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公司績效考核指標體系篇一

[摘 要]績效考核是企業日常工作中的重要構成部分，對企業各項業務的順利開展具有重要作用，是營造企業良好激勵環境的重要基礎。本文結合新疆海智裝飾工程有限公司績效考核指標體系的實際情況，對公司績效考核存在的問題進行了分析，并基于平衡計分卡的理論，從財務、客戶、內部流程、學習與成長的維度重新設計了公司績效考核指標體系，以期為公司績效考核提供參考。

[關鍵詞]平衡計分卡;企業;績效考核;新疆海智裝飾工程有限公司

0 ? ? 引 言

平衡計分卡可以系統、全面地反映公司的戰略發展計劃，將公司的戰略愿景貫徹到部門和個人層面，設計出具體的績效評價指標，實現財務與非財務、內部與外部、短期與長期之間的均衡。本文針對新疆海智裝飾工程有限公司績效考核的現狀及存在的問題，基于客觀、公正、簡單的平衡計分卡理念，設計完善的績效考核系統。

1 ? ? 基于平衡計分卡的公司員工績效考核指標體系相關概念

1.1 ? 平衡計分卡的內涵

提出的用于績效考核的工具。經過近30年的發展，平衡計分卡在績效考核領域中取得了不俗的成就，并成功應用于企業管理中，有效提高了企業的管理水平。平衡計分卡彌補了傳統財務評價指標的不足，引入了更高層次的考核評價水平，是促進公司發展壯大的有效途徑。平衡計分卡具有4個維度，分別是財務維度、客戶維度、內部流程維度以及學習和成長維度。對上述4個角度的科學分析是企業實現戰略目標的關鍵。

1.2 ? 平衡計分卡的應用維度

1.2.1 ? 財務維度

從投資者的角度出發，通過分析財務指標和投資者期望，可以使公司的利潤和投資者權益得到最大化。財務目標通常與獲利能力有關，例如，快速銷售或產生現金流量等，而衡量標準通常是一些關鍵的經濟績效指標，例如，收入和現金流量等。

1.2.2 ? 客戶維度

企業針對公司產品的主要市場，為目標客戶提供優質的產品和完善的服務，提高客戶滿意度。一般情況下，公司的市場占有率、客戶滿意度、客戶忠誠度，市場份額增長等數字是對客戶維度最直接的考核。

1.2.3 ? 內部運營維度

在公司的實際生產經營過程中，從財務維度和客戶維度上設置公司內部經營指標，實現股東利益最大化和客戶規模最大化。這些指標包括產品開發周期、質量、技術可行性和售后。

1.2.4 ? 學習與成長維度

公司的成長和學習具有3個主要要素：組織、系統和人員。此級別的衡量標準包括培訓成本、培訓時間、員工是否滿意、員工的流動性、內容的普及程度、每個級別的員工人數、采用比例以及實際使用率等。

績效考核指公司的管理人員評價個人績效時，應基于工作目標或績效標準，采用合理的評價方法，根據個人對工作的態度和工作成果進行評價，綜合考量個人工作能力與績效，最后將結果傳遞給員工，以提高他們的績效。其中，績效考核是人事管理的核心職能之一。

2 ? ? 新疆海智裝飾工程有限公司績效考核概述

2.1 ? 新疆海智裝飾工程有限公司簡介

新疆海智裝飾工程有限公司成立于2005年5月11日，注冊資金600萬元，是一家專業從事建筑裝飾設計與施工的品牌公司。海智裝飾致力于提供優質的設計、施工及先進材料的家居裝飾服務，經過多年發展，已形成了一套自有家居產業戰略體系。憑借成熟的管理風格、數百個優秀的設計團隊、嚴格的質量控制體系和先進的企業文化，新疆海智裝飾工程有限公司已成為業內標桿企業，向住宅領域市場領先者的戰略目標前進。

2.2 ? 新疆海智裝飾公司績效考核現狀

新疆海智裝飾工程有限公司主要有兩種績效考核方式：一種是年終考核;另一種是常規考核。年終考核通常由考核領導小組領導，并在每年年底由人力資源部門進行協調和指導。常規考核則體現在日常的工作中，由考核員工如實地填寫工作記錄，這是年終考核的基礎。

3 ? ? 新疆海智裝飾工程有限公司績效考核存在的問題

例如，針對員工的績效考核僅限于業績評估，更多的是形式化流程，針對科研崗位、財務崗位、采購崗位等不同崗位之間實行同樣的績效考核方式及標準，沒有考量各崗位的差異性，導致績效考核目標定位單一片面、狹隘和模糊，在一定程度上限制了員工績效考核系統對公司管理的有效性。

