人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經的人生經歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。寫范文的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？以下是小編為大家收集的優秀范文，歡迎大家分享閱讀。

現金管理失敗案例篇一

人物:何某某

職位:人事經理

年齡:更年期

性別:男

居家地點:蕪湖

工作地點:上海

愛好:吹捧自己。凡是接觸過或者聽過他說話的人都知道，這位何經理掛在嘴邊頻率最高的話就是：“想當年，我在某某外企做事的時候……”，而對于所有認識或者稍微熟知他的人都明白，這是這位何經理唯一值得炫耀的。所以，每個人聽過之后都會笑一笑，然后各做各的事。

性格特征：喜歡激動，以自我為中心，不懂的喜歡裝懂，有時候喜歡賣老，有時候又以為自己是年輕人，而以非常蹩腳的行為想加進年輕人行列，常引別人一頓嘲笑，還洋洋得意。

工作：最喜歡管的事就是衛生和請假。有不打掃衛生的就罰100，有請假的，不管處于什么原因，通常是不批，并用嚴厲的語言顯示自己的威嚴，誰要是巴結他一下，或者假裝屈從他的所謂“威嚴”，過幾個小時，又可以得到請假的批準。

特質：變臉。該何經理可以隨時變臉，前一小時跟你六親不認，后一小時，突然跟你弄成了好兄弟。在老總面前卻永遠是一副面孔：卑躬屈膝。

案理：公司員工某，因為富余正義感，且在其崗位成績較好，但卻討厭該何經理的嘴臉，于是成為何的心頭之恨。一日，該何經理突然皮笑肉不笑的說：某，我怎么就從來沒看你扛過自來水？某大驚，幸好，此時某的同事解釋：按您的值日表安排，他（指某）是周六扛水。該何經理悻悻而回，沒有說話，但能看見臉部肌肉扭曲的形狀。

事后，某回憶說，我昨天還專門扛的水，而且對他（指該何經理）說過啊，某一頭霧水，無可奈何的搖搖頭。

附言：作者所述之人之事都是親眼所見。讀者不可當真。

身為一家通訊民營企業——捷華通公司信息部的一把手，吳毅遇到了大-麻煩。本來，由于企業管理層對研發力量的大力投入，近幾年捷華通不斷推陳出新，在電子通訊市場上占領了相當的份額。盡管算不上歷史悠久，但捷華通以頗具優勢的競爭力在業界小有名氣。

和所有從事高科技行業的企業一樣，捷華通也面臨著員工離職頻繁、流動性大的現實。常常是一個員工跳槽就帶走了他掌握的全部客戶資料，當然，還包括他腦袋里的知識資產。為了保證這些研發成果和核心知識資產的保密性，捷華通花了很大力氣來確保信息安全：文件加密、屏蔽電腦接口、設置屏幕和網絡監控，還有一系列的管理制度。日子久了，公司成功地打造了信息安全至上的企業文化，力保所有項目都能不涉及泄露信息安全之嫌。

很快矛盾就來了。由于擴大規模的需要，公司新進了大批新員工，培訓是個巨大的工作量。老總錢一奇意識到，不能因為信息安全而忽視了知識共享。對于知識密集型的高科技企業來說，將知識快速重用和共享才能不斷提升企業的生產力。

在信息安全的大方針下開展知識交流和共享，就是錢總對吳毅下達的新任務，要他務必在月底之前拿出有效方案，三個月之內改善目前的狀況。幸好，吳毅對知識管理早已涉獵一二。初步規劃后，他就緊鑼密鼓地部署起來。

首先，通過公司內網廣泛宣傳其他企業應用知識管理的成功案例，給員工培養知識共享的意識。其次，在每個業務部門選擇一兩名業務骨干，給所發布的知識設定安全級別和讀者權限，同時對內容質量審核把關。然后，在公司內部的oa系統上搭建知識管理平臺，所有員工都能在此獲取所需知識和發布人信息。這一切都通過積分的激勵措施和發布流程的管理制度予以規范化。

