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企業人力資源的含義篇一

伴隨著信息化和全球化經濟時代的到來，越來越多現代企業面臨著其發展史上的空前變局，經歷著前所未有的競爭和挑戰。企業資源的不斷整合與變動，經營戰略及業務流程的調整，技術的更新，都使組織再造成為企業生存和發展的必然過程。m 集團是漁具行業中歷史悠久并以品牌著稱的公司，距今已有近二百年發展史，20xx 年在中國建立了世界上最大的魚鉤制造廠。近年來集團戰略不順、市場占有率下滑，于20xx 年被并購，這使整個集團及中國工廠面臨著組織再造、經營戰略和業務流程的調整。m 公司(中國)原有的傳統人力資源管理在組織再造背景下顯露出以下缺陷：事務性、不成體系、缺乏戰略性和前瞻性。企業的當務之急是構建能夠支持組織的理念，與業務形成戰略合作關系的人力資源管理模式，從而推動組織變革，完善人員配置與激勵、企業文化的融合等，以確保企業戰略目標的達成。

本論文作者帶領項目團隊，結合組織再造和人力資源管理兩大領域的理論和研究實踐，以 m 公司為研究對象，對其組織再造背景下的人力資源管理體系制定了改良方案和實施計劃。首先，論文界定了所研究的組織再造及人力資源管理的概念，找到人力資源管理各職能模塊存在的問題，根據這些問題對核心流程進行了梳理，從而確定切實可行的整體優化方案。其次論述了人力資源管理優化方案的實施計劃，從實施目標、進度計劃、難點重點、保障措施、效果評估等各個方面來確保項目的順利實施。

最后，論文總結了專題研究的主要工作、結論及局限性，對未來的研究方向提出了展望。該方案的實施目的在于使 m 公司人力資源管理從事務性中解放出來，各職能模塊更加系統化和專業化，從而降低人工成本，提高企業的核心競爭力和管理效能。

本論文的專題研究，是對組織再造背景下的人力資源管理設計及優化實踐項目的有益嘗試，將相關理論研究成果用在實踐工作中，不僅為 m 公司提供了有效人力資源管理方案，解決具體問題，也可被其它企業應用、借鑒和參考。同時，本論文著眼于實際應用研究，對企業微觀管理中存在的人力資源管理問題，運用管理學理論進行深入系統的分析研究，進行了應用領域的拓展和創新，驗證了理論的實踐可操作性，為企業管理提出了更理性的指導建議。

