無論是身處學校還是步入社會，大家都嘗試過寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。寫范文的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？接下來小編就給大家介紹一下優秀的范文該怎么寫，我們一起來看一看吧。
銀行人力資源部崗位職責 建筑公司人力資源部崗位職責篇一
二、合理配置勞動崗位，優化各部門崗位定員，組織崗位競聘測評，控制人力資源使用成本。
三、負責勞動合同的簽訂，人事檔案的管理，辦理員工接收、調動和內部崗位調整的相關手續。
四、負責全員考勤管理和紀律檢查工作，定期或不定期抽查考勤管理制度的執行情況，根據《違紀職工處罰條例》進行紀律檢查，提出處罰意見，公布處理結果。
五、負責薪酬的日常管理工作。根據國家有關法律法規及政策，為員工辦理和繳納各種社會保險。
六、負責公司各部門的績效考核及相關資料數據的收集整理工作。
七、組織人力資源培訓教育活動，指導實施員工職業生涯規劃，提升人力資源素質。
八、完成領導交辦的其他任務。
銀行人力資源部崗位職責 建筑公司人力資源部崗位職責篇二
一、掌握國家、地方勞動法規和政策，掌握公司及人才市場的人力資源供應狀況，了解各部門人才需求情況，建立人力資源信息庫，為公司用人提供法律、信息支持。
二、合理配置勞動崗位，優化各部門崗位定員，組織崗位競聘測評，控制人力資源使用成本。
三、負責勞動合同的簽訂，人事檔案的管理，辦理員工接收、調動和內部崗位調整的相關手續。
四、負責全員考勤管理和紀律檢查工作，定期或不定期抽查考勤管理制度的執行情況，根據《違紀職工處罰條例》進行紀律檢查，提出處罰意見，公布處理結果。
五、負責薪酬的日常管理工作。根據國家有關法律法規及政策，為員工辦理和繳納各種社會保險。
六、負責公司各部門的績效考核及相關資料數據的收集整理工作。
七、組織人力資源培訓教育活動，指導實施員工職業生涯規劃，提升人力資源素質。
八、完成領導交辦的其他任務。
銀行人力資源部崗位職責 建筑公司人力資源部崗位職責篇三
人力資源部門工作職責
人力資源管理是透過決策、計劃、組織、指揮、控制、評估、協調、激勵等管理職能對組織中的人與人、人與事、事與事之間的關系進行協調，以激勵人的創造力，發掘人的潛能，以實現組織的愿景目標和個人愿望的過程。當然，人力資源管理資料較多，涉及面較廣。為此，此刻僅就非人力資源主管即職能部門主管經理人的人力資源管理功能這個專題，將自己的實務經驗及所學、所得作一些歸納、整理，闡述如下。
一、人力資源管理架構
(一)人力資源管理與傳統人事管理的區別。
20世紀90年代以前，傳統人事管理偏重于人事行政，只是在處理招聘、出勤、獎懲、薪資、檔案管理等一些行政事務性工作，其原則是在適宜的時間、適宜的地點，使用適宜數量的人。傳統人事管理也做新人入職培訓等一些培訓工作，但很不深入，沒有體系，目標把握性不強。由于傳統人事管理工作技術含量少，大都只是屬于行政或者總務職責里一小部分，往往被定位為后勤服務工作，國企的勞資部門即是如此。
由于人力、物力、財力構成了企業三力，人力是企業的一個十分重要、不可或缺的生產要素。物力是我們所指的產品、設備等等，財力指的是資金之類，它們都是靜態的資源;而人力資源，除了利用物力、財力資源之外，其自身就是一種活性化的、動態的資源，它有一個突出的特征就是能夠再生、挖掘、可持續發展。同樣要說明的是，人力資源千差萬別，每一個人都具有不同的個性特征、不同的思想、不同的經歷與學識。傳統的人事管理往往強調對人的“管理”，偏重于管理層面，有強烈的“控制”味道。傳統人事管理更強調個人對組織、個人對規章制度的服從;因而忽視人性化，缺少對人力資源的差異化管理。
90年代以后，隨著企業基礎管理模式的深刻變革，在企業管理中，人作為一項資源，而且是一項重要的戰略資源的思想得到了廣泛認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立，并逐漸顯示出其重要作用。進入21世紀人力資源管理的作用被企業界提升到企業的戰略高度。
顯然現代人力資源管理已從personnel(人事)轉變為humanresources(人力資源管理)，強調人不僅僅是要management(管理)，而是要development(發展)，它側重于把人力當成資源來看待，強調人性化管理與人力資源開發，也更強調對組織目標的把握，其工作具前瞻性，成為企業策略性規劃的一部分。其原則是為組織的目標而在確定的時間、確定的崗位，用正確的方法激勵準確數量的確當的人。人力資源部門亦由原先非主流的行政事務部門，成為企業經營業務部門的戰略伙伴和績效部門。據此，人力資源管理工作者也逐漸由過去那種行政福利主角轉變為高層主管的咨詢顧問、戰略業務伙伴、管理職能專家和變革的倡導者，成為績效改善的顧問，成為專職的teacher(教練)和企業文化最有力的推動者，而參與到企業的各個層面。
