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公司戰略與風險管理題型注會篇一

簡答題

1、秦川公司是一家研發、制造和銷售手機設備的上市公司。由于沒有掌握核心技術，秦川公司只能從外部購買手機芯片。經測算，手機芯片占秦川公司手機生產成本的40%。秦川公司采購制度規定：每季度初，采購部經理以定向集中采購方式采購本季度生產所需要的數量較大的手機芯片;驗收部門負責人對購進芯片的品種、規格和數量進行驗收，如果無誤，在開具驗收單后直接入庫。

秦川公司倉庫管理制度規定，倉庫保管員同時負責登記手機芯片、手機成品等存貨明細賬，以便對倉庫中的所有存貨項目的驗收、發、存進行永續記錄。當收到驗收部門送交的存貨和驗收單據后，倉庫保管員根據驗收單登記存貨明細賬。倉庫保管員根據車間材料員填寫的領料單和銷售人員填寫的銷貨單發出手機芯片和手機成品。倉庫保管員在空閑時間對存貨進行必要的實地盤點。

要求：

(1)根據《企業內部控制應用指引第7號--采購業務》“內部控制要求與措施”，分析秦川公司在采購業務環節存在的內部控制弱點，并提出改進建議。

(2)根據《企業內部控制應用指引第8號--資產管理》“內部控制要求與措施”，分析秦川公司在存貨管理環節存在的內部控制弱點，并提出改進建議。

【答案答案】

(1)根據《企業內部控制應用指引第7號--采購業務》，秦川公司在采購業務上存在以下內部控制弱點及改進建議：

1)采購部經理每季度初，以定向集中采購方式采購手機芯片的做法存在內部控制弱點。手機芯片采購屬于公司重要和技術性較強的采購業務，應當組織相關專家進行論證，實行集體決策和審批。

2)秦川公司缺乏采購申請制度，應當建立采購申請制度。秦川公司應依據購買物資或接受勞務的類型，確定歸口管理部門，授予相應的請購權，明確相關部門或人員的職責權限及相應的請購和審批程序。

3)秦川公司采購手機芯片沒有合理選擇采購方式。每季度手機芯片購買數量較大，應按大宗采購處理，采用招標方式來采購，合理確定招投標的范圍、標準、實施程序和評標規則。

4)采購的芯片到公司后的驗收環節存在內部控制弱點。手機芯片技術性較強，且采購量較大，秦川公司的驗收部門對手機芯片的品種、規格、數量、質量等相關內容進行驗收，還應進行專業測試。

(2)根據《企業內部控制應用指引第8號--資產管理》，秦川公司在存貨管理環節存在以下內部控制弱點及改進建議：

1)保管員負責登記芯片、手機成品等存貨明細賬存在內部控制弱點。存貨的保管和記賬職責未進行分離，存貨的保管和記賬屬于不相容職務，應該由不同的人來擔任保管和記賬職責。

2)倉庫保管員收到和領用存貨環節存在內部控制弱點。倉庫保管員收到存貨時沒有辦理入庫手續，而且領取原材料未進行審批控制。存貨入庫應該辦理入庫手續，同時領用原材料應該有審批制度。

3)秦川公司的存貨盤點存在內部控制弱點。倉庫保管員有空閑時間也會對存貨進行實地盤點的做法錯誤。公司應當建立存貨定期盤點制度，至少應每年年末開展盤點清算，結果應當形成書面報告。

2、江康公司是c國一家大型藥品生產企業。江康公司自身的優勢在于藥品的生產與新藥研發的前期業務。近年來公司以多種方式進行業務拓展。

為了保障原料藥的穩定供給與產品質量，降低產業鏈中的交易成本，2009年以來，江康公司在c國3個省建設了5個原料藥材現代化種植基地，全面推進原料藥材規范化綠色種植工程。

2011年，為建立營銷網絡，江康公司收購了兩家醫藥分銷公司。之后，又將并購重心轉向特色原料藥領域，收購在這一領域具有優勢地位的常麗制藥公司70%股權，以增強公司在特色原料藥生產方面的競爭實力。