致謝

摘要

abstract

第１章 緒論

1.1 選題背景

1.2 國內外研究現狀

1.3 研究目的和意義

1.4 研究的主要內容和方法

第２章 組織再造與人力資源管理相關理論

2.1 組織再造理論發展與研究

2.1.1 組織再造理論

2.1.2 組織再造內容及方法

2.2 人力資源管理理論發展與研究

2.2.1 人力資源管理理論發展

2.2.2 人力資源管理主要職能模塊

2.3 組織再造背景下的人力資源管理

2.3.1 組織再造和人力資源管理密不可分

2.3.2 組織再造背景下的人力資源管理優化

第３章 m 公司（中國）組織再造及其人力資源管理

3.1 行業與競爭分析

3.1.1 全球漁具產業規模和市場格局

3.1.2 全球漁具行業發展趨勢分析

3.2 m 集團及中國公司發展狀況

3.2.1 m 公司集團榮耀的百年發展史

3.2.2 m 公司在中國的發展

3.3 m 公司（中國）組織再造及其對人力資源管理的影響

3.3.1 m 公司（中國）組織結構調整

3.3.2 組織調整對人力資源管理的影響

第４章 m 公司（中國）人力資源管理優化方案設計

4.1 人力資源管理體系的設計思路

4.1.1 人力資源體系建立的必要性

4.1.2 人力資源體系建立的指導思想

4.2 人力資源管理體系優化方案設計

4.2.2 招聘與配置

4.2.3 培訓與開發

4.2.4 績效管理

4.2.5 薪酬與福利

4.2.6 員工關系

第５章 m 公司（中國）人力資源管理優化方案實施

5.1 優化方案實施目標及進度計劃

5.1.1 人力資源管理優化的目標

5.1.2 方案實施進度計劃

5.2 方案實施要注意的問題

5.2.1 方案重點難點分析

5.2.2 保障措施

5.3 優化方案實施效果評估

5.3.1 人力資源體系各職能模塊實施效果

5.3.2 員工對人力資源體系滿意度調查

第６章 結論和展望

6.1 論文的研究工作

6.2 論文的結論及局限

6.3 未來研究展望

企業人力資源的含義篇二

企業之間競爭?的核心是人才競爭，而現代企業對人才的競爭歸根到底是人力資源的競爭，尤其在知識經濟的今天，人力資源的開發與管理已經上升到企業戰略的高度，成為企業獲取競爭優勢的重要手段。

人力資源是與物質資源相對應的概念，一般是指能推動社會和經濟發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。它包括數量和質量兩個方面，人力資源數量是指勞動適齡人口、未成年就業人口和老年就業人口。人力資源質量是指人力資源所具有的體力、智力、知識和技能水平，以及勞動者的勞動態度。與人力資源數量相比人力資源質量更為重要。

人力資源與物質資源相比有它的特殊性，因為它既是生產的承擔者又是生產發展目的的實現者，因此它具有以下特點。

1.能動性

2.再生性

資源可以分為可再生資源和不可再生資源兩大類。人力資源在使用過程中也會出現損耗，既包括人自身體力、衰老的自然損耗，也包括知識、技能相對于科學發展而落伍的無形損耗。但與物質資源損耗不同的是。一般的物質損耗不存在繼續開發問題，如煤炭、石油等，而人力資源基于人口的再生產和勞動力的再生產，能夠實現自我補償、自我更新、持續開發。

3.時效性

人作為生物機體，有其生命周期，在不同時期可利用程度也不同。礦藏資源一般可以長期儲藏，不采用品質不會降低，而人力資源儲而不用，才能將會被荒廢、退化。因此人才開發與使用必須及時，開發使用時間不一樣.所得的效益也不相同。

4.社會性

人生活在社會與團體之中，個體的素質與團體素質密切相關，每個個體素質有所提高，必將形成高水平的人力資源質量。同時個體要通過一定的群體來發揮作用，合理的群體組織結構有助于個體成長和更好地發揮作用，而群體組織結構在很大程度上又取決于社會環境。因此人力資源的形成、開發、配置和使用都離不開社會環境和社會實踐，社會環境構成了人力資源的大背景。

根據定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即： ??

1．人力資源的戰略規劃、決策系統； ??

2．人力資源的成本核算與管理系統； ??

3．人力資源的招聘、選拔與錄用系統； ??

4．人力資源的教育培訓系統； ??

5．人力資源的工作績效考評系統； ??

6．人力資源的薪酬福利管理與激勵系統； ??

7．人力資源的保障系統； ??

8．人力資源的職業發展設計系統； ??

9．人力資源管理的政策、法規系統； ??

10．人力資源管理的診斷系統。 ??

具體說來，現代人力管理主要包括以下一些具體內容和工作任務： ??

1．制訂人力資源計劃 ??

3．崗位分析和工作設計 ??

5．雇傭管理與勞資關系 ??

6．入廠教育、培訓和發展 ??

7．工作績效考核 ??

8．幫助員工的職業生涯發展 ??

9．員工工資報酬與福利保障設計 ??

10．保管員工檔案 ??

張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是： ??