平臺剛啟動的那個月，訪問量迅速上升，最多時曾達到60%的員工日訪問量。新增文章的數量也與日俱增，吳毅滿以為一切都步入正軌了。誰知道到了第二個月，文章的增長率每日愈下，而且來來回回就是那幾個貢獻者；最初為了增加黏性，特意在平臺中設置了休閑版塊，結果眼球都被吸引到了這里，真正目的所在的技能知識、項目經驗卻鮮有人問津，更別說貢獻知識了。

經過討論，知識管理團隊成員一致認為激勵制度不具有吸引力，于是吳毅又進一步制訂了積分規則，每雙周對發布的知識進行統計，獎勵前5名知識貢獻者；并加強了休閑版塊的質量審核把關。

“知識共享要靠自覺就沒法繼續，一定要把流程固化，強制執行！”……

早已過了下班的高峰時段，吳毅仍被困在擁堵的回家路上，怎樣才能把知識管理切實地推行下去，把有用的理念真正用起來，他坐在車里，點燃一支煙，眉頭越鎖越緊了。

通訊行業無疑屬于知識密集型行業，而且通訊行業也是人員流動率比較高的行業。在這種境況下，捷華通公司除了在信息和知識的安全性上下功夫，防止知識產權的流失，而且能夠意識到知識管理的作用，無疑是難能可貴的。

但如同大部分知識管理實施企業一樣，捷華通公司對知識管理的認識有限，認為知識管理就是共享，認為有一個信息平臺就能夠自動帶來人們共享的意愿和行動，這無疑是比較幼稚的。其實捷華通公司的案例也反映了國內大部分知識管理企業的現狀：大家都認為知識管理有價值，但具體價值在哪里，如何展現出這種價值，卻不知道如何去做。

知識管理是一種在科學理念指導下的實踐，是在全球化、知識社會和知識工作者成為勞動者主流的情況下的一種必然要求。雖然知識管理的實踐古已有之，而且知識管理的理論也并不深奧，但由于知識管理所涉及到的方面較多，實施起來并非易事。

在本案例中，我們看到吳毅也認識到人們知識管理意識的重要性，“通過公司內網廣泛宣傳其他企業應用知識管理的成功案例，給員工培養知識共享的意識”，但這種浮在表面的宣傳能有多少作用，其效果值得懷疑。

在對知識管理的認知上，我們寧愿堅持“經濟人”的假設，員工要考慮知識管理能夠給自己、給部門帶來哪些利益？需要做哪些付出和努力？付出和收益比是不是劃算？看成功案例大家都覺得不錯，但這并不是能讓員工參與的原因。

在案例中沒有提到共享的要求，也沒有提到員工知不知道從自己崗位的角度應該共享什么內容。可以設想一下，即便這個共享系統能夠運行下去，如果對共享的格式沒有標準化、規范化的要求，共享出來的內容也不具備可用性。例如有的員工喜歡寫散文，他共享的內容就是散文式的；有的不喜歡或者不擅長寫，雖然他在重要的崗位上，積累了許多知識，但他也不可能去共享。這樣的結果就是“來來回回都是那幾個貢獻者”。

“知識共享要靠自覺就沒法繼續了，一定要把流程固化，強制執行！”……

◆ 對知識管理的認知錯誤和不全面。知識管理需要人負責，而且是一個持續的過程和實踐，而吳毅建上平臺就去忙別的事情了，沒有人為這個事情負責。

知識管理涉及到組織的戰略、文化、流程、制度、it平臺多個方面，而案例中我們只看到一個it平臺和一些隨意變動的制度。

◆ 沒有科學的知識管理規劃。知識管理實施的前提是知識管理規劃，需要從企業戰略、人員、流程和技術的角度考慮知識管理到底能夠給企業、部門、個人帶來什么？需要付出什么？員工對知識管理的認知狀況是什么，需要哪些手段（培訓、研討會、共識會等）來提升員工的認知？核心業務流程中？哪里產生知識？哪里需要知識？需要什么樣的技術平臺，會有什么樣的風險？規避的方法是什么等。