3.2 ? 績效考核周期設置缺乏科學性

公司績效考核分為月度常規考核和年度考核。月度考核內容主要基于年度考核目標設定，雖然也專注考核過程和考核結果，但是并沒有很好地結合職位的特殊屬性。事實上，人力資源部門認為，較短的績效考核周期會導致工作量加大，人力物力時間消耗增加，對日常工作產生直接影響。

目前，公司的績效考核內容主要是對完成的工作進行文字描述，缺乏具體的量化指標，導致考核內容空洞無物。同時往往根據每個員工的工作態度進行事后考核，這種考核方式過于主觀化，并未與公司戰略管理目標、部門和個人目標相結合，使績效考核起不到應有的作用。

在新疆海智裝飾工程有限公司的績效考核中，由于缺乏溝通，導致員工甚至不知道績效考核的結果。考核結果僅與當月的績效工資掛鉤，缺乏直接的結果反饋。沒有及時的結果反饋，無法準確識別問題，直接影響后續改進，導致效率低下。因此，即使經常進行績效考核，效果也比較微小，同時還會引起被考核員工的懷疑，對公司產生不信任感，帶來嚴重的負面影響。

4 ? ? 基于平衡計分卡的績效考核指標體系設計思路

4.1 ? 基于平衡計分卡的績效考核指標確定

4.1.1 ? 財務層面指標

根據新疆海智裝飾工程有限公司制定的戰略和公司當前的發展趨勢，平衡計分卡的財務業績可分為兩大類：增加收入指標和降低成本指標。營業額增長指標一般包括以下指標：資本回報率、營業額增長率、廣告覆蓋率、季度營業額、注冊人數增長、產品下載量和經濟效益指數等。一般來說，成本降低指標包括壞賬損失計提率、固定資產折舊率等。在制定財務指標過程中，公司應及時跟蹤和調整財務指標。

4.1.2 ? 客戶層面指標

客戶層面的指標主要包括目標客戶的價值主張和衡量客戶成功的滯后指標兩個方面。滯后指標主要包括顧客滿意度、顧客忠誠率、顧客體驗、顧客投訴率等。然而，實現這些指標并不能保證戰略成功實施，還需要對客戶做出有價值的承諾，需要客戶的價值主張。如今，新疆海智裝飾工程有限公司已將客戶分為免費用戶和付費用戶，目標客戶是付費用戶。針對這些目標客戶的滯后指標組合可以帶來收入增長，實現財務指標，并確保公司戰略有效實施。

4.1.3 ? 內部運營層面指標

內部業務流程級別的指標描述了戰略如何實施，即形成價值主張并傳遞給客戶，以實現客戶的目標。這樣一來，能夠降低成本，并實現其他層面的目標。這需要新疆海智裝飾工程有限公司從以下3個方面完善其內部流程：運營管理流程、客戶管理流程和創新流程。

4.1.4 ? 學習與成長層面指標

人才是新疆海智裝飾成功的基礎，而學習和成長的水平是培養和挽留人才的基礎。本層次的目標確定了實現公司戰略目標所需的資源、體系和工作環境，并可從以下觀點理解。①新疆海智裝飾公司的企業文化是簡單，開放，平等，尊重人格、自由和個人價值，有很大的改進空間。②重視員工培訓，與一些大學建立了合作關系，并實施了一些培訓計劃。③公司擁有強大的信息服務系統，可以保證信息傳輸的及時性和有效性，有效降低信息傳輸成本，提高信息傳輸質量。

4.2 ? 基于平衡計分卡的績效考核指標體系設計

4.2.1 ? 指標權重的確認

指標權重采取層次分析法確定，主要有以下步驟。第一步，創建系統的層次結構。由于新疆海智裝飾工程有限公司的績效評價指標體系按屬性可以分為不同的類別，形成了不同的層次。第二步，通過配對建立一個比較評估矩陣。每一級績效指標相對重要性的定性描述應采用1～9的比例表分別進行，定量描述應采用精確數字確定評估矩陣。第三步，計算元素權重;對于每個性能指標，給定級別的權重可以根據兩兩判斷評級矩陣計算，即清晰的單層次分類。第四步，一致性檢驗，求判斷矩陣的特征向量和最大特征值。

4.2.2 ? 基于平衡計分卡的績效考核流程

①概括每個月平衡計分卡指標的完成情況和總體進度;②本月工作內容的實施情況;③從4個維度對指標完成情況分別進行分析，特別注重客戶維度以及內部運營維度指標的差異性分析。④分析指標未完成的原因，即是由于沒有實施行動方案或者沒有實施有效的行動方案或者指標數據本身就存在問題;⑤對未能如期實施計劃的行動方案進行原因分析;⑥針對現狀制訂下一步改善計劃。