為了提高江康公司的研發效率，同時保持江康公司自身在經營中的相對獨立性，2012年江康公司以合作研究開發協議的方式與通健公司進行合作，通健公司的優勢在于新藥研發后期的毒理學試驗。這一合作使江康公司實現了從新藥研發到臨床前試驗一體化的業務整合。

要求：

(1)簡要分析江康公司實施縱向一體化的具體類型、內涵與優點。

(2)分析江康公司業務拓展所屬的企業發展戰略途徑的具體類型。

【答案答案】

(1)江康公司向原料藥材業務延伸(建設5個原料藥材現代化種植基地、收購在這一領域具有優勢地位的常麗制藥公司)是后向一體化戰略。后向一體化戰略是指獲得供應商的所有權或加強對其控制權。后向一體化有利于企業有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業生產經營活動穩步進行。“為了保障原料藥的穩定供給與產品質量，降低產業鏈中的交易成本”;“以增強公司在特色原料藥生產的競爭實力”。

江康公司向醫藥分銷領域延伸是前向一體化戰略，其研發向后期的毒理學試驗延伸也是前向一體化戰略。前向一體化戰略是指獲得下游企業的所有權或加強對他們的控制權的戰略。前向一體化戰略有利于企業控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業產品的市場適應性和競爭力。“實現從新藥研發到臨床前試驗一體化的業務整合，提高研發效率”。

(2)發展戰略一般可以采用3種途徑，即外部發展(并購)、內部發展(新建)與戰略聯盟。

江康公司向原料藥材業務延伸采用了新建與并購兩種途徑，“建設了五大原料藥材現代化種植基地”是新建，“收購在這一領域具有優勢地位的常麗制藥公司”是并購。

江康公司向醫藥分銷領域延伸采用了并購方式，“江康公司收購了兩家醫藥分銷公司”。向研發毒理學試驗延伸采用了戰略聯盟方式，“江康公司以合作研究開發協議的方式與通健公司進行合作”。

3、2005年之前金寶集團著重于公用事業，主要圍繞城市燃氣來推動企業發展。從2005年開始金寶集團專注于清潔能源的開發和利用，依托技術創新和商業模式創新，形成從能源開發、能源轉化、能源物流到能源分銷的上中下游縱向一體化的產業鏈條，為客戶提供多種清潔能源組合的整體解決方案。金寶集團“清潔能源生產與應用”的宗旨日益清晰。

隨著集團清潔能源戰略目標的日益清晰，金寶集團于2006年初進行了重大調整。

一是調整組織結構，將金寶集團的原有3大產業集團調整為能源分銷、能源裝備、能源化工、生物化工等產業板塊，總部下設的支持保障機構也做了相應的變更。

二是人力資源政策調整，實施以科技牽引集團發展清潔能源的戰略升級。金寶集團啟動科技人才梯隊建設，努力實現擁有科研人員、工程設計人員、技術管理人員、項目管理人員、技術工人五類人才和領軍人物、核心人才、骨干人才三級智力網絡的優秀科技人才梯隊。

三是在科技人才激勵體系、運行機制方面，金寶集團依據價值共創與價值共享的人本思想建立科技人才激勵機制。金寶集團的激勵政策致力于激發員工創新能力，重實績、重貢獻、重成果，向優秀科技創新人才和關鍵技術崗位傾斜，實行“智慧參與分配”和“技術參與股利分配”政策。技術與資本、勞動、管理一起，作為集團價值分配要素，以引導技術人員創造性地工作，全力攻克技術難關。建立以項目為基本單元，以項目成果為導向的激勵機制，使激勵和項目運作有機地結合起來。

要求：

(1)簡要分析金寶集團從2005年開始啟動的戰略變革的類型。

(2)簡要分析錢德勒“組織結構服從戰略”理論在金寶集團的戰略變革中是如何應用的。

(3)簡要分析金寶集團還可采取哪些人力資源戰略措施。