同時，現代人力資源管理強調人力資源管理工作不僅僅是由人力資源部門來承擔具體的事務性工作，更是職能部門主管經理人員的日常管理工作之一，即職能主管也成為人力資源主管，這也是現代人力資源管理與傳統人事管理的一個顯著區別。
(二)人力資源管理體系
總體來說，整個人力資源管理體系能夠歸納為“征”、“選”、“育”、“用”、“留”、“查”等六個字，即征才、選才、育才、用才、留才、查才(考核)，加上其基礎工作-“工作分析”，
就是人力資源管理的全過程。
(三)、人力資源發展。
人力預估、人力培育、績效管理構成了人力資源發展的三個動作。
1、人力預估與非人力資源主管關系密切。
在人力預估里面，“現階段及未來用多少人，工作發生變化需要什么樣的人”，此項工作需要職能部門主管來做，因為他最清楚，而不是人力資源部門主管最清楚。人力資源主管當然要明白如何去控制人力，但少不了職能主管的協助。
2、由于人力資源是企業的第一資源，現代管理務必注重發揮人的作用，圍繞人來構筑企業的核心潛力。教育訓練作為開發與發展人力的基本手段，以突破了純教育好處，而成為現代企業管理的重要手段以及企業競爭力的重要組成部分。
人力培育包括幾個大項：(1)offjt;(2)dst，即ojt;(3)sd;(4)tt。其中dst(departmentskilltraining)，實際也就是我們所說的“ojt”，主要是指“部門專業訓練”，即在崗位上的訓練(onthejobtraining);
offjt(offthejobtraining)是指“養成訓練”，也就是我們所講的內訓、外訓;
sd(selfdevelopment)指個人“自我啟發式訓練”;
tt(teachertraining)指的是“內部講師訓練”。
以上這些都不僅僅僅是人力資源部的工作，而是所有主管經理人的工作。實際上做得最多的就是“dst”，即部門工作教導，是所有主管隨時隨地在工作崗位上的教導，比如說經驗傳承就是在那里體現的。勵志天下123
人力資源部側重點是在整合公司的訓練，規劃公司的培訓體系。而具體的訓練講授，是那種屬于公共性的訓練，比如管理理念的訓練、如何做工作教導等等;還有“tt”，也就是內部講師訓練等，這一些才是人力資源部的工作。
3、績效管理是衡量、傳達和獎勵員工的重要才能與績效水平，其目的是讓員工明白企業、團隊對其要求的是什么，以及他如何開展工作和改善工作。績效考核是績效管理循環中的一個環節，主要實現兩個目的：一是績效改善，二是價值評價。現代企業的績效考核是一個立體的全過程的考核。考核中主管人員對下屬的評價不僅僅反饋下屬的工作表現，而且能夠充分表現主管人員的管理藝術。主管在工作過程中與下屬不斷溝通、輔導與幫忙，記錄下屬的工作數據或事實依據。在日常考核中強調績效的持續改善，這比考核本身更重要。因為各職能部門的管理才是績效管理真正的實踐者和受益者。透過他們借助績效管理來到達提高效益的目標。這也是職能部門主管經理人的日常工作之一。
(四)、員工管理
所謂的員工管理包括：考勤、獎懲、薪資、福利、離職等，都是一些人事行政的事物性工作。員工的任用、留用，員工關系的處理，員工職業發展、員工共識的產生，這一些都無疑成為職能部門主管工作之一。任何層級的主管都有員工管理的職責，都有義務讓自己的下屬如何提高工作意愿，如何去激發他們的工作潛能，提升他們的工作績效。這一些都歸結為員工管理。
此外還要凝聚團隊，建設員工關系。員工關系不等于勞資關系。那里所說的員工關系，即勞工關系，它涵蓋了三種：a、勞資關系;b、勞管關系;c勞勞關系。a是雇傭關系;b是主從關系，即主管與下屬的關系;c是同事與同事之間的關系。你是主管，你要凝聚你的團隊氣氛，塑造好的團隊氣氛，讓大家能夠愉快地相處、工作。實際上這也是人力資源管理里面“人性化管理”的一個必然要求。現代企業有兩個重要的環境因素，一是硬體環境，二是軟件環境。硬體環境指工作的硬件，如辦公設施、辦公環境等;軟件環境指氣氛和心理環境，氣氛的營造是我們所有主管的事情。所有的主管都責無旁待地要為創造良好團隊氣氛而努力，尤其在知識員工越來越多，民主程度越來越強的這天。十分可惜的是在現實管理中，有不少的團隊氣氛不僅僅談不上是好氣氛，簡直就是詭異。主管高高在上，不具備一點親和力，他除了思考到自己的事情以外，很少真正去關心下屬;因而優秀的人才不斷離職，此種狀況可稱之為“英才早逝”;如此又哪里會產生好的團隊績效?