4．對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

企業人力資源的含義篇三

作為人力資源開發與管理的重要內容之一的：人員培訓"，其含義是指：企業組織為了在不斷變動的經濟技術環境下能夠生存和發民，為了提高員工的知識技能，改善員工的工作方式，使員工能勝任本職工作并不斷有所創新，在綜合考慮組織的發展目標和員工的個人發展目標的基礎上，對員工進行的一系列有計劃、有組織的學習與訓練活動。

一個好的培訓方案一般應是以下幾個方面的有效組合：科學的培訓需求分析、合理的培訓內容、可望并可及的培訓目標以及一系列行之有效的培訓方法。

培訓需求分析

一旦確定了培訓需求，就可以確定具體的培訓目標，制定培訓目標說明書。作為培訓方案設計的重要組成部分，培訓目標的設立可以起到有效激勵員工學習的作用，它為培訓的成功指明了道路，因為組織和個人都需要目標來指導。一般來說，好的培訓目標應具體的、可測量的、可操作的。

確定培訓內容

通過需求分析只是確定了待開發的培訓項目，具體的培訓內容則還需針對不同的培訓對象并結合目標加以明確。

對剛進企業的新員工來說，其培訓的內容主要有：向新員工介紹企業的基本情況、企業的價值觀、道德規范、企業的行為準則、企業的工作條件和生活設施、企業的發展前景等等，使新員工產生對企業的信任感和歸屬感，培養他們最初對企業的熱愛心理，對企業文化的初步認同。

對在崗的員工來說，為了使他們能不斷地適應知識與技術的更新，其培訓內容也應相應地以傳授本領域的新知識與新技術為主，使任職者通過培訓，提高素質，適應更謫層次的要求。

另外，作為企業的管理人員，其培訓內容因為其在企業組織中的特殊地位而有所不同，主要有：知識技術的更新、管理知識技能、人際關系協調能力、工作協調能力、決策能力和領導組織能力等等。

企業人力資源的含義篇四

非政府組織是基于共同利益、愿望、價值觀或使命，以實現其社會使命和共同愿望為宗旨而自愿結成的團隊。它不是以獲取最大投資回報率為最終目標，非政府組織的成員個人與組織之間缺乏直接的經濟利益關系。任何一個組織的核心是人，人力資源是組織中最重要的資源，組織成員積極性低，員工流失率大，必然降低組織的績效，甚至危及組織的生存。因此，必須對其人力資源采取恰當的激勵方式，才能真正激發員工們的創造性和積極性，實現激勵效用的最大化。本文基于雙因素理論對如何進行非政府組織人力資源激勵展開初步的探索。

由于非政府組織的特點，其人力資源管理具有重視成員組織價值和使命感的培養、重視責任的感培養等特點，多用非物質激勵等軟性激勵手段。

分析赫茲伯格的雙因素理論是傳統激勵理論之一。該理論認為不滿愿意的對立面并不是滿意，消除工作中的不滿意因素并不必然帶來滿意。該理論把那些用來消除帶來工作不滿意卻不一定有激勵作用的因素稱為保健因素，而把做到了便能達到激勵下屬的目的的因素稱為激勵因素。

本文認為，對于非政府組織，保健因素和激勵因素不是絕對的，管理者應具體問題具體分析，區別對待。對于專職人員，如果將獎勵性的收入來源算作是工作的回報和肯定，那么滿足生理需要、安全需要和社交需要就為保健因素，得到領導的信任和同事下屬的尊重，實現自我的價值為激勵因素。

對于非專職員工而言，主體是志愿者，他們不以獲取經濟利益為目的，生理需要和安全需要就屬于純粹的保健因素，得到滿足不會對其有激勵作用，但如果得不到最基本的滿足也會使其產生不滿或者不再參加相關的志愿活動。實現自我價值對于非專職員工而言是激勵因素，非專職員工參加志愿活動是想貢獻愛心和服務，對能力是否得到提升沒有要求，如果能令其能力得到鍛煉，會對他們產生更大地鼓舞。