5 ? ? 結 語

本文主要對基于平衡計分卡的新疆海智裝飾工程有限公司績效考核指標體系進行研究，分析了公司的績效考核情況，發現了其中存在問題，包括績效考核目標不明確、績效考核周期設置缺乏科學性、績效考核方法較為單一等。基于此，結合公司的實際情況設計了基于平衡計分卡的績效考核體系，從財務、客戶、內部運營、學習與成長的維度設置了相應指標，探討了績效考核體系的應用效果。

主要參考文獻

公司績效考核指標體系篇二

(一)開展前期調研

為確保績效考核工作的順利實施，20xx年8月至11月，鄉黨委、政府組織相關人員深入站所、村組開展調研，就考核對象、考核內容、考核方式方法進行詳細調查了解，通過調研，為制定方案打下堅實的基礎。

(二)成立領導小組

為加強績效考核工作的組織領導，20xx年11月底，鄉黨委、政府成立了以黨委書記任組長，鄉長和黨務副書記任副組長，涉及的站所長、紀檢專干、工會主席、一般職工代表為成員的領導小組，并設立領導小組辦公室在鄉組織辦，明確鄉組織人事專干全權負責處理績效考核工作的日常事務，確保了績效考核工作的順利推進。

(三)制定考核方案

在認真調研的基礎上，鄉黨委、政府明確崗位分配和崗位職責，細化崗位指標，20xx年12月10日及時召開動員大會，全面部署績效改革目的、意義和改革對象、改革內容。

20xx年12月15日制定了《**鄉績效改革實施方案》(討論稿)，12月15日至20日，通過召開群眾會、職工大會、黨政班子會、黨委會等形式，充分征求意見和建議，認真借鑒和采納群眾和職工所提的意見和建議，最后經全體干部職工三分之二以上人員同意后，自20xx年1月1日起實施。

**鄉績效考核方案明確規定：考核范圍和對象為政府機關工作人員和參公管理人員(共26人)，不含鄉黨委、人大、政府主要領導;事業單位人員暫不列入考核范圍。考核資金來源為鄉政府機關工作人員和參公管理人員(鄉黨委、人大、政府主要領導除外)在職在編干部職工隨工資發放的工作性津貼按人均500元/月納入考核資金;考核方式為按季度考核;考核方法以百分制考核(加分另計)，按崗位職責劃分為公共職責和具體崗位職責，并結合出勤和領導交辦的工作完成情況，由鄉考核組負責組織考核、兌薪，考核分每分值為15元，考核分低于80分以下視為不合格，不得領取考核資金。

(四)全面組織實施

20xx年1月起，鄉黨委、政府按照職工通過的《**鄉績效考核方案》，首先明確崗位及崗位職責，由職工自愿報名、組織考察、群眾評議的方式來決定各自的崗位，當同一崗位出現3人以上來報名，采取競爭上崗位，對沒有人報名的崗位由組織研究決定，對個別的崗位實現輪崗交流任職，全鄉16個股級崗位全部調整充實了人員，做到人人有崗位、人人有職責。

20xx年4月1日至5日，鄉領導小組對照實施方案逐人逐條進行了檢查考核，并按照考核分值計算出個人的一季度績效工資，通過公示后報縣財政局發放績效工資，一季度共兌現績效工資42000元，平均人均兌現1500元，最高績效工資1700元，最低1200元，績效工資差距不大，主要原因是一季度很多指標的數據難于計算，扣分和加分難度都很大。

一是考核指標難于細化量化，特別是工青婦等群團組織

三是部分職工對用扣他本人津貼來考核有意見。

二是全面細化、量化指標，根據指標定分值、定工資;

三是加強痕跡管理。

建議：一是縣直部門對應鄉鎮的站所或業務人員，出臺相關的考核內容，由鄉鎮直接來執行考核;二是縣委、縣人民政府能拿出一定的考核獎勵資金，加大獎勵的力度。

公司績效考核指標體系篇三

確定合理的績效考評指標體系是政府績效考評工作能否順利開展的關鍵，從西方國家的實踐看，政府績效考評指標體系經歷了從單純注重效率、效益指標到效率指標和公平指標并重的過程，目前的績效考評指標體系通常包括投入、產出、質量、結果、效率、能力、顧客滿意度等方面的指標。