二、非人力資源主管的人力資源管理功能
非人力資源主管就應具有如下的人力資源管理功能，這些也是其應具備的工作職責之一：
(一)、人員的招募、任用：
一般而言，人員的招募，人力資源部只是做初選的動作，而復選是非人事主管的事情。面談、專業測試都是直線經理人的工作之一;作決定任用，也由非人力資源主管根據自己的核決權限來決定。所以非人力資源主管要有面談的技巧，要有任用決策的技巧和潛力。聘用到一個完全適宜的人真的不是一件容易的事情，甚至公司可能會因為用人不當而帶來巨大損失。如何用人、聘人實際也是一門學問。許多知名大企業的決策者無一不是用人的高手，如松下幸之助。
必須不能有這樣一個錯誤的觀念，不要以為我們施舍給應征者一個工作的機會，實際上是應征者給了公司一個機會，一個了解與合作的機會，我們要慶幸可能找到一個好的工作伙伴。
(二)、提升部屬工作意愿
會不會做是一回事，愿不愿做又是一回事。在我們看來，部屬有潛力去做，但他不愿意采取行動，這是最大的管理缺失，說明在人力的運用上出了偏差。不錯，我們有權利解雇這位工作不用心的下屬。但是，我們是否檢討過自己呢?如果我們站在員工的立場為他想想，難道真的全是他的問題，而自己就沒有一點該負擔的職責?
根據我們的實踐，進入職場的員工，基本上沒有人想到如何逃避工作，如何偷懶，相反都是極力想把自己的本職工作做好，期望得到上司的肯定、同事的認可。事實上確有所謂“不可救藥、懶惰的家伙”存在，但肯定那不是出于他們的本意。
部屬缺少工作意愿，其原因有很多方面;作為主管人員須認真、細致地去思考、分析：
工作不適應、工作單調、人際關系不好、不公平、薪水不滿、沒有發展的機會，等等都有可能影響部屬的工作意愿。作為非人事主管的一個重要人力資源管理職責，就是想辦法真實而全面地了解部屬，本著真誠關心的態度，找出部屬真正所謂“懶惰”的原因，然后再逐一解決。
(三)、教導和訓練部屬
很顯然，每一個部屬的績效構成了團隊的績效，因此我們有100%的職責提升部屬的工作技能。如果僅僅抱怨部屬潛力不足、技能缺乏，除了損害到主管自身的形象，使部屬喪失信心、失望之外，再沒有什么實際的好處。這是很淺顯的道理，遺憾的是此刻仍有許多主管不清楚它的重要好處。例子很多，就不在此做更多的說明。但是，從實務出發，我將強調如下幾點。
1、“忙”不是借口，很多的主管開口即說：太忙了，哪有時間做培訓。這句話起碼說明了兩個意思：一是授權的工作沒有做好，沒有很好地把自己的事情分配給下屬去做;二是頭腦里對人力培育未能真正引起重視。“忙”不能成為推托教導訓練部屬的借口，我們就應實際承擔應負責的義務。當然，正式的培訓課程因為有計劃、有目的而能夠有較好的成效;但不見得必須要舉辦正式的培訓課程。實際上我們隨時都能夠進行訓練，且實際也在做，比如晨會、例會、一次討論、一個示范等都能夠起到訓練效果，甚至是我們的為人、作風、習慣等等都能對部屬產生深刻的影響。如果這種無意識的培訓能將培訓目的設計進去，收效更好。2、沒有學習的機會成為離職的原因，以前常與離職員工作離職面談，往往其中有不少被公認優秀的同事告訴我，他離職的根本原因就是“在公司里學不到東西”。他說他從進入公司開始只是付出自己的努力，貢獻自己的聰明才智及過去的經驗，而公司沒有給過他任何充電的機會。再發展下去，自己將成為一個時代的落伍者。因此，做為一名稱職的非人力資源主管，我們一方面要善于擠壓部屬的潛力，但另一方面必須要肩負起為部屬“充電”的職責。
3、“留一手”已不適合這天的時代，在早期資訊不發達的時代，作為主管，為了顯示潛力、本事，或以此維護自己的權威和影響，“留一手”或許有必須的效果。但這天已經是一個“秀才不出門，盡知天下事”的時代，資訊十分發達，從我們那里學不到的東西，部屬能夠從其他地方學到。“留一手”，除了部屬或團隊績效可能不會好之外，作為主管的向心力與凝聚力也必須不會好。
(四)、激勵部屬
從小孩學步你會發現，由于受到媽媽的激勵，小孩子會興奮地多走幾步;足球場上你會看到，由于受到球迷狂熱地助威，球員會爆發出無窮的力量，這種助威也正是一種激勵的方式。事實上，所有的人都要受到激勵，包括我們自己。當上司在公司的會議上稱贊我們的團隊是一個好的團隊，成績是如何優秀，那時我們又是怎樣的感覺?是否有想把工作做得更好的念頭?必須會有!因此，務必記住部屬與我們一樣，他需要我們的激勵，也不是一次就能夠完成，而是要持續不斷地進行。