（1）薪酬穩定對于專職人員，在非政府組織中的工作是其生活的主要收入來源之一，應充分保障其工資水平，應不低于社會一般工資水平。對于從事艱苦工作的非政府組織的員工，有必要給予高于社會一般工資水平的薪金。

（2）福利保障非政府組織應該為組織成員提供生活保障和醫療保障。與工作人員簽署規范的勞務合同，提供五險一金等基本福利。

積極構建組織文化ngo文化是ngo精神的最佳體現，是ngo形成社會影響力的形象展現，是組織的內在靈魂。做好溝通工作，加強團隊建設，在組織內部形成一種互助友愛、和諧融洽的人際關系氛圍。同時，ngo還需要積極宣傳其文化，獲取社會公眾的反饋，使員工在心理上感受到群眾的認可和支持，從而起到積極的精神激勵作用。

建立榮譽激勵機制非政府組織應運用評比表彰制度實施有效激勵，對于做出突出貢獻的成員授予榮譽稱號，從而使受表彰的成員得到極大的成就感和自豪感和對組織的歸屬感，同時也起到榜樣示范作用，促進其他組織成員進步。表彰方式包括頒發證書、舉行表彰大會、贈送鮮花、發送電子郵件等。

在社會生活中發揮著越來越重要的作用，必須重視非政府組織人力資源的管理，針對非政府組織人力資源管理中的問題，采取積極有效的措施，不斷增強非政府組織人力資源激勵，提高非政府組織的工作績效，更好的發揮其功能和作用。

企業人力資源的含義篇五

為加快企業“調轉促”，全面提升新蕪經濟開發區企業人力資源結構，優化人力資源配置，提高勞動生產率和經濟效益，現就做好20xx年企業人力資源幫扶工作制定本實施辦法。

重點幫扶對象為：20xx年稅收在1000萬元以上且有用工需求的骨干企業；20xx年重大項目資產重組且有用工需求的企業；20xx年引進的5億元以上并在20xx年投產且有用工需求的企業；20xx年簽約并開工建設且有用工需求的企業。

對列為幫扶對象的企業實行動態管理，根據企業運營實際，半年度調整一次。

企業若有技能型人才需求，可向縣企業人力資源幫扶辦申請給予幫扶。

經申報，確定參加縣企業人力資源幫扶工作的單位有：縣委組織部、人社局、編辦、老干局、教育局、農委、檔案局、安監局、政務服務中心、公共資源交易監管局、總工會。

入駐縣人力資源產業園的各人力資源公司均可參加幫扶工作。

1．正月初六在市民廣場舉辦春節企業用工大型招聘會，為企業、求職者搭建平臺。

2．發揮縣人力資源市場作用，鼓勵企業積極參加縣人力資源市場開市招聘活動。加快引進人力資源公司，鼓勵其在外駐點，為企業引進各類人才。

3．根據不同企業對人力資源的要求，在各鎮或周邊縣區開展有針對性的小型專場招聘會。

4．幫助企業對接省內外各大專院校及中職學校，開展校企合作，建立人才輸入基地，參加校園專場招聘活動。

5．鼓勵入駐縣人力資源產業園的人力資源公司帶領企業到全國各地（基地），引進人力資源。

上述幫扶措施，堅持企業用工自主，引導企業用工逐步走向市場化。

1．交通費補助：各幫扶單位招入縣外人員，所產生的交通費由縣人力資源幫扶辦據實支付；因引進人員較多確需集中包車來縣的，應提前向縣企業人力資源幫扶辦備案，由企業自行聯系車輛并支付費用，縣企業人力資源幫扶辦根據接送路程遠近給予一定的補助，不足部分由企業自行承擔。

2．職業介紹費補助：招入縣外人員，由縣人力資源幫扶辦按500元/人標準補助給幫扶單位統一安排使用。其中，對招入人員在開發區企業上崗滿一個月的，按30%補助；上崗滿4個月的，按40%給予補助；上崗滿6個月的，全額補助并根據每季度的核查結果相應扣減。