一、指標體系設計的原則

指標體系的設計應遵循如下原則：相關性原則：各指標應與部門或項目的績效目標、考評的目的有直接的聯系；可比性原則：對具有相似目的的工作選定共同的績效考評指標，保證績效考評結果可以相互比較；重要性原則：選擇最具代表性、最能反映考評要求的績效考評指標；經濟性原則：績效考評指標的選擇要考慮現實條件和可操作性，在合理成本的基礎上進行考評；科學性原則：所選擇的指標應概念準確、涵義清晰；指標體系各指標之間應相互獨立；穩定性原則：所選擇的指標應具有一定的穩定性，能夠在較長的時期內使用。

二、指標體系的構成

一般來講，政府績效考評體系是一個“金字塔”式的結構，即指標體系由總指標、一級指標、二級指標、三級指標……等構成。其中，總指標從全局的高度對指標體系進行概括，是指標體系的最高層次，位于“金字塔”的最頂端。一級指標是總指標的具體化，即通過它們將總指標分解，并與之對應。二級指標是為了實現一級指標而必需的子指標層次，它們是一級指標的分解，并與之對應。三級及以下指標是對上一級指標的進一步細化，是圍繞上一級指標而展開的一系列指標層，其中，最底層的指標是整個指標體系的基礎層。

三、考評指標權重的確定

權重分配是指標體系設計的重要方面。績效考評指標體系是一個多項指標的集合，各項指標在指標體系中的重要性不能平均分配，權重分配是對于各項指標的重要性的權衡和評價，權重的`大小反映了政府各項工作的重點、難度以及在資源精力投入上的差別。

在設計指標體系時，應當以績效考評的總目標為出發點，對指標體系中的各項指標進行分析對比，權衡它們對總目標的影響程度，合理確定各項指標的權重。在確定指標權重時，要實行集體決策，集思廣益，根據專家群體對某項指標的重要程度的認定而確定。

四、相關案例

（一）對一級政府的績效考評———美國俄勒岡州政府績效考評指標體系

俄勒岡州是以標桿管理法的成功實施而著稱的一個州級城市。20世紀80年代由州政府直接領導的俄勒岡進步委員會（opb）正式成立，負責集中推進全面的標桿管理法。在此后20多年的時間里該方法促進了政府績效的明顯好轉，成功的核心就在于制定了一套科學、合理、全面的指標體系。該州在指標體系設計方面有以下成功經驗：（1）與社會在未來的時間里所希望達到的愿景以及政府所制定的長期戰略保持絕對一致。（2）廣泛征求社會各界人士的不同意見，進行篩選與提煉。（3）在以組織戰略為導向的基礎上，集中于社會亟待解決的問題。

該州的指標體系大致分為兩部分：一是與長遠發展有關的戰略型指標；二是與當前有關的應急型指標。opb設計的指標體系由三個層次組成：（1）描述指標體系的所屬領域；（2）在層次一的基礎上選取每一領域中若干具有代表性且具有較高測評價值的部分；（3）在每一部分確定最終具有針對性的測評指標。通過分解最終構成政府績效考評的158個測評指標。

得克薩斯州是運用平衡記分卡法進行政府績效考評的典范。表1選取了美國得克薩斯州政府運輸部（txdot）在運用平衡記分卡進行績效考評時所設計的一些有代表性的指標。從表1可以分析平衡記分卡在公共部門運用時的關鍵點：首先政府要以實現全社會的長期、穩定、良性發展為己任，來確定在既定任期內的目標和任務，然后再把目標和任務細化為具體的測評指標，這樣才能保證設計出的指標體系能夠引領社會前進的正確方向，保證政府行為的科學性和前瞻性，避免短期行為造成社會資源的浪費。

（三）對項目的績效考評———美國聯邦政府的項目評價體系（part）

為將績效與預算決策統一起來，美國聯邦政府于2003年引入了項目評價體系（part）。part通過考察各個項目結果，確定聯邦項目的利弊，從而為各項決策提供依據，確保項目取得積極效果。

prat由近30個問題組成，采用“是/否”問卷的形式，同時有一個簡短的敘述性解釋和相關證據來支持答案，“是”表示整體績效的潛在水平較高，“否”表示項目沒有取得應有的績效。part由四個部分組成，分別是：項目目的和設計，主要描述項目設計得是否合理，目的是否清楚；戰略規劃，是否為該項目制定了適當的年度目標和長期目標；項目管理，主要評價項目的管理制度，包括財務監督、項目執行情況等；項目成果，主要根據戰略規劃部分設定的目標及其他方面的評價來確定項目績效。上述四部分的權重不同，項目成果的比重最大，占55％。