1、激勵是一種潛力：事實上，很多主管并沒有認識到這點。許多主管實際上很有激勵的才能，可惜沒有意識到要善加運用，只用了不到自己激勵才能的2%。有的主管十分“吝嗇”，他吝于開口，只是在安排部屬一個又一個的工作任務讓部屬去完成，卻幾乎從來沒有對部屬說過哪怕是“你做得太好了!”這么簡單的話。
2、激勵應當因人而異：根據馬斯洛的五大需求理論，每個人都有不同的需求，同一個人不同時間的需求也不一樣。當一個在沙漠里長途跋涉多日，沒有吃，沒有喝的人，除了給他水和面包，給他黃金難道會有什么用嗎?毫無疑問，優秀的主管們都能夠走到部屬中間，善于了解部屬，善于發現部屬的個人需求，從而采取不同的激勵措施。
銀行人力資源部崗位職責 建筑公司人力資源部崗位職責篇四
人力資源部門工作職責
人力資源管理是透過決策、計劃、組織、指揮、控制、評估、協調、激勵等管理職能對組織中的人與人、人與事、事與事之間的關系進行協調，以激勵人的創造力，發掘人的潛能，以實現組織的愿景目標和個人愿望的過程。當然，人力資源管理資料較多，涉及面較廣。為此，此刻僅就非人力資源主管即職能部門主管經理人的人力資源管理功能這個專題，將自己的實務經驗及所學、所得作一些歸納、整理，闡述如下。
一、人力資源管理架構
(一)人力資源管理與傳統人事管理的區別。
20世紀90年代以前，傳統人事管理偏重于人事行政，只是在處理招聘、出勤、獎懲、薪資、檔案管理等一些行政事務性工作，其原則是在適宜的時間、適宜的地點，使用適宜數量的人。傳統人事管理也做新人入職培訓等一些培訓工作，但很不深入，沒有體系，目標把握性不強。由于傳統人事管理工作技術含量少，大都只是屬于行政或者總務職責里一小部分，往往被定位為后勤服務工作，國企的勞資部門即是如此。
由于人力、物力、財力構成了企業三力，人力是企業的一個十分重要、不可或缺的生產要素。物力是我們所指的產品、設備等等，財力指的是資金之類，它們都是靜態的資源;而人力資源，除了利用物力、財力資源之外，其自身就是一種活性化的、動態的資源，它有一個突出的特征就是能夠再生、挖掘、可持續發展。同樣要說明的是，人力資源千差萬別，每一個人都具有不同的個性特征、不同的思想、不同的經歷與學識。傳統的人事管理往往強調對人的“管理”，偏重于管理層面，有強烈的“控制”味道。傳統人事管理更強調個人對組織、個人對規章制度的服從;因而忽視人性化，缺少對人力資源的差異化管理。
90年代以后，隨著企業基礎管理模式的深刻變革，在企業管理中，人作為一項資源，而且是一項重要的戰略資源的思想得到了廣泛認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立，并逐漸顯示出其重要作用。進入21世紀人力資源管理的作用被企業界提升到企業的戰略高度。
顯然現代人力資源管理已從personnel(人事)轉變為humanresources(人力資源管理)，強調人不僅僅是要management(管理)，而是要development(發展)，它側重于把人力當成資源來看待，強調人性化管理與人力資源開發，也更強調對組織目標的把握，其工作具前瞻性，成為企業策略性規劃的一部分。其原則是為組織的目標而在確定的時間、確定的崗位，用正確的方法激勵準確數量的確當的人。人力資源部門亦由原先非主流的行政事務部門，成為企業經營業務部門的戰略伙伴和績效部門。據此，人力資源管理工作者也逐漸由過去那種行政福利主角轉變為高層主管的咨詢顧問、戰略業務伙伴、管理職能專家和變革的倡導者，成為績效改善的顧問，成為專職的teacher(教練)和企業文化最有力的推動者，而參與到企業的各個層面。
同時，現代人力資源管理強調人力資源管理工作不僅僅是由人力資源部門來承擔具體的事務性工作，更是職能部門主管經理人員的日常管理工作之一，即職能主管也成為人力資源主管，這也是現代人力資源管理與傳統人事管理的一個顯著區別。
(二)人力資源管理體系
總體來說，整個人力資源管理體系能夠歸納為“征”、“選”、“育”、“用”、“留”、“查”等六個字，即征才、選才、育才、用才、留才、查才(考核)，加上其基礎工作-“工作分析”，
就是人力資源管理的全過程。
(三)、人力資源發展。
人力預估、人力培育、績效管理構成了人力資源發展的三個動作。
1、人力預估與非人力資源主管關系密切。
在人力預估里面，“現階段及未來用多少人，工作發生變化需要什么樣的人”，此項工作需要職能部門主管來做，因為他最清楚，而不是人力資源部門主管最清楚。人力資源主管當然要明白如何去控制人力，但少不了職能主管的協助。
2、由于人力資源是企業的第一資源，現代管理務必注重發揮人的作用，圍繞人來構筑企業的核心潛力。教育訓練作為開發與發展人力的基本手段，以突破了純教育好處，而成為現代企業管理的重要手段以及企業競爭力的重要組成部分。
