為了確保事情或工作得以順利進(jìn)行，通常需要預(yù)先制定一份完整的方案，方案一般包括指導(dǎo)思想、主要目標(biāo)、工作重點(diǎn)、實(shí)施步驟、政策措施、具體要求等項目。那么方案應(yīng)該怎么制定才合適呢？下面是小編為大家收集的方案策劃書范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

技術(shù)部績效考核方案 技術(shù)部績效考核表篇一

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企業(yè)可以通過績效考核加強(qiáng)對過程的控制，避免結(jié)果出現(xiàn)不必要的浪費(fèi)，所以很多的企業(yè)都會給員工實(shí)行績效考核。下面為您精心推薦了技術(shù)部績效考核技巧，希望對您有所幫助。

一、績效考核方案適用范圍

公司技術(shù)部全體員工;

二、績效考核種類

技術(shù)部員工績效考核可分為月度考核、季度考核及年度考核;

三、月度績效考核

1、績效考核內(nèi)容：

(1)新產(chǎn)品研制：

考核內(nèi)容為月度內(nèi)員工本人所承擔(dān)的新產(chǎn)品研制開發(fā)任務(wù)的完成情況;

(2)現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)完善：

考核內(nèi)容為月度內(nèi)員工本人所承擔(dān)的現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)完善任務(wù)的完成情況;

(3)工藝改進(jìn)：

考核內(nèi)容為月度內(nèi)員工本人所承擔(dān)的工藝改進(jìn)任務(wù)的完成情況。

(4)內(nèi)部管理：

考核內(nèi)容為月度內(nèi)員工本人所承擔(dān)的技術(shù)部內(nèi)部管理改進(jìn)計劃的完成情況或產(chǎn)品技術(shù)項目負(fù)責(zé)人所承擔(dān)的項目內(nèi)的管理、控制、協(xié)調(diào)等任務(wù)的完成情況。

(5)臨時工作：

考核內(nèi)容為月度內(nèi)員工本人所承擔(dān)的公司或領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時工作任務(wù)的完成情況。

2、績效考核細(xì)則：

(1)年初公司經(jīng)和技術(shù)部充分溝通后，制定技術(shù)部年度計劃，包括新品研制計劃，現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)完善計劃、工藝改進(jìn)計劃及技術(shù)部內(nèi)部管理改進(jìn)計劃;

(2)技術(shù)部根據(jù)年度相關(guān)計劃分解到每個月，每月第一個工作日前制訂當(dāng)月部門工作計劃。(詳見《公司各部門績效考核實(shí)施辦法》及《技術(shù)部考核辦法》);

(3)技術(shù)部根據(jù)月度部門工作計劃，將工作任務(wù)分解到每個人(其中產(chǎn)品研制及改進(jìn)完善任務(wù)應(yīng)組成產(chǎn)品技術(shù)項目組，明確項目負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員所承擔(dān)的工作)，制訂每位員工月度工作計劃及各項工作相應(yīng)的權(quán)重，填寫《技術(shù)部員工考績表》(附后)，于每月第一個工作日提交部門負(fù)責(zé)人，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核簽字后由本人保存;

(4)月度工作計劃應(yīng)明確每項工作任務(wù)的考核人，其中在產(chǎn)品技術(shù)項目組內(nèi)承擔(dān)的相關(guān)任務(wù)，考核人為該項目組負(fù)責(zé)人，項目負(fù)責(zé)人在該項目中所承擔(dān)的相關(guān)任務(wù)考核人為部門負(fù)責(zé)人，其它工作任務(wù)考核人為部門經(jīng)理;

(5)月底技術(shù)部員工填寫經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核簽字后的《考績表》說明本月各項工作計劃的完成情況，于次月第一個工作日提交部門負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人組織相關(guān)人員進(jìn)行考評。

(6)技術(shù)部員工月度考核得分由本人所承擔(dān)的新品研制計劃、現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)完善計劃、工藝改進(jìn)計劃、內(nèi)部管理該計劃及臨時工作任務(wù)的完成情況五部分考核結(jié)果組成，各項工作考核得分加權(quán)平均即為員工月度考核得分。