3．食宿費補助：各幫扶單位從事招工人員，外出期間實行食宿費包干使用，參照縣招商人員補助政策，按450元/人·天標準執行，費用在本單位據實報銷。

4．通訊費補助：各幫扶單位根據工作實際，對從事招工人員給予通訊費補助，按200元/人·月標準執行。

各幫扶單位抽調專人從事企業人力資源幫扶工作，并將抽調人員名單報縣企業人力資源幫扶辦備案，無特殊情況不得隨意更換抽調的工作人員。

5．工作經費補助及獎勵：各幫扶單位工作經費列入財政預算，每個幫扶單位年定額補助5萬元工作經費，專款專用，包干使用，不足部分由單位自籌。各幫扶單位用于企業人力資源幫扶工作的相關費用，據實報銷。

結合全年幫扶工作實績，對各幫扶單位進行考核獎勵，其中設，一等一名，獎勵10萬元；二等兩名，各獎勵8萬元；三等三名，各獎勵6萬元。此外，由縣企業人力資源幫扶工作領導小組推薦8名先進個人（幫扶單位6名、縣企業人力資源幫扶辦2名），每人獎勵5000元。聯系縣人力資源幫扶工作領導小組的分管縣領導每人獎勵5000元。

結合全年幫扶工作實績，由縣企業人力資源工作領導小組在五個鎮共推薦2名先進個人，每人獎勵5000元。

對入駐縣人力資源市場的各人力資源公司所招收的人員，實行單獨申報，單獨考核，年終按實際完成的幫扶人數給予一次性獎勵，不分段計算。全年完成幫扶人數在100人（含100人）以下、101—200人（含200人）、201—300人（含300人）、301—400人（含400人）、400人以上的，分別按100元、120元、140元、180元、200元/人標準給予獎勵。對全年為開發區重點幫扶企業輸送人員超過800人的人力資源公司，再給予1萬元特別貢獻獎勵。

1．加強經費保障，嚴格申報與審核。幫扶企業用工所需各項經費，除按規定給予職業介紹補貼外，其余由縣財政配套安排。工作經費由縣財政給予專項補助，列入縣財政預算。

各幫扶單位、人力資源公司對招引人員工作滿4個月后，負責向縣企業人力資源幫扶辦申報，并提供如下資料：招錄人員身份證復印件；與縣企業人力資源幫扶辦交接的招錄人員花名冊；與企業交接人員的花名冊；勞動合同書復印件（申報4個月的必須提供勞動合同復印件，否則不予審批）；企業職工工資表（或工資證明）。

縣企業人力資源幫扶辦對各幫扶單位、人力資源公司提供的申報材料，進行嚴格審核，確保各項資金支付合理規范。

縣監察局、財政局、人社局會同開發區管委會負責對幫扶單位進行考核。對在幫扶工作中弄虛作假的單位或個人，一經查實，由縣企業人力資源幫扶工作領導小組對相關單位負責人和經辦人給予通報批評等處分。

2．加強幫扶工作調度。為做好企業人力資源幫扶工作，縣企業人力資源幫扶工作領導小組原則上每季度召開一次調度會議，通報幫扶工作情況以及存在的問題，研究部署落實下一步幫扶工作。

對企業臨時急需用工在100人以上的，由企業負責人向縣企業人力資源幫扶工作領導小組提出書面申請，報告企業生產經營情況和用工需求，縣企業人力資源幫扶工作領導小組根據實際情況，召集企業負責人、幫扶單位負責人、縣幫扶辦負責人、人力資源公司負責人進行專項調度，落實幫扶工作。