只有有了科學的知識管理規劃，知識管理實施才能有的放矢、按部就班地走下去。

◆ 不了解知識管理實施的方法知識不等同于文檔，知識管理也不是文檔管理。顯性隱性知識的循環過程中除了顯性化，還有師傅帶徒弟、頭腦風暴、虛擬社區等。對于很忙的中層領導，如何促進他們的知識共享？這種共享是不是跟普通員工一樣？對于研發部門和銷售部門，前者可能更愿意寫，而后者通常更樂意說，能否給他們提供不同的方式分享？對于操作性的部門，例如行政，他們的知識可能更需要的是標準化和規范化，是模板、手冊和要求。而對于產品設計人員，如何快速學習外部、同行的知識？找到外部的最佳實踐可能比內部的學習更重要。所以知識管理實施中，面對不同的業務、人需要采取不同的方法。案例中仿佛就只有一個方法：文檔的共享！

案例所示的知識管理實施是當前中國企業很典型的一種知識管理實施方式，這樣的知識管理實施在一開始就埋下了失敗的種子，沒有理由不失敗。知識是血液，知識管理是血液循環系統，在組織產生的知識要能夠順利地輸送到需要知識的地方，這就要求知道那里產生什么知識，哪里需要什么知識（核心流程分析），這些知識是顯性還是隱性，表現形式是文檔還是活生生的人。

因為有血壓，人體這個精巧的機構能夠保證將血液準確、及時地輸送，而知識的輸送必須有員工的承諾和參與。為了獲得員工的承諾和參與，就必須讓員工看到知識管理對他們個體、團隊、部門的價值，給他們找到參與的理由。

想讓企業的知識管理系統像血液循環系統那樣精巧、準確，就需要初期進行全面的知識管理規劃，促進對知識管理的認知，根據對象采用合適的知識管理方法，持之以恒的改進與優化！

捷華通公司的知識管理平臺從建設之初就注定了爛尾的命運。為什么這么說呢？因為捷華通公司的知識管理平臺是一個從管理的邏輯上建立的平臺，服從的是管理的需要，是一個管理的工具。

作為一個管理工具，捷華通公司這個平臺的使用對象主要為管理者，而非員工。但知識本身卻主要為員工來使用創造價值的。正是這個矛盾，使得定位于管理的這個知識管理平臺注定不被員工們接受，成為一個爛尾工程。要改變這個命運，應當把這個平臺的定位從管理的平臺轉化成工作的平臺，轉換平臺的服務角色，在為員工提供支持的過程中，走出爛尾的困境。

我們都知道，建立一套知識管理體系是一件非常困難的事情。這源于知識的特性。一方面，知識是進行創造活動的基礎，是進行知識創造活動的“物料”；而另外一方面，知識同時又是知識創造活動的成果。而且，隨著對研發力量的加強，知識創造活動已經不再是一種單純的“創造” 活動，而成為了一種“生產” 行為。這里，我們不妨干脆把這種活動稱為“知識生產”。進行知識管理的 終極目的實際上就是為了保障和促進這種知識生產活動的順利進行，這正是知識管理的出路所在。進行知識管理，必須從知識生產的角度上思考。就象進行物料管理必須從物質生產的角度上進行邏輯思考一樣。

正是基于知識生產的輔助性功能的這樣一個邏輯，知識管理的邏輯起點是知識生產管理。這樣的一個管理平臺應當是一個有機的體系，需要在使用的過程中不斷的補充完善。“用起來”是知識管理平臺成功的關鍵。這也就要求，建設這樣的一個平臺，首先從“能用”開始。能用也就意味著這個平臺首先是一個工作的平臺。一開始，里面的管理職能可以非常少，甚至沒有，但對于提供工作支持，尤其是團隊工作支持的功能是足夠的。這個平臺首先需要的不是“好用”，而是“能用”。通過一定的措施，讓所有的工作都搬到這個平臺上來。這樣，盡管一開始可能會很不習慣，但因為這個平臺能夠支持每一個員工完成所有的工作，員工才有可能逐漸的適應。如果在這個平臺上不能達到完成所有工作，甚至完成的工作數量非常少，盡管非常完美，也不能成為員工的工作平臺。這時，當一些需要員工進行參與和奉獻的平臺性事務的時候，他就會拒絕。

只有平臺變成了他的惟一的工作場所，是進行知識生產地平臺的時候，員工才踴躍地提出平臺的問題，并積極地考慮解決的方法。只有當每個使用平臺的人都熱衷于對平臺進行改造的時候，這個平臺才會逐漸完美起來。也只有這樣，才能夠有效地避免平臺的爛尾現象。所以，在知識平臺設計之初，一定要回避“完美”，甚至不去考慮“好用”，而是把所有的.精力都集中在“能用”上。