(7)績效考核結(jié)束后，技術(shù)部于每月第三個工作日前將部門全體人員的《考績表》提交人事部;

(8)人事部將技術(shù)部全體人員《考績表》提交總經(jīng)理審核后存檔備案。

1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略

正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn)，志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

2、進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)

大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標(biāo)，一套是必須要達(dá)到的基本目標(biāo)，一套是要經(jīng)過努力才能達(dá)到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。目標(biāo)制訂得太高和太低都沒什么意義：目標(biāo)太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。

3、與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)

為有效達(dá)成組織的目標(biāo)，需要建立一個與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，應(yīng)建立一個與戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。

4、透明而有效的績效溝通和績效評價

基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。

績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在與改善及增強(qiáng)考核者與被考核者之間的關(guān)系;分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項與弱點(diǎn)，幫助被考核者善用強(qiáng)項與弱點(diǎn);明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

5、迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用

目前，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實(shí)際上，對績效成績應(yīng)用包括以下六個方面：工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。

1、績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。在實(shí)踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整。所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同專業(yè)的管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo)，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結(jié)合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對不同的員工建立個性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。

2、績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。現(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)在每年年底進(jìn)行考核的時候，各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問題，即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。

3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實(shí)踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度。

內(nèi)容

績效考核辦法通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)中進(jìn)行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對業(yè)績考評的涵義作出科學(xué)的解釋，使得整個組織有一個統(tǒng)一的認(rèn)識。

方法

績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，常見績效考核方法包括bsc、kpi及360度考核等：

一、

（1）序列比較法

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。

二、

（1）目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的kpi考核，也應(yīng)從部門對公司整體進(jìn)行支持、部門員工對部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任。績效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。

考核指標(biāo)的smart原則

s：(specific) ------明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；

m：(measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；

a：(attainable)-----可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，銷售收入2000萬，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的；

r：(realist) ------實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的。現(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的；

t：(time bound)-----有時限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計方法。

從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計劃。

目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。

通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。

銷售額（銷售收入） 生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）

采購成本（原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本）

管理成本（運(yùn)營成本節(jié)約率）

營銷成本（費(fèi)銷比）

人員工資成本（人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比）

稅務(wù)成本（節(jié)稅率、稅銷比）

商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化）

生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）

組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評估）

業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）

財務(wù)體系建設(shè)（財務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）流程體系建設(shè)（運(yùn)營流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）

一、簡單排序法

（一）簡單排序法的'含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內(nèi)容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。

二、強(qiáng)制分配法

（一）強(qiáng)制分配法的含義 強(qiáng)制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

（二）強(qiáng)制分配法的適用性

三、要素評定法

（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。 該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。

（二）要素評定法的操作

（1）確定考核項目。

（2）將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級。

（3）對考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。

（4）進(jìn)行考核打分。

（5）對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。

四、工作記錄法

工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

五、目標(biāo)管理法

（一）對于目標(biāo)管理的認(rèn)識

1．目標(biāo)管理的含義 目標(biāo)管理法（mbo）是一種綜合性的績效管理方法。目標(biāo)管理法由美國著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。 目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，恰恰相反，是有了目標(biāo)才能確定具體工作。當(dāng)組織最高層確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效合理的分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T以及每位員工的分目標(biāo)，管理則根據(jù)分目標(biāo)完成情況對下級進(jìn)行考核、評價、獎懲。

2．目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。

（二）目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)管理要符合“smart”的原則，其具體含義。

（三）目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟

1.確定工作職責(zé)范圍

2.確定具體的目標(biāo)值

3.審閱確定目標(biāo)

4.實(shí)施目標(biāo)

5.小結(jié)

6.考核及后續(xù)措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。

（二）360度考核法的實(shí)施方法 首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績效目標(biāo)。

（三）360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)

360度考核法的優(yōu)點(diǎn)

⑴打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。

⑵一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。

⑶可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。

⑷防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）。

⑸較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。

360度的不足

⑴考核成本高。當(dāng)一個人要對多個同伴進(jìn)行考核時，時間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。

