講政治從來都是具體的，不能止步于空喊口號，這是所有省級政法機關“一把手”的共識。下面小編在這里為大家精心整理了空喊整改措施精選，希望對同學們有所幫助，僅供參考。

空喊整改措施精選

全公司范圍的全面質量控制是指貫穿產品規劃、設計、生產、銷售和服務并階段的，符合顧客需要并與經濟標準相一致的制定和實施產品質量的體系。歸根到底，全面質量控制就是管理本身。

然而，與過于普遍化的傳統管理方法不同，它是一種以質量為中心的管理方法。

只有以質量第一為原則，才能降低成本，提高產量，并最終獲得利潤。

要想在全公司范圍有效地實施全面質量控制，避免空喊口號，請注意以下建議：

對于全面質量控制，上層管理人員必須具務比下屬更大的熱情。這種熱情要體現在積極的態度上：走在員工前頭，在下屬裹足不前時要隨時準備引導他們。不能把任務推給別人，自己袖于旁觀。

館林三喜男應市村清之邀離開政界，當上了理光株式會社總裁。館林把全面質量控制作為基本管理原則。1975年夏，在對"石油恐慌”尚存余悸之時，館林三喜男率領理光公司角逐競選德明獎的條件尚未成熟，但館林不顧不同看法，滿腔熱情，執著地追求這一目標。

館林三喜男當時說，“就象小孩一心想要得到某個玩具一樣，我渴望得到德明獎。”結果理光舉奪得大獎，而這也是館林三喜男個人的勝利，因為他推行的全面質量控制使理光公司得以健康發展。

切莫以為不爭質量獎也能促進全面質量控制。多數公司認為，它們采用全面質量控制完全是為了全面質量本身，因為只要公司強大了，質鼠獎白然會送上門來。而實陳上，兒乎沒有哪個公司是靠自然積蓄力而獎的。

1975年秋，館林三喜男在代表接受德明獎時非常坦率地說：“理光株式會社推行質量管理就是沖著德明獎來的。如果開展全面質量控制卻沒有德明獎的挑戰，理光想要健全發展就得象黃河水變清一樣，要等上一百年。”

推行全面質量控制應當是從后面向前推進，而不是在前面生拉硬拽。不能把全面質量控制強加到別人頭上。某公司推行全面質量控制時我負責東京市場部。當時沒有立馬見效，因此公司總部負責推行過程重量組的強硬派領導急不可耐，提出親自去市場部指導推行全面質量控制計劃。

如果真這么簡單，事情還不會那么糟。問題是，他還給我們看了其它部門的標準化的例子，并要求我們引進這個控制系統、那個控制項目、這種標準化，那才是全面推行的全面質量控制。

從前面生拉硬拽強行推行全面質量控制固然不好，但若推行全面質量控制的部門象包袱一樣落在后面也同樣令人討厭。它是應該在后面，但它應該貼近生產線上的員工，推行全面質量控制事業。

切勿推行抽象的質量控制，先要糾正公司的持續缺陷，要用事實說話，不要爭論。所謂持續缺陷，是指超過三個月一直在帕累托圖上名列前三位的缺陷。對付持續缺陷，我的經驗是鼓勵"觀察”，而不是”觀看"。

可以用以下方法調查產生持續缺陷的根源：

對觀察持續缺陷的癥狀，如出現的產品缺陷。

觀察四種元素，即觀察人、機器、材料和工作方法。

觀察持續缺陷產生的渠道。

1968年8月，德明獎評選委員會開始審查跨越株式會社（Bridgestone譯名）的申請時，公司總裁Kanichiro Ishibashi發表演講，告誠員工不要和評委爭辨：“用證據說，不要爭吵！“一順話道出了全面質量控制的本質。

這并不是出于害怕同評委爭吵會引起他們的反感，使其在審核時更加苛刻而讓自己在評選中落敗，事實上，這一建議非常有道理。

不要依賴個人技能，全面質量控制的本質就是一種系統方法論。設計和開發部門的人常問全面質量控制對他們有什么用，言外之意是有了專業知識和經驗就用不著質量管理技術了。

的確，有許多工程師和技術人員不無炫耀地認為，離開了專業學科體系，管理科學、系統工程之害就根本不存在。工程技術和管理技術之間的區別和對立司空見慣。

科學管理方法產生于19世紀末期，但管理技術直到20世紀才發展成熟。之所以在專業技術和經驗已經發展到足以支持一定進展的情況下，管理技術仍然能夠進一步發展，就是因為對個人經驗和感覺的依賴延緩了發展速度。人們需要一種更系統的方法論。

質量專家石川煎博士有一個信條：”依靠專業知識和個人經驗求發展，就好比在東海道高速鐵路上從轎子前進。而如果使用統計技術就相當于坐上高速火車，在同一條路上奔馳如果用全面質量控制代替統計技術，則相當于坐飛機飛越相同距離。當然，依靠專門知識，例如工程技術，也有可能獲得成功，但在多數情況下，這些知識只會成為個人技術，與整個公司的技術進步和發展風馬牛不相及。

不要不經分析就采取對策，全面質量控制和精髓就是分析。全面質量控制方法包括如下幾步：

1、定出主題

2、確定此主題的理由

3、評估當前形勢

4、做出分析5、找到對策

6、效果

7、標準化（防止出現反復）8、歸納尚存問題及今后計劃

我在Pentel公司實施這些步驟時特別強調第三和第四步的重要性。采納這種全面質量控制方法時，我把70%的精力放在公司各種人身上，30%的精力放在總裁據江幸夫身上。掘并行動迅速，馬上給改正發布命令，比如命令他們“在24小時內提交對策"。

而其屬下在遇到這種情況時，往往會省略第三步（把握目前狀況）和第四步（分析），只要把第五步交上來。

但是，省略了第三和第四步的對策只能是夸令其談的猜測，不會有實效。

對于長期存在或重大的問題，倉促之間采用的不當對策，效果只會微乎其微。就簡單問題而言，分析也許不是必不可少的，馬上采取對策會管點用。但對大問題，這么做就不會有結果。

通江也認識到這一點，他給員工留出一定的時間考慮和分析目前的形勢。他在全公司貼了”全面質量控制步驟"。其中第三和第四步用的是紅字，還標了“特別重

要”的字樣，說明他理解這兩步的重要性。從此，公司全體員工都用這個全面質量控制方法闡述重要問題。分析亦即掌握因果關系，即”調查原因”。此乃全面質控制和核心和精髓所在，忽略了分析過程的全面質量控制方法只是徒具其表而已。

獲獎后，至少在三年內不要停止全面質量控制咨詢，最好能持之以恒。贏得質量獎相當于中學畢業，僅僅完成普通義務教育。

公司至少述需要用三年時間繼續進行全面質量控制咨詢，而且最好永不停止。

因為公司新老交替頻繁，l五年之后恐怕就沒人聽得懂公司的全面質量控制語言了。

只有推行全面質量控制的部門、其它部門、全面質量導師團結起來，共同努力，全面質量控制才能永葆青春。

原文摘自Effective T0C:lHow to lMake Quality Assurance More Than aSlogan.PIP Institute，Inc.公ad（Tokyo 102，Japan）1993年版權所有。林慶新譯。作者Tatsuo Ikezawa 系早稻口人學教授，著有數本關于質查控制的書，在數家日本公司顧間，并因對全面質量控制做出的貢酰而獲德妙獎。

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