企業人力資源的含義篇六

成為卓越的領導者是?者追尋的境界。現實中管理者不要做“晁蓋”，而要學“宋江”。要贏得人心；要成就對方同時成就自己；要為自己及下屬提供表演和成長的舞臺；領導者要成為下屬的導師、教練、朋友的綜合。要強調：讓資質平平的下屬能超水平發揮。韋爾奇所說：“別再沉溺于管理了，趕緊領導吧。”過去的管理者是“經理”，其表現是控制者、干預者、約束者和阻擋者；現在的管理者是“領導”，應該是解放者、協助者、激勵者和領導藝術實踐者。

具有?的領導者要比管理者更適合現代企業。管理者在管理過程的權威源于正式職務，而且可以把權威轉授他人，處理事物注視著盈虧結算，強調以正確的方法做事；而領導者的權威來源于下屬的認同和追隨，無法轉授他人，處理事務關注著改革、原創和廣闊的視野，強調做正確的事情。

基于上述分析得出，管理與領導的區別主要表現在：是否不一定基于職位影響別人；是否共同目標和利益；是否雙向互動，與下屬互相成全、一起成長、共同提高。如果回答“是”，就是領導，回答“否”，就是管理。另外，領導要確定方向，決定把梯子架在哪面墻上，而管理要確定過程和步驟，決定怎么爬梯子。顯然，只有先“決定把梯子架在哪面墻上”，后面的工作才可開展。

領導和企業管理者角色很少分離。當一個領導者不一定基于職位給追隨者注入活力、激發他們的成就感與成長意愿，調動追隨者的積極性和潛能以實現共同目標時，他們主要發揮領導者的作用。當他們基于職位管理日常的行政事務：如規章制度的制定與完善、資源的分配，實施計劃、組織、控制等職能以實現組織目標時，他們主要發揮管理者的作用。

在企業管理者的實踐中，需要注意領導藝術：

領導藝術第一，習慣于依靠管理的職位來影響下屬，只有管理者的職位而沒有領導力，最終會導致管理的失敗，影響整個組織的長遠發展。

領導藝術第二，在管理的過程中，僅有管理，僅僅基于職位影響下屬，僅有組織目標是不夠的，還要提高領導力，即提高自己不基于職位影響別人以實現共同目標的能力。

領導藝術第三，并不是所有企業管理者都能領會到領導力的真諦，而領導力的真諦，恰恰是領導之所以成為領導的獨特內容。這不僅會制約領導力的提升，還可能導致嚴重的后果。

領導藝術第四，有些管理者之所以成為卓越的領導者，關鍵是他們身上具備某些優秀素質，而這些素質是可以培養的。

一直以來，很多?者都苦于無處尋覓領導藝術的真諦。實際上，管理與領導的區別，恰是現代領導藝術的本質，即不基于職位影響一群人實現共同目標的?。

在新世紀幾乎沒有一個企業可以給員工提供一個終身的職位。企業不能提供終身受聘，但應該給員工提供一種承諾，保證員工“受聘用的能力”提升，那就是企業為員工提供發展才能的工作和機會；磨練員工能力，使他們能不斷完善，每天學習新知識，增加新能力，在無保證的職業市場，獲取有保證的競爭力。

公司對員工的愛體現在公司不能承諾給任何人提供一份終身工作，甚至連?1?年也不能。但是公司能承諾，員工在公司工作期間，將受到不斷挑戰，能不斷學習和進步。這段職業生涯經歷，使員工在當地，甚至在全國的人才市場上有競爭力，有很高的市場價值。在公司工作能成為員工幸福人生的一部分。

關于愛的問題，我想從兩個方面來談談我自己的看法。

一、企業對員工、管理者對下屬的愛

1?、?形成共同的價值觀，能描繪出愿景并有明確的目標

企業和管理者應該為員工描繪出愿景，形成同心同德，激發成員努力，清楚地告訴員工如何做得更好。讓員工有著一個共同的意愿、懷著共同的價值觀、扮演著明確的個人角色（人同此心，心同此理）。員工有了共同的愿景，就會表現出奉獻精神，為組織或同事付出額外努力。據我所知，目前各分公司都安排了時間對員工進行戰略、文化和基本法的培訓。公司想盡了辦法，提供了足夠的機會讓員工了解公司，如果部分員工還不能認同的話，那只能說明這些員工不適合公司。