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公司績效考核指標體系篇四

1不斷提高公司的經營管理水平，使公司保持可持續發展的動力，達到企業員工的雙贏工作。

2加深員工了解自己的工作職責和工作目標

3不斷提高員工的工作能力，改進工作業績，提高員工在工作中的主動性和積極性。

4建立以部門、班組長為單位的團結協作、工作嚴謹高效創優的團隊。

5通過考核結果的合理應用（獎懲或待遇調整，精神獎勵等），營造一個激勵員工奮發向上的工作氛圍。

1公平、公開性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結果的運用公司同一崗位執行相同標準。

2定期化和制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領導下進行。績效考核部是本制度執行的管理部。

（1）公司對員工的考核采用每4個月考核的方法。

（2）績效考核作為公司人力資源管理的一項重要制度，所有員工都要嚴格遵守執行。績效部門負責不斷對制度修訂和完善。

3百分制原則：公司對員工的考核采用百分制的方法。

4靈活性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核的重點不同，所占分值比例各為50%。

定量考核：

a管理：部門重點工作，完成公司安排工作的質量和數量，因經營所需隨時增加的工作。

b員工：本崗位崗位職責規定的工作，部門負責人安排的工作，工作業績。

定性考核：勞動紀律，團結協作，服務質量，盤點工作，知識考核，

1考核內容指業績（定量）考核，業績考核周期為月度考核。

2考核適用于正式員工（不含促銷員、導購員）。

3新到職員工從次月參加業績考核，中途離職（自動離職或被辭退）工作未滿月者當月不參與考核。

1參與業績考核部分工資比例：

①按參與考核員工崗位工資的10%進行考核（如員工的月工資為800元，其浮動工資為80元即800元×10%=80元；如領班的月工資為1000元，其浮動工資為100元即1000元×10%=100元；如主管的月工資為1500元，其浮動工資為150元即1500元×10%=150元；如經理的月工資為20xx元，其浮動工資為200元即20xx元×10%=200元）

1綜合達成率為部門員工承擔的考核指標實際達成率x對應的權重比例相加之和。

2業績考核獎懲與員工績效工資收入掛勾，原則是員工只獎不罰，主管級以上人員按業績考核實際綜合達成率實施獎懲。

3當月業績考核指標達成獎懲在次月工資中體現，人力資源部于每月的20日下發各部門上月的業績考核結果，如對考核結果有異議（因不可控等因素影響指標達成），于25日前將部門意見匯總到人力資源部門，人資部門上報總經理或公司例會討論后下發最終獎罰結果并執行。

4如全店未完成預算的gop指標，但部門或部組預算指標超額完成可單計算獎勵（另報），如全店完成預算的gop指標，但部門未完成預算指標不參與獎勵。

5綜合達成率達到相應標準的則不獎不罰

6獎勵：

綜合達成率100%，每增加1%，獎勵該浮動權重額的10%

獎勵舉例說明：假設a為實際綜合達成率

a生鮮部某組的a＝105%，

浮動工資獎懲比例＝105%100%=5%

b其他人員的獎勵計算方法同上。

7處罰

動工資部分

處罰舉例說明：假設a為實際綜合達成率

a．生鮮部某組的a＝90%，

浮動工資獎懲比例=100%90%=10%

b其他人員的處罰計算方法同上

公司績效考核指標體系篇五

困惑的關鍵是現有的績效評估體系對績效提升沒有明顯的促進作用。

具體是管理者和員工對績效考核沒有清晰的理解和認真的對待。

（1）。所謂考核定位，實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。績效評估的目的應是為員工培訓，人事升遷和獎懲等各方面提供信息，而不僅僅限于“作為季度獎金分配的依據”。

（2）績效考核中應該關注的包括工作過程和工作結果。從a公司的績效考核表來看，a公司對結果的重視明顯高于對工作過程的關注。在對技術人員的考核中，沒有體現出對工作效率的考核。在對銷售人員的考核中，沒有體現出針對市場狀況而采取恰當的銷售策略的考核。

同時，a公司也忽略了將部門作為整體的考核。

（3）。考核指標可分為能力，態度和業績三方面。對于一個以技術研發和推廣為主要業務的公司，對業績的考核應該比對能力和態度的考核更為頻繁。

（4）。考核標準中的“研發工作量”中，將工作量分為“飽和”和“平均”個維度。做為對技術人員的考核，應該將對工作量的考核進行量化以客觀地反映工作情況。

（5）。a公司的績效評估體系建立在圖尺度評價法的基礎上。在a公司現有的績效制度中，考核者都是“項目主管”。僅由項目主管進行考核可能受到個人偏見，松緊傾向以及主觀臆斷等因素的影響。