能用，也就意味著把管理平臺轉化成工作平臺。但這并不是說不要管理，而是“先業務后管理”這樣的一個概念。知識管理系統是知識生產管理平臺的一個非常重要的組成部分。正如我們在上面進行描述的，知識管理平臺（當然，筆者更喜歡稱之為“知識供應管理平臺”，這是在筆者所研究的知識生產管理中的一個概念）的管理對象是知識生產的原材料——“物料知識”。

只有將這些物料知識充分的供給知識生產流水線的時候，整個大規模高效率的知識生產才能運轉起來。如果沒有知識管理平臺，知識生產平臺就因為沒有原材料而運轉起來，如果沒有知識生產系統，知識管理平臺就成為了純粹堆放“知識”的倉庫。沒有用的知識就是垃圾。

一旦倉庫起不到供給的作用，這個倉庫成為垃圾堆放場就不可避免。這樣就出現了“雞生蛋，蛋生雞”的循環了。在這個循環中則很簡單，雞與蛋一起生——做成一個既包含知識生產系統，又包含知識管理系統（當然，還有其他的系統，這里只討論這兩個系統）的有機的知識生產平臺。只是在建設之初，因為由于知識原材料的供應很不到位，所以前期以建設知識管理系統為主，促進知識生產系統，逐漸的則從知識生產系統為主，帶動知識管理系統。通過這種相互推進的模型，使得知識生產平臺能夠順利的發展起來，使之不再成為一個爛尾工程。只有當這種促進到了一定程度之后，才開始加強以管理為功能的模塊，逐漸的使管理功能完善起來。最終形成一個完善的以知識生產為主體，包含知識管理系統的知識生產管理平臺。

作為一個系統，其新的功能應當是在原有功能的基礎上“生長”出來的，而不是添加上去的。就像一個生物體一樣，一個完善的知識生產管理平臺應當能夠有效的在自身模塊基礎上“生長”出一些新的功能，而且對于添加上去的模塊具有一定的“排斥”功能。也就是說，作為一個完善的系統，其應當是以保持系統的完整性為首要任務，然后在此基礎上進行循環式提升。

筆者所在的東經控股集團有限公司的信息化建設就是一個例子，其開發圍繞一個螺旋結構，隨著業務的發展不斷的擴充。伴隨著業務的發展，沿著業務流進行不斷的擴充與完善。按照“一次一塊石頭”的模式不斷累積，最終形成一個適應自身情況，并能夠伴隨自身業務調整與戰略轉型的信息支持系統。

在“用起來”這個基本思路的指導下，按照“簡單化、全面化”的原則，建一塊，用一塊，不要追求完美，而是追求能用，在使用中進行不斷的自我修繕，這樣就能夠有效的避免知識管理系統爛尾的現象。

中國有句老話：“不謀全局者，不足以謀一域”。作為一個附屬的系統，一定要從其主體的思路上進行建設，并謀求與整體匹配與吻合。只有這樣，才能有效地避免辛苦建立起來的系統成為爛尾。

對于捷華通公司的吳毅來說，實施知識管理的過程-真可謂是“一波未平，一波又起”，吳毅一心希望知識管理進入“正軌”，不再需要他繼續費心，可為何會事與愿違？究其根本，他所認為的“自覺自動的知識管理”根本就不存在，相反知識管理是一項持續的工作，需要不斷地思考、規劃和行動。

知識管理的基本目標是采取措施對知識進行管理，促進知識的充分利用和創新。“自覺自動的知識管理”簡言之就是“無為而治”，這種“無為”與知識管理的基本目標是相違背的。知識管理對大部分企業尚屬新事物，知識管理是什么、有什么用、如何實施等都尚在探討之中，較多的投入更是不可避免；而對于捷華通公司這樣剛剛開始探索知識管理的企業來說，更需要謹慎、系統、持續地規劃和推進知識管理。