⑵成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機(jī)會“公報私仇”。

⑶考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。

對于企業(yè)的一線管理者而言，對下屬的績效考核工作通常成了他們管理上的負(fù)擔(dān)。盡管我們會有很多有效的考核辦法，在績效考核的整個過程中，員工的績效似乎也并沒有得到多少提高。

如何讓管理者做好績效管理，我們有以下建議：

一、讓員工參與績效管理

其實(shí)，在現(xiàn)代的企業(yè)中，員工都希望能夠很好的管理他們自己所從事工作，對于自己的工作有更多的發(fā)言權(quán)。當(dāng)他們對于自己即將開展的工作有更多的決定權(quán)時，他們會以一個更加積極的態(tài)度投身工作，并且對于自己的績效也會有一個全面的了解和控制。讓員工參與績效管理，將績效管理的職責(zé)讓員工一起分擔(dān)，讓員工學(xué)會去管理他們自己的工作，可以很大程度地調(diào)動他們的積極性。他們會自己設(shè)立工作的目標(biāo)、控制工作進(jìn)程、把握每一次機(jī)會、及時發(fā)現(xiàn)問題、根據(jù)現(xiàn)實(shí)和目標(biāo)的差距適時地調(diào)整工作計劃和方式，在他們需要幫助的時候會積極尋求資源。

因為能夠真正的管理、決定自己的工作，員工們會很樂意去承擔(dān)自己績效管理的責(zé)任。如此一來，管理者可以大大減少他們放在對于員工績效管理方面的時間，而是起到一個很好的支撐作用，把更多的時間放在對員工的培訓(xùn)、支持和幫助上，真正的幫助他們提高績效，達(dá)到績效管理最終的目的。

二、確保數(shù)據(jù)收集的正確性和全面性

首先，在確定了績效考核目標(biāo)之后，應(yīng)該相對應(yīng)地建立起內(nèi)部和外部的考核體系。管理者和員工需要共同制訂適當(dāng)?shù)摹⒖尚械脑u估標(biāo)準(zhǔn)，確定進(jìn)行評估的數(shù)據(jù)來源，并且對于評估標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識。

其次，在數(shù)據(jù)的收集方面，管理者和員工要共同承擔(dān)責(zé)任。對于每一個結(jié)果和行為，要確保收集數(shù)據(jù)的真實(shí)性和連續(xù)性。在后續(xù)的工作中，要集中對事實(shí)的討論，而不是想當(dāng)然。

另外，在整個過程中，我們要時刻提醒自己開展績效考核的目的是什么――激勵員工，提高績效。只有在明確了目的的前提下，才能保證整個數(shù)據(jù)收集工作的有效性。

三、與員工不間斷的溝通

保持與員工不間斷的溝通，是成功實(shí)現(xiàn)績效管理的前提條件。員工工作上所取得的成績是需要依賴于管理者的幫助的。這意味著管理者要了解員工的行為方式、以幫助他們找出工作中的不足、提出改進(jìn)的方法、提高員工的工作效率。年中定期的工作總結(jié)、工作方案研討會、員工的培訓(xùn)課等等都是與員工溝通、討論績效的好機(jī)會。如此一來，工作中出現(xiàn)的問題能夠及時發(fā)現(xiàn)，取得的成績也能及時看到，年終的績效考核也不再是管理者的負(fù)擔(dān)，考核的結(jié)果也能很容易被大家接受。而作為績效管理的責(zé)任共同承擔(dān)者，員工也會積極參與有關(guān)績效的溝通。

四、對員工進(jìn)行有關(guān)績效考核工作的培訓(xùn)

讓員工了解他們在績效考核中所承擔(dān)的責(zé)任、工作內(nèi)容和所扮演的角色，是保證績效考核工作有效實(shí)施不可缺少的部分。一套好的考核流程，可以讓管理者很好的實(shí)施績效管理，同時也可以激勵員工在對自己的績效進(jìn)行管理的過程中很好地行使自己的職責(zé)。

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