

身為物理學家與企業管理大師的高德拉特博士，將物理學法則及邏輯推理的思維方法應用于企業管理，獨創出可解決企業諸多問題的“制約法”，并以此寫下了一系列企管小說，現已風靡全球。

這本書以一家工廠為背景，以蘇格拉底式的問題為引線，伴隨著書中的主人公羅哥——這位受過專業技術及管理訓練的廠長，一起經歷墜入困境、從谷底爬起、化解壓力、挑戰和推翻被奉為圭臬卻十分有害的管理概念的心路歷程，找出行動與結果的因果關系，從而獲得一種適用各種企業的、明了快捷的、簡單到接近常識的解決復雜管理問題的方法。

就是因為有了一個目標，才能使羅哥化險為夷，讓一切都有方向，雖然危機重重，但他始終不放棄，為了幾千名員工，為了自己，找出一條新路來；同時，羅哥面臨著另外一道難題，因為羅哥的太太受不了羅哥的不聞不問離家出走，他需要找回他以往的家……

營救工廠，挽會愛妻，是他的目標，正是因為新穎管理的法，挽救了他的事業；他的執著，挽救了他的家。平時我們或許沒留意細節，每件事都是從細節出發，羅哥與兒子玩的火柴游戲，是與生產流程相關；瓶頸問題就是以為發揮作用最大的問題。

這些或許很多人都不理解，但只要你有略看一下這本書，你就會發現這其中包含的含義了。

一分鐘目標讀后感篇四

一本小說，一種管理思想——制約因素管理（toc），一種思維方式——蘇格拉底式（只提問題，不給答案，讓受教者自己去思考，最終得到正確的答案）。

自己從本書看到的：

不改革公司將面臨倒閉，所以改革是被動選擇，而非主動的選擇，更中國哲學中的“窮則思變，變則通”相近；

。廠長，是一種自上而下的改革，如果領導沒有改革的念頭，下面的人即使想出方法，也推行下去。沒有領導力就沒有影響力，沒有影響力就沒有執行力；

首先自己要有改變的念頭，當你有了這個念頭的時候，就會刻意的去尋找方法，也許在不經意間那個方法就出現了。就像阿基米德發現浮力原理是在洗澡的時候，而發現苯環的是人是在睡夢中夢見蛇咬尾巴。方法可以來源于一本書、一個培訓或者一個顧問等。本書中是作者在機場碰到的一個大學物理教授為其提供了toc的方法；

書中的執行者團隊包括財務，生產，ie，調度等，整個團隊都面臨著失業的壓力，所以能夠開誠布公的談論所有的問題，并且能對討論的結果及時的執行。所以對團隊的要求是要有剛性溝通的氛圍，和對討論結果很強的執行力。

說說羅哥的工廠面臨的情況：是一加工型企業，產品要經過多道工序。訂單很多，但是大多都要延期交貨，也就是有技術能力，有市場，但是效率太低。所以問題是如何提高生產效率。教授決問題的過程：

所以制造業的目標都是賺錢；

有效產出，庫存（原材料的采購成本），運營費用（加工費用）。所以要提高賺錢能力，可做的事情有：a、提高有效產出；b、降低運營費用和庫存（縮短周期，減少在制品）；

在多工序生產中存在“依存關系”和“統計波動”。所以在這種時候不能去局部的提高某一工序的效率，而是應該去全局的去尋找“瓶頸工序”，從而提高整個系統的產能。持續改善不是節約成本，而是要增加有效的產出。所以增加有效產出的流程：第一，找出系統的制約因素；第二，決定如何挖盡制約因素的潛能；第三，其他的一切都遷就于上述決定；第四，給制約因素松綁；第五，假如步驟四打破了原有的制約因素，那么就回到步驟一，千萬不要讓惰性引發系統的制約因素。

在工廠中的制約因素一般不是機器，而是制度。制度的制定需要系統性的思考。要思考的東西：第一，應該改變哪些事情；第二是要超什么方向改變；第三，應該如何改變。

精益生產力圖對整個流程的所有環節進行改善，而toc注重于瓶頸的改善。

把開始進料的速度和瓶頸的生產速度保持一致，然后只在瓶頸之前堆積一定量的庫存，以防止瓶頸之前發生故障，從而影響瓶頸的效率。