“無為”導致混亂，“有為”保障成功。對于捷華通公司知識管理的實施，以下兩件事是十分必要卻被忽視的，也正是如此，捷華通的知識管理舉步為艱。

每個企業的實際不同，實施知識管理都不可避免地要“摸著石頭過河”。任何解決不當的問題，都會引起反對的聲音，進而阻礙知識管理的推進。因此，要想有效規避這些問題，在實施前進行一個總體規劃是非常必要的。總體規劃將針對以下內容開展“前端控制”，為知識管理的成功實施鋪路。

1、明確知識管理的總體目標，統一認識，減少阻力

規劃總體目標將使領導頭腦中的知識管理思想顯性化，并通過修改使目標更加完善和明確，最終成為企業的共同目標，作為日后每位員工實施知識管理的指導思想。捷華通公司若首先規劃了目標，則能更早意識到“信息安全”和“知識共享”缺一不可，從而減少日后知識管理指導思想和策略的變換所造成的動蕩和混亂，也能減少員工對知識管理的諸多不理解。

2、確定知識管理的主要任務，統籌安排

知識管理總體規劃將確定知識管理的主要任務及開展方式，便于日后的統籌安排和規范實施，以免顧此失彼。捷華通公司的知識管理任務，缺乏系統地規劃，導致工作不夠完整和持續，影響了整體效果。

3、劃分知識管理的實施階段，“步步為營”

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捷華通公司知識管理平臺開通的第一個月，訪問量和文章貢獻量與日俱增，但第二個月文章的增長率驟然下降，令吳毅十分焦慮。事實上這是積累階段向共享階段過渡的正常現象，捷華通關注的重點應從知識資源的“創造”轉移到“應用”，因為用不起來積累也難以繼續。

4、預見可能出現的重要問題，提出應急預案

知識管理實施過程中，每出現一個解決不當的問題，都會增加知識管理推進的阻力；一旦這種阻力將員工的積極性磨損殆盡，那么知識管理也很難繼續推進。捷華通公司的知識管理正是遇到這樣的情況。若是在規劃階段預見一些可能出現的重要問題并提出解決方案，出現問題時就不會束手無策。

知識管理的實施是一個復雜、系統的過程，僅通過兼職的業務人員完成，而無專門的人員和制度約束則很難保證實施效果。完備的知識管理管理體系，是推動知識管理切實開展的有力措施之一。

1、設置專門的知識資源管-理-員

知識資源管-理-員負責督促相關的業務人員更新知識資源，關注和解決知識管理問題，制訂知識資源應用的措施，并完成知識資源梳理、權限設置等瑣碎工作，從而既保障知識管理工作的有序開展，又減輕業務人員的負擔。捷華通公司由于僅依靠業務人員但未設置知識資源管-理-員，因而效果不理想。

2、制訂管理制度定期關注知識管理進展

知識管理已經出現問題才開始關注和解決，顯然有些遲了，捷華通公司正是如此。為了避免問題出現時措手不及，定期以例會、簡報等形式關注知識管理的進展，以便及時發現和解決問題是必要的。實施新的知識管理措施時，更應頻繁地關注。

3、編制明確的操作指南

案例中捷華通公司的員工反映，很多知識管理的操作標準難以把握，大大降低了員工參與的積極性。這就要求企業在設置知識管理操作環節時，要非常關注操作的可行性，并且編制明確可讀的操作指南；知識資源管-理-員也應致力于減少員工開展知識管理的困難。

除了制訂知識管理總體規劃和建設知識管理管理體系，以下原則也是值得企業在實施知識管理時“制訂措施、有所作為”；若放任自由，依靠自覺，勢必導致知識管理難以推進。

知識產權保護和知識共享關系的平衡，是企業實施知識管理必須解決的關鍵問題之一。過分強調哪一方，都不是真正的知識管理。捷華通公司已深刻意識到這一點。

案例中捷華通公司從業務需求出發開展知識管理，這點非常值得肯定。但知識管理操作過于繁瑣，給員工增加了負擔。由于知識管理的效果短時間內不明顯，“沉重的負擔”自然不得人心；只有讓員工感到知識管理能幫他更容易地完成工作，才能順利推進。

每項知識管理活動都應該重點關注操作方式，因為操作方式的容易程度，直接決定員工參與的積極性，操作復雜將導致員工放棄努力。捷華通公司對知識管理的操作方式，顯然沒有考慮得很周全，知識管理活動方式單一、死板而復雜，難怪員工怨聲載道了。