人力培育包括幾個大項：(1)offjt;(2)dst，即ojt;(3)sd;(4)tt。其中dst(departmentskilltraining)，實際也就是我們所說的“ojt”，主要是指“部門專業訓練”，即在崗位上的訓練(onthejobtraining);
offjt(offthejobtraining)是指“養成訓練”，也就是我們所講的內訓、外訓;
sd(selfdevelopment)指個人“自我啟發式訓練”;
tt(teachertraining)指的是“內部講師訓練”。
以上這些都不僅僅僅是人力資源部的工作，而是所有主管經理人的工作。實際上做得最多的就是“dst”，即部門工作教導，是所有主管隨時隨地在工作崗位上的教導，比如說經驗傳承就是在那里體現的。勵志天下123
人力資源部側重點是在整合公司的訓練，規劃公司的培訓體系。而具體的訓練講授，是那種屬于公共性的訓練，比如管理理念的訓練、如何做工作教導等等;還有“tt”，也就是內部講師訓練等，這一些才是人力資源部的工作。
3、績效管理是衡量、傳達和獎勵員工的重要才能與績效水平，其目的是讓員工明白企業、團隊對其要求的是什么，以及他如何開展工作和改善工作。績效考核是績效管理循環中的一個環節，主要實現兩個目的：一是績效改善，二是價值評價。現代企業的績效考核是一個立體的全過程的考核。考核中主管人員對下屬的評價不僅僅反饋下屬的工作表現，而且能夠充分表現主管人員的管理藝術。主管在工作過程中與下屬不斷溝通、輔導與幫忙，記錄下屬的工作數據或事實依據。在日常考核中強調績效的持續改善，這比考核本身更重要。因為各職能部門的管理才是績效管理真正的實踐者和受益者。透過他們借助績效管理來到達提高效益的目標。這也是職能部門主管經理人的日常工作之一。
(四)、員工管理
所謂的員工管理包括：考勤、獎懲、薪資、福利、離職等，都是一些人事行政的事物性工作。員工的任用、留用，員工關系的處理，員工職業發展、員工共識的產生，這一些都無疑成為職能部門主管工作之一。任何層級的主管都有員工管理的職責，都有義務讓自己的下屬如何提高工作意愿，如何去激發他們的工作潛能，提升他們的工作績效。這一些都歸結為員工管理。
此外還要凝聚團隊，建設員工關系。員工關系不等于勞資關系。那里所說的員工關系，即勞工關系，它涵蓋了三種：a、勞資關系;b、勞管關系;c勞勞關系。a是雇傭關系;b是主從關系，即主管與下屬的關系;c是同事與同事之間的關系。你是主管，你要凝聚你的團隊氣氛，塑造好的團隊氣氛，讓大家能夠愉快地相處、工作。實際上這也是人力資源管理里面“人性化管理”的一個必然要求。現代企業有兩個重要的環境因素，一是硬體環境，二是軟件環境。硬體環境指工作的硬件，如辦公設施、辦公環境等;軟件環境指氣氛和心理環境，氣氛的營造是我們所有主管的事情。所有的主管都責無旁待地要為創造良好團隊氣氛而努力，尤其在知識員工越來越多，民主程度越來越強的這天。十分可惜的是在現實管理中，有不少的團隊氣氛不僅僅談不上是好氣氛，簡直就是詭異。主管高高在上，不具備一點親和力，他除了思考到自己的事情以外，很少真正去關心下屬;因而優秀的人才不斷離職，此種狀況可稱之為“英才早逝”;如此又哪里會產生好的團隊績效?
二、非人力資源主管的人力資源管理功能
非人力資源主管就應具有如下的人力資源管理功能，這些也是其應具備的工作職責之一：
(一)、人員的招募、任用：
一般而言，人員的招募，人力資源部只是做初選的動作，而復選是非人事主管的事情。面談、專業測試都是直線經理人的工作之一;作決定任用，也由非人力資源主管根據自己的核決權限來決定。所以非人力資源主管要有面談的技巧，要有任用決策的技巧和潛力。聘用到一個完全適宜的人真的不是一件容易的事情，甚至公司可能會因為用人不當而帶來巨大損失。如何用人、聘人實際也是一門學問。許多知名大企業的決策者無一不是用人的高手，如松下幸之助。
必須不能有這樣一個錯誤的觀念，不要以為我們施舍給應征者一個工作的機會，實際上是應征者給了公司一個機會，一個了解與合作的機會，我們要慶幸可能找到一個好的工作伙伴。
(二)、提升部屬工作意愿
會不會做是一回事，愿不愿做又是一回事。在我們看來，部屬有潛力去做，但他不愿意采取行動，這是最大的管理缺失，說明在人力的運用上出了偏差。不錯，我們有權利解雇這位工作不用心的下屬。但是，我們是否檢討過自己呢?如果我們站在員工的立場為他想想，難道真的全是他的問題，而自己就沒有一點該負擔的職責?