而在對管理者進行考核的過程中沒有將該主管的下屬列入考核者的范圍，可能導致評估的片面。

（6）。做為一家需要不斷創新以謀求發展的公司，a公司的產品研發和推廣，銷售應處于快速更新狀態。因此，考核周期也應配合產品的研發和推廣，銷售周期而確定。這與a公司的績效考核定位有關。由于a公司的績效考核制度的定位是將績效考核做為獎金分配的依據，因此績效考核的周期便為半年和一年。

（7）。績效考核過程中，員工的參與是必不可少的。其參與體現在目標的制定，對績效考核結果的申訴和對績效考核體系提出改善意見。在a公司的績效考核制度中，考核結果只是反饋給了被考核者，而沒有為員工提供申訴渠道和對考核體系提出意見的機會。

a公司的經營理念應是追求創新和高速發展。這樣的經營理念需要的是圍繞新技術新產品的研發而不斷進行的績效考核。但a公司現有的績效考核制度并不能體現出這樣的特點。因此a公司的.績效考核定位是不明確的。

企業戰略要得到有效實施，必須將戰略層層分解。明確地分配到企業的各個部門，最后落實為每位員工的工作目標。

要實現對員工的有效激勵，必須做到：

考核指標注意公正客觀；

kpi考核和平衡積分卡兩種考核方法相結合，用平衡積分卡補充kpi中沒有的員工成長和學習、客戶、財務等指標。

共同制定基于企業戰略的績效計劃。公司管理高層根據市場形勢及公司發展階段，確定階段性的業務關鍵點，把任務分解到各部門，各部門把公司任務細分到每個員工，主管經理要就員工職責、績效衡量標準、任務重要性、可能遇到的問題及解決方案與員工達成共識。（組織目標細分到個人有助于解決員工認為企業評判不公的問題，并加強員工與管理層的溝通，與組織的目標達成一致。）

管理者的考核中加上上級、同級和下級的考核，市場銷售人員和技術人員的考核中加上上級、同事的考核（具體參見附表表1）

①進行以結果主導為主與行為主導、品質主導相結合的績效評價體系：將科技產品及技術的研發和創新納入考核范圍；將科技產品的最終效果即產品投入市場后的市場盈利表現納入考核范圍；將產品性能及是否符合消費者期望納入考核范圍，將科技人員的團隊合作精神和工作方式納入考核范圍。

②可以對核心科技人員的重大科技成果獎勵相應公司股份。

③建立與科技人員績效評價相結合的技術等級制度，實行績效與技術等級制度相結合的“雙軌制”績效考核制度。

④建立技術人員晉升管理職位的發展通路。公司研發人員發展到一定水平，能夠把握部門和公司的戰略發展方向，具有較好的協調、管理能力，可根據公司正常程序竟聘管理崗位。（這樣有助于科技研發員工在項目開發過程中加強溝通、提高項目管理水平、加強團隊建設、提高員工自身管理和領導能力的提高都將有著巨大推動作用。）

⑤充分利用績效考核結果，做好科技人員職業生涯規劃。把科技人員的培訓成長計劃與績效考核結果相結合。依據員工績效考核后的不同層次，對于優秀員工特別制定詳細培養計劃，有望在若干時間內將其培養成懂技術和管理的公司管理人員，對良好員工實行向優秀員工發展的統一培養計劃，合格員工則是向良好發展的計劃，而不合格員工則和其進行面談，并給其規定時間學習和進步，考核時間到，若沒有進步則實行末位淘汰制。

針對市場銷售人員的績效考核：

①考核中加上市場反饋和顧客服務滿意度方面的考核，且上述加上的考核指標的比重是占主要的。

②銷售人員所定目標值要切合實際，要求實現方式以市場和顧客為導向;

③在考核中把對于產品的前期調研納入考核范圍。

在績效考核中保持充分溝通、提倡全面參與。管理者要把公司戰略、工作目標、工作價值傳遞給被管理者。（有助于提高員工認可度，認識到自身價值，及自己的工作對組織目標實現的重要性。）

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公司績效考核指標體系篇六

(l)簡潔適用性

對于指標體系的設定要能保證適用于當前學校，與學校的實際情況密切相關，服務于學校的戰略目標，并且簡單易行，減少考評者及被考評者的負擔，太過繁瑣的考評表會造成考評者心理上的厭倦，從而草率對待，降低考評結果的可信度。

(2)公正、公開、公平的原則

如果失去了公正的原則，那么考核體系就沒有存在的意義了，只有公正的考核才能正確衡量被考評者的真實水平，并且，這個考評體系在教師中才能夠樹立起威信，使得考評體系可以繼續存在。考評體系如果不夠公開，會引起考評者以及被考評者對它的公正性的懷疑，而起不到激勵被考評者改善自己績效水平的作用。公平原則包含兩個方面的內容，就是績效考核的.目標設置是否合理，即不同考評者的競爭是否在同一起跑線上，以及不同的考評者對目標和考核標準的理解是不是相同的。