從以上分析可以看出，捷華通公司的知識管理，還有很多地方值得思考和探索，吳毅一心想讓知識管理“走上正軌”，可實際上路還很長。要成功地使知識管理落到實處，就要徹底拋棄“無為而治”的思想，持續地貫徹“有為”的精神，推進知識管理目標的實現！

1.對于應用知識的范圍要進行多個分類，從實際業務出發來管理，不要想著一統天下的局面。我認為上傳不是個好辦法，技術人員可以組織進行會議講解，不僅提高整個團隊的能力，同時使部門新員工可以筆錄記載。

2.抓住不同部門員工的心理，對于不同的部門要采取不同的形式。統一地上傳獎勵政策是不理想的，這樣收不到有效的資料，并且使知識多的人反感。

3.公司制度的規范性。公司在應用網絡的過程中不要使用條條框框去束縛員工，導致的后果是上層領導滿意，而員工的積極性不高。

部門要認真對待自己的角色，不要認為做it的是什么都懂的。

6.公司領導對于it信息化要有正確的認識，it不是無所不能的。信息化是輔助公司發展的工具。

我想如果吳毅從自己的角色出發，根據不同部門的業務類型考慮，不同的部門采取不同的形式積累知識的問題是很好解決的！（田任生）

知識是一個積累的過程，特別是對一個公司的知識庫來說，更是一個不斷發展和積累的過程。建議激勵措施不要太高，因為如果公司的員工每天都在為了積分而努力的時候，會造成如下結果，一.每天都在為發布知識而工作，不是為工作而發布知識；二.發布的不一定是真正的知識，也就是說不一定有用，無形中增加了系統人員的工作量。

可以通過如下方法解決：首先，建立公司文件密級制度，將各種文件分級管理，不同知識層次的文件同時在oa系統里擁有不同的密級，密級由各部門專人負責分配，不能由個人決定；其次，根據員工的崗位和級別，結合文件密級分配不同的權限，由人力資源部確定人員的級別，同時確定可訪問的文件密級程度；第三，建立完善的文件歸檔制度，公司各級各部門專人負責，文件必須及時歸檔，同時歸檔文件，不可復制，只可瀏覽，并按密級程度分級瀏覽。最后，激勵制度還是需要的，對于那些提供文檔較多的員工，提出獎勵，同時納入績效考核體系。

知識已成為提升企業核心競爭力的新主軸，同時亦為企業是否能增加利潤的關鍵，知識工作者的專業培養和能力鑒定，便成為企業創造價值的重點工作。

知商網是國家?工業和信息化部教育與考試中心?指定的“全國信息技術人才培訓基地”和“知識管理工程師培訓基地”，亦是大陸專業的知識管理研究與實踐機構，主要立足知識管理前沿理論研究、國內外實踐案例研究以及培訓、咨詢實施。知商網通過大量的理論研究與項目實踐，已形成了成熟的知識管理方法-論和積累了豐富知識管理實踐案例庫，一直與北大、清華、復旦等國內知名高校有著長期的合作，以自身的實踐經驗（成功為青啤、大慶油田、華潤、李寧、中石油、移動、聯想、康佳、美的、海信、宇通等知名企業成功實施了知識管理）與高校的理論課程緊密結合，讓學員能夠更全面的了解知識管理，認識知識管理給企業所帶來的價值，與企業共同推動中國知識管理的快速發展。

知識管理工程師認證證書分初級、中級和高級三種，?是一種對從事知識管理職業和知識管理技術推動的知識、經驗、能力水平和職業素養綜合評估的職業資格證明。

證書發放：參加全部培訓課程,?且通過 “知識管理工程師認證”考試的學員將頒發“知識管理工程師認證證書，并蓋有國家工業和信息化部教育與考試中心的鋼印。知識管理工程師認證證書已成為我國專業從事知識管理服務的職業技能認證和業務水平鑒定，是對知識管理工程執業、求職、任職、加薪的基本要求。

現金管理失敗案例篇二

導語：酒店經營管理為什么會失敗你知道嗎?下面是百分網小編整理的一些案例解析，常見的包括決策失誤、酒店高層管理者之間不團結或酒店管理層不穩固、沒有最終建立起正確的經營理念等。跟著百分網小編一起來看看吧。