我倡導公司管理者首先做到：

對世界充滿希望——世界永遠是向前發展的！

對市場充滿希望——所有的市場都是創造出來的.，引導出來的。需求無限，市場無限，關鍵在于我們的努力的程度！

對企業充滿希望——我們有成功的經驗，有一定的實力和規模，只要我們不斷完善和提升自我，堅持不懈地努力，我們就一定會成功！公司一定能成為一個受人尊重、受人尊敬、偉大的企業。

2?、?好的工作氛圍

在一個有效的組織工作氛圍中，員工是快樂的，他們可以獲得最高的工作滿足。員工會在自我控制的基礎上，有效的實施工作，達到高效率，個人的目標和組織的目標會達到完滿的整體契合。員工之間共享智慧、經驗、信息、責任。單就廣州分公司這里的情況來看，員工對公司的工作氛圍是非常滿意和認同的。

員工必須在競爭中生存、進化。部門內部形成關注競爭、參與競爭、贏得競爭的氛圍。只有在激烈的競爭中，員工才會被激勵；公司的力量才會被凝聚；所有的資源才會被整合。在公司發展初期，依靠的是領導帶頭實干；當公司發展到一定階段時，隊伍擴大，成員增加，團隊建設依靠的是文化氛圍。

工作氛圍不好實際上是人的積極性調動不起來的問題。員工的思想和觀念首先是在他們生活的社會大環境中不斷形成。懷著不同思想和理念的人員組合到一起，他們影響彼此。要統一這些多種思想、多觀念的人群需要不斷強化團隊精神，要企業文化根植到每個成員的心中。

如果把表現最好和最差的管理者做一比較，表現杰出的管理者在情感，表達和需要等方面能對成員表現出溫暖和鐘愛。員工工作滿意可作為工作氛圍健康與否的一種早期警戒指標；如果能及早發現工作氛圍的問題，采取補救措施，防患于未然。當然，不否認有一些人的積極性是無法調動起來的，無論是物質手段還是精神手段。這樣的員工最終只有被淘汰。

3?、?有效的激勵

如果管理者能有效的激勵下屬，員工在作出正常努力的情況下，發揮自身?85?％的能力，在好的狀態下，能激發出他們?115?％的潛力。所謂以人為本就是要考慮到人性，發揚人性的優點，避免人性的弱點。以人為本的內涵是尊重人、鍛煉人，發展人和提高人。從人性的角度去激勵員工。就廣州分公司培訓發展部的顧問來說，在沒有很多售后服務任務的情況下，每一位顧問必須拿出相當的時間去做售前支持。激勵的目標就是看顧問提供了多少售前支持，成功率是多少等等。如果要著意強調顧問不作售前支持，那只能說這樣的顧問不適合公司當前發展的需要。

4?、有良好的溝通渠道，培養下屬忠誠度

（?1?）以“團隊溝通”為靈魂，貫穿所管理活動。采取適時適地、因人而異、開放的溝通方法。公開地、自然地表達你的疑問、憂慮及感受，鼓勵員工也這樣做。當員工表達他們的疑問、憂慮及感受時，你應該以支持的態度來接受并與他們詳細討論。要求你自己和你的員工以誠實作為溝通的標準。

（?2?）以“顧客滿意、組織滿意、成員滿意”的三滿意為基本思想指道管理工作。當安排工作或引發意見時，必須清楚說明你的期望。讓員工視你為達致結果的支持力量。只有成員滿意，才會有團隊的業績。有了團隊的業績和成員滿意，就會連帶實現客戶滿意和組織滿意。