(3)指標可衡量

考評體系應以量化的指標做為考評的主要內容，努力降低考評表中主觀性的內容，但是，也不是所有的指標都可以量化，對于定性的指標，盡量多聽取一些山東大學碩士學位論文來自不同方面的聲音，而不是以領導的意見為準繩，盡量避免考評者的主觀因素對考評的影響。

(4)重點管理和例外管理的原則

績效考評是一個龐大且復雜的系統工程，它涉及到學校工作的方方面面，因此，對于年初制定的考評指標，不應采取不聞不問的靜態管理方法，特別是對于某些重要指標和特殊指標，更不能如此，應采取監督、指導的動態管理方法。年初考評指標的制定，一般是根據上年考核的情況、考核年度內部條件及外部環境預期等制定而成，在指標的具體招待過程中，有些指標所處的內外部條件轉化，如近幾年國內職業院校的合并;有些指標是重要指標，維系到學校的發展，必須力保，不能簡簡單單地以考評方式進行管理，如招生計劃指標;有些指標涉及到幾個單位或部門共同努力、相互協調，如英語過級指標、普通話定級等。因此，在績效考評中應堅持重點管理與例外管理的原則。

(5)結果與過程并重的原則

業績和成果的取得必然是考核的重點，但是，對于被考評者階段性完成的目標以及工作態度能力的考核也是考評體系中不可缺少的內容，有研究表明，過程取向的績效考核更加有利于被考評者對目標的認同和滿意度的提高。最終取得成績固然是最好，但有時會受到一些客觀因素的影響，所以對于過程中教職員工的努力程度，工作態度和能力還是需要肯定的。

教師績效考核的目的不外乎兩個方面:一個是提升職業的質量，一個是增強教師的積極性和工作效率。

(l)為教師能正確了解自己提供依據

學校的考核結果能夠及時的反饋給教師本人，使得教師能夠清楚的知道自己跟其他教師的差距，這樣就激勵教師的進步，激發他們更加努力來改進自己以前做的不好或者做的不夠的地方。

(2)作為獎懲的主要依據

學校根據考核結果，做到獎罰分明。評價結果影響被考評者的晉升和福利待遇。評估結果為優秀者，可優先晉升工資，并作為聘任高一級職稱的必要條件;山東大學碩士學位論文一次性給予一定金額的獎勵。對于合格者，各單位可以繼續聘任，被聘任者享受學校相關崗位的一切待遇。對于不合格者進行整改，可下年試聘。

(3)可以為學校建立一種融洽的研究氛圍

學校要發展就要有創新，而創新項目往往涉及到一個學科多種專業甚至多個學科的專業知識，需要依靠教師的團隊合作才能出色完成。加強績效考評，學校就可以營造出一派團隊合作的融洽的教學研究氛圍。

(l)指標名稱:是對績效考核指標內容的總體概括。

(2)指標定義:是指標內容的操作性定義，用于描述考核指標的關鍵特征。

(3)標志:考核的結果通常表現為將某種行為、結果劃歸到若干個級別內，考核指標中用以區分各個級別的特征規定就是績效考核指標的標志。

公司績效考核指標體系篇七

主要涉及的內容有：公司高層、部門負責人、基層人員與

專業

什么

績效考核也稱

成績

1、業績考核

2、行為考核

如果要問實施績效考核的目的是做什么？相信，十個人有十種答案。有人會告訴你，別的企業都在做績效考核，我們當然也要做，不然我們就落后了；有人會告訴你，我們實施績效考核就是要在工資上拉開差距，打破平均主義；有人會告訴你，我們實施績效考核就是要淘汰掉那些表現差的員工，實施末位淘汰；也許還有人會說，實施績效考核是公司領導安排的任務，必須完成，否則飯碗就難保了。總之，不同的人對績效考核有不同的需求，不同的人對績效考核有不同的看法和觀點。

1、按時間劃分

（1）定期考核。企業考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年。考核時間的選擇要根據企業文化和崗位特點進行選擇。（2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現進行紀錄，發現問題及時解決，同時也為定期考核提供依據。

2、按考核的內容分

（1）特征導向型。考核的`重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個

怎樣

3、按主觀和客觀劃分

（1）客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產指標和個人工作指標。（2）主觀考核方法。黃老師認為，主觀考核方法是由考核者根據一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結果。

實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一個考核，這個考核分工作態度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調動起積極性。

首先，要建立企業內部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領導者情感因素傷害職業打工者的權益。其次，企業內部不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務，同時還必須采取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標準，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。

