“報告”使用范圍很廣，按照上級部署或工作計劃，每完成一項任務，一般都要向上級寫報告，反映工作中的基本情況、工作中取得的經驗教訓、存在的問題以及今后工作設想等，以取得上級領導部門的指導。大家想知道怎么樣才能寫一篇比較優質的報告嗎？下面是小編為大家帶來的報告優秀范文，希望大家可以喜歡。

國外企業供應鏈管理實踐分析報告 國外供應鏈管理的現狀篇一

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中。下面由小編為大家分享國外企業供應鏈管理實踐分析，歡迎大家閱讀瀏覽。

第一，供應鏈的彈性。新世紀發生了許多影響企業供應鏈的事件，比如金融危機、日本核電站事故等。各個公司從過去幾年發生的事件中學到了許多東西，其中之一就是企業的供應鏈需要彈性(resilience)。所謂供應鏈的彈性，即在面對不可避免的劇烈波動的外部環境時，企業依然能夠實現預期盈利結果的能力。企業供應鏈的彈性與供應鏈的靈活性、效率、響應能力和創新能力同樣重要。優秀的供應鏈管理企業不僅會積極主動地通過設計架構，流程和方法來創造擴展自己企業供應鏈的柔性，而且會把供應鏈柔性的理念和實踐分享，推廣到公司上下游的合作伙伴中。

第二，價值鏈網絡一體化。研究表明，供應鏈網絡一體化并不意味著一個公司必須擁有其整個價值網絡中的每一個部分。有些公司在不斷地加強垂直一體化水平，比如可口可樂和百事可樂公司通過收購下游的大型灌裝廠提高價值鏈的垂直整合。但有的企業則不同，比如微軟和思科卻傾向于把部分業務外包。思科和微軟的供應鏈管理戰略是：除了核心業務之外，把其它業務外包，管理由其上下游合作伙伴組成的外包網絡承擔。價值鏈網絡一體化的核心在于企業是否能夠控制整個網絡中各種活動產生的結果。

哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985 年提出價值鏈的概念。波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明”。

公司從原來的供應鏈擴展到價值鏈，在這個過程中伴隨而來的是供應鏈組織職能的擴展。人們以前對供應鏈的認識局限在內向物料管理(inbound logistics management)和內向物流(inboundlogistics)，但現在這種觀念正在逐漸轉變。供應鏈從以前的采購、計劃、生產、運輸職能擴大到包括客戶管理、新產品發布推廣、售后服務和支持、變動管理等職能。更重要的是，供應鏈管理通過跨職能的流程把這些關鍵的職能都聯系起來。在思科公司，“供應鏈管理”被改名為“客戶價值鏈管理”。從企業組織這個方面來看，這個轉變包括了為新產品開發建立供應鏈職能部門，把新產品開發納入價值鏈管理，使新產品研發能夠與思科的工程部門密切配合，確保新產品能夠及時成功發布。價值鏈的概念使企業重新定義了供應鏈職能，從以前僅注重單一職能部門到現在關注整條價值鏈的活動，從產品的最終消費者開始一直回溯到供應商和產品開發階段，管理著整條價值鏈的物料流，信息流和資金流。

供應鏈管理實踐的領導企業把供應鏈當作由上下游合作伙伴組成的網絡(客戶的客戶、供應商的供應商、物流提供商、合同外包制造商、第三方倉庫等)來管理。供應鏈領導者協調組織供應鏈網絡中的各種活動，基于每個參與者的客戶價值取向(cvp)來統一整個供應鏈網絡，最終使整個供應鏈利潤最大化。rim公司推出一項計劃針對與戰略合作伙伴建立流程和技術聯系，該計劃旨在更加有效地管理公司的整個供應鏈網絡。rim公司的運營控制中心提供技術支持，使供應鏈網絡中的所有合作伙伴都能夠得到關于物料需求情況、供應情況和產品需求的信息。這種相互協作和網絡信息共享相結合的方法，使 rim能夠在效率和靈活性策略之間做出平衡，有效地執行公司在全世界的供應鏈網絡中的任何活動。