根據我們的實踐，進入職場的員工，基本上沒有人想到如何逃避工作，如何偷懶，相反都是極力想把自己的本職工作做好，期望得到上司的肯定、同事的認可。事實上確有所謂“不可救藥、懶惰的家伙”存在，但肯定那不是出于他們的本意。
部屬缺少工作意愿，其原因有很多方面;作為主管人員須認真、細致地去思考、分析：
工作不適應、工作單調、人際關系不好、不公平、薪水不滿、沒有發展的機會，等等都有可能影響部屬的工作意愿。作為非人事主管的一個重要人力資源管理職責，就是想辦法真實而全面地了解部屬，本著真誠關心的態度，找出部屬真正所謂“懶惰”的原因，然后再逐一解決。
(三)、教導和訓練部屬
很顯然，每一個部屬的績效構成了團隊的績效，因此我們有100%的職責提升部屬的工作技能。如果僅僅抱怨部屬潛力不足、技能缺乏，除了損害到主管自身的形象，使部屬喪失信心、失望之外，再沒有什么實際的好處。這是很淺顯的道理，遺憾的是此刻仍有許多主管不清楚它的重要好處。例子很多，就不在此做更多的說明。但是，從實務出發，我將強調如下幾點。
1、“忙”不是借口，很多的主管開口即說：太忙了，哪有時間做培訓。這句話起碼說明了兩個意思：一是授權的工作沒有做好，沒有很好地把自己的事情分配給下屬去做;二是頭腦里對人力培育未能真正引起重視。“忙”不能成為推托教導訓練部屬的借口，我們就應實際承擔應負責的義務。當然，正式的培訓課程因為有計劃、有目的而能夠有較好的成效;但不見得必須要舉辦正式的培訓課程。實際上我們隨時都能夠進行訓練，且實際也在做，比如晨會、例會、一次討論、一個示范等都能夠起到訓練效果，甚至是我們的為人、作風、習慣等等都能對部屬產生深刻的影響。如果這種無意識的培訓能將培訓目的設計進去，收效更好。2、沒有學習的機會成為離職的原因，以前常與離職員工作離職面談，往往其中有不少被公認優秀的同事告訴我，他離職的根本原因就是“在公司里學不到東西”。他說他從進入公司開始只是付出自己的努力，貢獻自己的聰明才智及過去的經驗，而公司沒有給過他任何充電的機會。再發展下去，自己將成為一個時代的落伍者。因此，做為一名稱職的非人力資源主管，我們一方面要善于擠壓部屬的潛力，但另一方面必須要肩負起為部屬“充電”的職責。
3、“留一手”已不適合這天的時代，在早期資訊不發達的時代，作為主管，為了顯示潛力、本事，或以此維護自己的權威和影響，“留一手”或許有必須的效果。但這天已經是一個“秀才不出門，盡知天下事”的時代，資訊十分發達，從我們那里學不到的東西，部屬能夠從其他地方學到。“留一手”，除了部屬或團隊績效可能不會好之外，作為主管的向心力與凝聚力也必須不會好。
(四)、激勵部屬
從小孩學步你會發現，由于受到媽媽的激勵，小孩子會興奮地多走幾步;足球場上你會看到，由于受到球迷狂熱地助威，球員會爆發出無窮的力量，這種助威也正是一種激勵的方式。事實上，所有的人都要受到激勵，包括我們自己。當上司在公司的會議上稱贊我們的團隊是一個好的團隊，成績是如何優秀，那時我們又是怎樣的感覺?是否有想把工作做得更好的念頭?必須會有!因此，務必記住部屬與我們一樣，他需要我們的激勵，也不是一次就能夠完成，而是要持續不斷地進行。
1、激勵是一種潛力：事實上，很多主管并沒有認識到這點。許多主管實際上很有激勵的才能，可惜沒有意識到要善加運用，只用了不到自己激勵才能的2%。有的主管十分“吝嗇”，他吝于開口，只是在安排部屬一個又一個的工作任務讓部屬去完成，卻幾乎從來沒有對部屬說過哪怕是“你做得太好了!”這么簡單的話。
2、激勵應當因人而異：根據馬斯洛的五大需求理論，每個人都有不同的需求，同一個人不同時間的需求也不一樣。當一個在沙漠里長途跋涉多日，沒有吃，沒有喝的人，除了給他水和面包，給他黃金難道會有什么用嗎?毫無疑問，優秀的主管們都能夠走到部屬中間，善于了解部屬，善于發現部屬的個人需求，從而采取不同的激勵措施。
銀行人力資源部崗位職責 建筑公司人力資源部崗位職責篇五
人力資源部職責-經理
1根據公司總體發展戰略目標，制訂公司人力資源戰略發展規劃
2負責編制年度人力資源需求計劃表，經公司領導批準后，組織實施
3負責完成公司組織架構及崗位的設計、評價及完善工作，組織各崗位工作分析和人員定崗定編
4建立公司人員招聘體系，根據公司人力資源需求，擬定公司年度招聘計劃
5根據各關鍵崗位任職要求及人員素質特點，編制公司總部關鍵崗位職業發展通道
6依據國家各類技術資質/等級規定，編制公司各類專業技術人員職稱晉升年度計劃
7根據培訓需求調查，編制公司年度的培訓計劃，制定培訓預算，并將年度培訓計劃分解到月度培訓計劃
8制定和修訂公司績效考核制度、先進評選方案，并督導相關人員執行
9負責績效考核體系的建設和完善工作，規范績效管理各項流程
10根據公司戰略發展目標，協助總經理組織各部門制定部門的績效指標，并分解到崗位績效指標
11負責績效考核委員會的日常工作，協助委員會處理被考核者的投訴、復議申請及相關后續工作
12做好年度績效考評工作，結合日常績效考核結果，做好員工年度績效終評，組織年度先進評選活動，及榮譽稱號授予等相關工作