近年來，績效考核方法引入國內之后，真正創新的少，照搬照抄的多，結合企業實際的少，千篇一律的多，為了扣工資扣獎金的多，為了激勵鼓勵員工的少，離不開專家指導的多，企業能獨立操作的少……導致績效考核成了hr們的雞肋——“食之無味，棄之可惜”。

績效考核原本應該與具體工作的員工息息相關，結果卻成了企業少數“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛沒有復雜的公式就不能進行績效考核，似乎離開了希臘字母就無法表述計算依據。一句話，脫離具體企業的格式化考核害人不淺，導致今天國內的企業不是考核過度，就是考核不足，不是過左，就是過右。

總之，企業戰略和高層決策團隊直接影響組織績效，部門績效部分影響組織績效的達成，個人績效影響部門績效，三者綜合構成了企業績效。自上而下看，人力資源管理是最基礎的工作，對企業整體績效影響是間接性的，希望通過人力資源管理提升企業整體績效的邏輯是有問題的，很難奏效。面對現實問題，一定要對“癥”下“藥”，具體問題具體分析，希望我們的管理者重視績效考核，做好績效考核！

公司績效考核指標體系篇八

各商業銀行作為金融調控、管理和服務部門，其績效考核無法運用傳統的經濟量化指標實行績效考評。此外，由于各個部門的職能和工作性質各異，這一現實情況決 定了他的績效考評具有相當大的難度。因此，依據當前商業銀行的職能和部門的專業性質，本文按照全面性、針對性、操作性、適應性的原則設定考評指標。

1、全面性。科學合理的行員績效考評指標體系應力求覆蓋機關全部崗位工作，無論其崗位工作性質如何，考核指標均能對其履職情況進行全面、合理的考核，不失 偏頗，并在操作過程中，運用動態指標與靜態指標相結合，定性指標與定量指標相結合的方法，保證考評指標體系的相對公正性，使所有行員處于公正、公平的平臺 上實施考評，實現對行員履職情況的綜合考評。

2、針對性。科學合理的行員績效考評指標體系應切合基層央行機關的工作實際，體現基層央行各部門工作的性質、對象和特點，并能有針對性地對所有行員在一定 周期內的典型工作進行具體分析與考評，體現行員在考評周期中的不同履職情況、工作成效，為行員晉職晉級、人員調配、崗位輪換、培訓需求等提供依據。

3、操作性。基層機關的工作性質決定了其不可能像企業一樣進行完全的量化考核，無論是對業務部門，還是對支持部門，其考評指標設計都必須力求明確、實用， 便于考評對象和考評者操作，而且要求評判用語精練，力避歧義，因為這關系到考評的效果。[5]這是對考評指標體系設計的基本要求，也是績效考評指標體系設 計的重點和難點。

4、適應性。人民銀行體制改革的不斷深入，決定了基層央行職能及崗位職責將會適時進行調整，而相對于基層央行崗位職責的變化，考評指標應能根據工作變化作相應調整，并能不斷地細化，保持相關指標的延續性，確保考評指標體系在應用中能適應工作變化的需要。

銀行業的工作性質不同于一般的企業，不同部門、不同崗位行員擔任的職務與應履行的責任（崗位職責）各有不同，職能各異。因此，在行員績效考評指標的設置 上，應堅持“能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化”的基本思路，以機關各部門崗位職責為基礎，依據全面性、針對性、操作性、適應性的設計原則，細分、量 化考評指標，分層次構建行員績效考評指標體系：一是將所有行員的履職情況分為具有同質可比的.品質、紀律、能力、績效4個第一層次的一級指標；二是對行員的 品質、紀律、能力、績效進行再次分解，分別得出第二層次15個左右的二級指標；三是對第二層次指標進行詳細分解，分別得出第三層次近50個三級指標，形成 機關行員績效考評指標體系；四是制定相應的考評流程和考評規則，分別對行員的工作表現、工作效率等進行考評，判定其在考評周期內的績效考評等級。（考評指 標體系邏輯結構見圖1）。

1、 考評指標要強調科學性。不同部門、不同崗位對于干部素質要求各不相同，只有根據具體職位的特點，科學地選擇考核指標合理地組合，才能有效避免干部考核中的“失真失實”問題。

2、 考評指標要突出實效性。考核要堅持績效為重點，以績效考核作為了解和評價干部的主要依據，著重考核干部完成工作任務的數量、質量和效率，以及履行崗位職責過程中所發揮的作用。

3、 考評指標要體現適用性。指標的設定要考慮全面性，要通過長期量化考核分析，描繪出干部的成長曲線，為干部選拔、交流、培訓提供依據。