以前許多企業的供應鏈沒有經過戰略設計和布局。供應鏈領域管理實踐處于領先地位的企業意識到，一種供應鏈模式并不能滿足所有需要，還必須根據不同類型的產品制定不同的供應鏈戰略。因此，這些企業在設計供應鏈戰略之前首先確定需要多少種不同類型的供應鏈，然后根據需要設計出不同的供應鏈戰略，這樣能使企業通過不同供應鏈戰略實現利潤最大化。戴爾早期通過直銷，按照訂單要求配置電腦，以及 jit 庫存模式給供應鏈管理帶來了一場革命。但由于供應鏈模式的單一性，隨著客戶消費傾向改變，新型市場需求增加，戴爾的直銷模式受到了很大沖擊。原來的單一供應鏈模式無法滿足市場需求的變化。戴爾經過研究發現商務消費者與普通消費者在服務水平，購買選擇，價格和送貨速度上有非常大的不同。為了解決這個問題，戴爾對企業的供應鏈進行細分。重新改造和細分后的供應鏈組合使戴爾能夠以不同的制造成本，配送速度和服務水平來滿足不同的客戶群。對供應鏈細分的結果給戴爾公司帶來了巨大的利益，在 2008 年到2010 之間為公司節約了15 億美元的成本。

銷售和運營計劃(s&op)可能是企業用得最多的一種策略，但是許多企業都沒有把銷售和運營計劃做好。研究發現，各個企業的銷售和運營計劃團隊的成員，銷售和運營計劃會議和流程的.目標，用于支持銷售和運營計劃的技術成熟程度都有很大不同。供應鏈管理實踐方面的領先企業在銷售和運營計劃流程方面做得很好，這些企業能夠把銷售和運營計劃流程充分運用到公司的戰略和策略的決策中，使整個供應鏈利潤最大化。三星電子一直以來是銷售和運營計劃流程做得最好的公司之一。三星的銷售和運營計劃是三星企業運營管理的重要組成部分，整個流程能夠共享給各級高管。更重要的是，銷售和運營計劃流程由海量數據支持，能夠對各種復雜決策的權衡做出迅速的判斷。現在三星已經執行了一套全球銷售和運營計劃流程，并擁有成熟的治理評估體系來監督各個流程的執行情況。快速消費品行業巨頭寶潔公司的銷售和運營計劃流程由不同業務的總經理負責，整個流程和公司的財務利潤預測緊密的結合在一起。另一家著名快速消費品公司金伯利的銷售和運營計劃流程包括了對需求和供應風險的分析，并與公司財務信息緊密聯系，這樣有利于公司做出價值評估決策。

供應鏈中不斷加入創新意味著在傳統的供應鏈模式中，加入產品開發和發布的流程，這樣能保證推出市場的新產品能夠充分滿足客戶的所有體驗。如果沒有把新產品開發和發布流程與供應鏈流程整合在一起的話，可能會出現新產品在配送過程虧本，高利潤產品缺少差異化和市場影響力或者新產品發布失敗的后果。這些情況可以通過在產品發布推廣之前考慮供應鏈模式的因素，然后設計不同供應鏈戰略來滿足新產品等措施來避免。卡特彼勒公司為客戶提供高度個性化配置的重型機械，但是由于產品品種繁多，大大增加了送貨時間。卡特彼勒通過將產品設計與供應鏈細分的整合解決了需求不確定的問題。將送貨時間短的普通標準化產品通過一種供應鏈模式提供給客戶，而通過另一種供應鏈模式提供種類較多但是送貨時間較長的產品。通過在供應鏈管理中不斷進行創新，企業能夠更快速可靠地運送產品，贏得巨大利潤。

很多公司做各種各樣關于供應鏈的績效評估，但最難做到的不是評估，而是如何通過評估數據來關注最重要的指標。研究表明，許多公司都僅關注評估數字。導致這種現象出現的原因有很多，但最關鍵的是企業文化的問題。在許多公司中，績效評估數字成為了一些部門粉飾業績的手段。同時，每個部門的目標都是獨立的，因此每個部門只是關注自己部門的指標，而不系統地考慮本部門與整個公司業績的聯系。供應鏈管理實踐的領先企業雖然也熱衷于“指標考核”，但是它們對待“指標管理方式”與其它公司有所不同。這些公司知道一個道理：整體大于部分的簡單相加，指標的最終目的是為了讓整個公司系統工作得更好。同時，這些公司的員工在一起討論某個業績指標數字的時候，他們最關注的問題不是為了找出誰對誰錯，而是找出在整個系統中哪里出現了失誤，如何改正，下一步應該怎么做。他們通過不斷地檢查并及時修正自己公司的流程出現的問題來推動整個公司的業績。百事可樂的公司文化之一就是不斷地對公司業務現狀提出質疑：不斷地改善，再改善，公司盡其所能減少時間，減低成本，提高服務水平。在飲料行業，飲料瓶的清洗是一個非常重要的環節，該環節對生產成本和環境問題都有很大的影響。經過改善之后，百事可樂還在尋找可能的改善方法，最終它們找到了一個方案：不用水，而是用離子化氣體清洗飲料瓶，這種方法更快，更節約成本，更環保，也更干凈。