酒店的成功要得益于決策正確，而經營失敗是由于決策失誤。決策失誤又是外行決策或市場調查不足等原因造成的。酒店決策包括對市場、價格、人才、廣告、財務等方面的`決策，酒店進行重大決策時，要慎重地權衡利弊，也可聘顧問或向專家請教。要采用判斷或計算的決策法，充分估計風險，并將風險分散。

最高管理者由于心態不平衡或某些因素的影響，導致管理上帶有明顯的傾斜跡象，酒店中管理者之間的予盾和利益沖突就明顯和表面化了，最終往往使酒店打內耗戰。人員分散，由此導致酒店實力的削減，甚至酒店的破產。因此，酒店管理層組合時要有明確、有效的授權安排，調整好集權與分權之間的關系，并有明確的制約協議。酒店高層管理者在作決策時，要給其他管理者充分發展的機會和自主權，并使他們的利益得到保證，讓他們感到分立、分散對他們不利。

酒店文化是酒店人的一種價值取向、一種酒店發展的氛圍。酒店大多數員工是不是熱愛這個酒店，這是衡量酒店文化成功與否的一個標準。酒店命的凝聚力不光取決于工資的高低，還取決于人格的尊重。如果員工得到應有的尊重，有充分發展的機會，往往寧可工資低一些。同時酒店的各級員工也會保持相對穩定，當酒店面臨困難時，大家會同舟共濟。酒店文化的建立需要一個漫長的過程。己經建立起來的文化，無論是好的還是壞的，再改變都比較困難。特別是壞文化向好文化的轉變更難。經過一段時間，有的酒店沉淀了一批優秀人才，形成良性循環。而有的酒店則沉淀了一批素質不高的管理人員，形成了惡性循環，素質低的人用素質低的人，素質高的人進不來或得不到重用。酒店經營由盛轉衰，最終將導致經營失敗。

a、在頭腦中仍然存在著根深蒂固的“土皇帝”的觀念。一切以我為中心，我說了算，按照我的思維轉，我讓你干什么你就必須干什么，哪怕是見不得人的事或是違背法律的事情也得硬著頭皮去干。如果拒絕就降職、掛空或炒你的魷魚。

b、將酒店作為整人的平臺，制造內耗氣氛。一些高層管理者由于歷史和自身的本質問題，喜歡搞內耗戰，每隔一段時間就整人，形成一種內耗氛圍，造成員工上下人心惶惶，不思進取，日常管理工作嚴重脫節，導致酒店嚴重虧損，后患無窮。

c、在內部管理方面，有的酒店不顧勞動法的規定，把員工當苦力，強行要求加班加點而不付給相應的報酬。法律規定必須給員工的各種福利，員工往往根本得不到，在工作中受傷，也無法得到補償。工作中常常莫明其妙地遭受到這樣或那樣的處罰和克扣，員工成了任意被宰割的替罪羊。

現金管理失敗案例篇三

案例二：佛山市白燕糧油實業公司的原料庫存管理?

其實就兩個案例作出比較得到答案：基于經營戰略的erp管理的勝利，肯定是單純實施erp管理所不能夠做到的。遺憾的是，許多實施erp的企業領導不理解這一點，他們片面地以為用了erp了就一切ok了，如果沒有ok的話肯定就是erp沒有實施好的問題或者軟件的問題。孰不知“領導作用”不僅在erp實施中，在企業的各項管理中都是一個決定性的因素，不具備決策智慧和魄力的領導群體，其erp實施成功的路途上一定會布滿荊棘、艱難無比。

1、葉公好龍?

2、決策失誤?

3、酒店高層管理者之間不團結或酒店管理層不穩固?

4、沒有最終建立起正確的經營理念?

5、重“家法”輕國法?

c、在內部管理方面，有的酒店不顧勞動法的規定，把員工當苦力，強行要求加班加點而不付給相應的報酬。法律規定必須給員工的各種福利，員工往往根本得不到，在工作中受傷，也無法得到補償。工作中常常莫明其妙地遭受到這樣或那樣的處罰和克扣，員工成了任意被宰割的替罪羊。