13制定和修訂公司薪酬福利管理制度，設計公司薪酬體系，編制員工薪資方案及福利計劃，報公司領導審批
14編制及完善公司員工勞動合同條款，建立勞動合同名冊
15負責建立暢通的溝通渠道，聽取員工合理化推薦，組織處理員工投訴和勞動爭議
16負責主持部門管理工作例會，制定部門工作計劃并分派落實，定期完成工作總結報告，監督部門一體化管理體系的運行并確保有效運行
17組織工作手冊的編寫、評審、修訂等工作，組織建立和完善公司的人力資源管理體系，呈報審批并監督實施
18擬定本部門及員工的崗位職責、任職要求，開展本部門員工的崗位技能培訓及績效考核
19完成上級交辦的其它臨時性工作
銀行人力資源部崗位職責 建筑公司人力資源部崗位職責篇六
人力資源部崗位職責范文
職位名稱：人力資源部經理主要工作職責
1：負責主導公司競爭策略及長、中、短期經營目標的擬定，主導公司“目標管理”績效考核的推行;
2：建立和規范公司人力資源管理體系;
3：組建公司的職業化團隊及負責公司的各項管理變革;
4：深化公司的企業文化，建立用心向上、團結友愛、協作忠誠的企業文化氛圍，建立學習型企業;
5：規范公司的行政、后勤、總務管理運作系統，以最低成本為各部門及全體員工帶給工作、學習、生活的優質服務。
主要工作資料
1、主導公司各部門進行swot(公司優勢、劣勢、威脅、機會等)分析，協助總經理擬定公司的長、中、短期經營計劃及戰略方針，協助總經理制訂公司的年度經營目標及經營計劃;
2、依據公司的年度經營目標及經營計劃，擬定公司年度人力資源及行政后勤管理目標與年度工作規劃，編制并控制部門年度財務成本預算，配合公司的“目標管理職責制”，確保人力資源規劃目標及行政后勤管理目標的達成;
3、根據本部門的年度人力資源及行政后勤管理目標與年度工作規劃，擬定并實施部門的年度、月度、周工作計劃，每月準時提交本部門的工作計劃與工作總結給總經理;
4、主導全公司“目標管理”績效考核的推行，與財務部及各相關職能部門完成對各部門、各崗位、各員工的工作業績量化考核;督導人力資源專員及時收集各部門及各崗位與“目標管理”績效考核有關的年、季、月、周、日度報表，發現問題及時向總經理匯報;
5、參與公司重大決策事項的討論;
6、依據公司的經營目標及經營計劃，主導設置企業組織機構，進行全公司各崗位的定崗、定員、定編，進行職位分析與崗位描述，明確各崗位權、責、利及任職資格要求;
7、建立并執行公司的薪資、福利制度;
8、依公司經營發展戰略的人力需求，開發短、中、長期人力資源，合理調配公司的人力資源;
9、建立規范化的招聘系統，并實施各類管理、技術人員的招幕工作;
10、建立并實施培訓系統及編制、實施年度培訓計劃，外部培訓機構及培訓課程的評定與選取;協助幫忙員工建立職業生涯規劃;
11、人事政策制訂與修改、人事規章制度的規劃、制定、檢討與修訂，使員工的管理有章可循;
12、各類人事表單及人事工作流程制定，修訂及呈報;
13、深化與宣傳公司企業文化，將企業文化落實到企業管理制度與管理規范中;建立用心向上、團結友愛、協作忠誠的企業文化氛圍，建立學習型企業;
14、負責公司的各項管理變革與組建公司的團隊;
15、負責組織公司管理標準、規章制度的擬定、修改和編寫工作，主導專用管理標準及管理制度的擬定、討論、修改工作;呈報審批并監督實施;
16、協助、督促各部門制定與公司人力資源管理政策、制度匹配的各項相關管理規定;
17、組織商情資料，技術情報，文書檔案及匯總公司年度綜合性資料，掌握全公司主要活動狀況;
18、草擬公司年度總結，工作計劃和其它綜合性文稿，及時撰寫總經理發言稿和其他以公司名義發言文稿審核工作;
19、《員工提案獎勵制度》的建立及督導實施;
20、培訓各部門各級主管掌握人力資源管理知識、技能，站在人力資源的角度管理下屬;
21、根據公司實際營運狀況，決定公司公休(星期天、法定節假日等)及加班時間之事宜;
22、負責撰寫公司性質各類會議的會議記錄，并檢查督促會議決議的貫徹實施;
23、協調各部門工作之間的沖突與矛盾。
銀行人力資源部崗位職責 建筑公司人力資源部崗位職責篇七
公司人力資源部職責范文
1、負責在公司內部推行全面勞動工資管理，負責辦理新職工審查、錄用和新工種、新崗位的培訓工作，負責安排外單位職工的代培工作，配合有關部門安排好職工業務培訓。
2、負責編制年度勞動計劃、工資基金計劃和季、月度工資基金調整計劃，報上級部門審批后實施。
3、負責辦理職工調動，以及全員勞動合同制的各項管理工作。負責歸口辦理使用臨時工、季節工、外包工的各項手續及檔案管理工作。
4、負責做好職工晉級、工資調整和新進人員轉正定級工作。
5、牽頭制定崗位定員和勞動定額，完善勞動組合，提高勞動生產率，抓好企業兩級勞務市場管理，安置好富余人員。
6、負責辦理職工的養老保險工作。
7、負責督促執行《考勤制度》等廠規廠紀，會同有關部門檢查勞動紀律的執行狀況，提出違紀職工的處理意見，并執行公司決定。
8、負責審核各項假別的審批手續，并做好工資、各項津貼、補貼、加班工資的審核工作。
9、會同安全、技術管理等部門制定、修改營養費的發放標準，會同有關部門做好職業病患者的勞動鑒定，并用心做好崗位調整安置工作。
10、會同有關部門制定勞動保護用品的發放標準和辦法，并組織實施。
11、負責公司一般管理干部的考核、聘用和任免。管理公司人事檔案，并按規定辦理接轉、閱檔工作。
12、審批技術工種、特殊工種、關鍵要害崗位的人員變動，并配合做好特殊工種的技術培訓、考核、發證工作。
13、根據國家有關規定和政策，會同有關部門妥善安置好退休職工，做好職工因工死亡的撫恤工作，以及供養直系親屬的勞保待遇工作。
14、負責公司中層干部的教育、培養、考察、使用等管理工作。負責公司中層后備干部隊伍的建立、考察、培養和使用。
15、負責編制職工教育和崗位培訓的長遠計劃和年度計劃并組織實施，對公司的各種培訓進行協調、指導和監督。牽頭辦好各類型的培訓班，會同有關部門開展專項教育，負責專業技術人員的繼續教育考核、職稱管理，負責外出培訓、進修和脫產學習一年以上在職職工的管理工作。
16、協助公司領導和有關職能部門制定內部監督管理方面的規章制度。
17、完成公司領導交辦的其他任務。
銀行人力資源部崗位職責 建筑公司人力資源部崗位職責篇八
一、 協助部門經理組織制定人力資源戰略規劃;
二、 協助部門經理制定分階段的人力資源戰略實施計劃，并協助組織實施;
三、 協助部門經理制定完善職務說明書;
四、 協助部門經理做好其它各項管理工作;
五、 協助部門經理制定人力資源部月度、季度、年度工作計劃，并組織實施;
六、 協助部門經理做好人事隊伍建設，選拔、配備、培訓、評價本部門人員;
七、 協助部門經理對人力資源部員工的工作進行監督、檢查;
八、 負責績效考核工作;
九、 負責指導社會保險工作;
十、 當人力資源部經理不在時，代理人力資源部經理行使各項管理職能;
完成人力資源部經理交辦的其它各項工作。
銀行人力資源部崗位職責 建筑公司人力資源部崗位職責篇九
人力資源部經理崗位職責規定
第一條認真貫徹執行國家有關勞動人事部門的方針、政策、法令和指示，組織制定計劃，經公司領導批準后實施。
第二條全面負責人事部工作，掌握業務范圍，擬訂本部門的工作計劃，定期召開例會，布置、檢查、總結工作。如有重大事項應及時向有關領導匯報并共同研究、討論決定。
第三條組織本部門管理人員的業務學習，提高人事管理水平和業務潛力，加強對本部門員工的思想教育，團結本部門員工，調動每個人的工作用心性，保證完成各項工作任務。
第四條對上級下達給本部門的工作，定期進行檢查考核，表揚先進、帶動后進，搞好本部門員工隊伍的建設。
第五條抓好員工的管理工作，經常深入基層研究，掌握狀況。合理安排使用管理人員，發現人才，及時提出管理人員調整意見。
第六條組織制定、修改、充實各項規章制度，做到管理規范化、科學化。
第七條根據用人計劃組織招聘工作，負責調入、招聘、招收、辭退、辭職、調出、停薪留職員工的審核，負責員工內部調配的審核。
第八條按照有關政策，結合同行業標準和公司實際狀況，制定本公司工資、獎金、勞保福利標準，報領導審核批準;負責工資、獎金、勞保、福利、加班費、夜班費及各種津貼報表的審核。
第九條按制度負責審批辦理各類休假期的期限和有關費用報銷標準。
第十條負責人事檔案的管理工作;負責辦理員工調入、調出檔案的接收和傳遞工作。
第十一條完成總經理交辦的其他各項工作。
銀行人力資源部崗位職責 建筑公司人力資源部崗位職責篇十
人力資源部經理崗位職責規定
第一條認真貫徹執行國家有關勞動人事部門的方針、政策、法令和指示，組織制定計劃，經公司領導批準后實施。
第二條全面負責人事部工作，掌握業務范圍，擬訂本部門的工作計劃，定期召開例會，布置、檢查、總結工作。如有重大事項應及時向有關領導匯報并共同研究、討論決定。
第三條組織本部門管理人員的業務學習，提高人事管理水平和業務潛力，加強對本部門員工的思想教育，團結本部門員工，調動每個人的工作用心性，保證完成各項工作任務。
第四條對上級下達給本部門的工作，定期進行檢查考核，表揚先進、帶動后進，搞好本部門員工隊伍的建設。
第五條抓好員工的管理工作，經常深入基層研究，掌握狀況。合理安排使用管理人員，發現人才，及時提出管理人員調整意見。
第六條組織制定、修改、充實各項規章制度，做到管理規范化、科學化。
第七條根據用人計劃組織招聘工作，負責調入、招聘、招收、辭退、辭職、調出、停薪留職員工的審核，負責員工內部調配的審核。
第八條按照有關政策，結合同行業標準和公司實際狀況，制定本公司工資、獎金、勞保福利標準，報領導審核批準;負責工資、獎金、勞保、福利、加班費、夜班費及各種津貼報表的審核。
第九條按制度負責審批辦理各類休假期的期限和有關費用報銷標準。
第十條負責人事檔案的管理工作;負責辦理員工調入、調出檔案的接收和傳遞工作。
第十一條完成總經理交辦的其他各項工作。