（?3?）以“自豪感”去感召員工，形成公司戰斗力。自豪感是每位員工的一種成就感，這種感覺集合在一起，就凝聚成為戰無不勝的戰斗力。信任是加強成員自豪感的有效途徑。信任的特點是破壞容易，建立難。信任無法建立，信任需要一個過程。信任是建立在公正基礎上，組織公正，員工之間易產生信任。

（?4?）忠誠度：心不偏為“忠”，言而果為“誠”。忠誠度決定了隊伍的凝聚力和團隊戰斗力。

忠誠的思維誤區一：自以為有正確的利益機制就能解決一切問題。——我給他高薪，他就會為我賣命。殊不知，重賞培養的是勇夫，而不是忠誠。唯利是圖式的忠誠決不會創造出公司需要的工作激-情、全情投入和卓越超群。

忠誠的思維誤區二：似是而非的激勵方式——能者上庸者下是最合理的職位流動機制，然而，沒有多少員工認為自己是庸者。

忠誠的思維誤區三：把畫餅當成餡餅的企業愿景——公司目標實現與員工個人價值實現不對等、企業發展與個人發展沒有聯系，員工看不到發展前景，看不到希望。

5?、知人善用

管理工作中應該用什么樣的人？我認為應該是：

①在逆境中臨危不懼的人；

②勇于創新、敢于改革的人；

③沖鋒在前、不怕艱苦、不畏困難的人；

④努力本職工作、刻苦鉆研的人；

⑤善思索、有智謀的人；

⑥善于出主意，想辦法改變局面的人；

⑦善于團結別人，有協作風格的人；

⑧具有折服別人的、親和力、凝聚力的人。

在管理中要用好二八原則。團隊?80%?的業績只來自?20%?的核心成員。抓住?20%?的關鍵點就可能事半功倍。在人力、物力、財力等資源配備方面應該向這?20%?的成員傾斜。那些觀望，不愿全情付出的千萬不能重用。

6?、精神永恒

管理者需要讓厚德載物，自強不息的企業文化成為員工生生不滅的精神力量，讓“散發人性道德光輝，沉淀人類管理智慧”成為每個成員行為所體現的精神內核。這些要反復抓、抓反復、抓推進、抓提高，永不言敗，永不放棄。

7?、重視人才的培養、教育

培養員工工作能力，迎接新的挑戰。育人是公司建設的長期投資，要長期規劃。市場的競爭最終是員工應用知識的能力和應對外部變化的應變能力。培養應該重視員工能力的提高、能力的保持和能力的運用。給員工創造學習發展、積極闖蕩新領域的機會。培養正確的態度、必要的技能、做人、做事的品質。如果公司提供了足夠的調崗、換崗機會，而一些員工沒有用心去把握，或認為是職業轉向不適合自己的話，那就不能說公司沒有給予員工愛。只能說員工不愿學習，沒有適應變化的能力了。

總之，企業、管理者對員工表現的愛體現在（?1?）制度留人?--?沒有規矩不成方圓；（?2?）事業留人?--工作著是快樂的；（?3?）文業文化留人?--?家的感覺真好；（?4?）感情投資?--?得人心者得天下；（?5?）留住核心員工—用心培育。

二、員工對企業，對管理者的愛

員工對企業，對管理者的愛體現在以下幾方面：

1?、?員工對企業的忠誠度，對企業文化的認同

2?、良好的心態

（?1?）消極的心態看什么都是消極的、失敗的、絕望的、灰色的。

（?2?）積極的心態看什么都是積極的、發展的、向上的、充滿自信和希望的。

成功員工與失敗員工的最大區別是成功者始終用最積極的思考，最樂觀的精神支配和控制自己的生活和工作；失敗者則受過去的失敗和外界環境的影響。在這里，我愿意舉這樣一個例子：對待“遲到”一事，積極主動和消極的員工的反應是不一樣的。

積極心態員工認為：我還是遲到了，這實在令人生氣！明天我一定要更加提前。

消極心態員工認為：因為塞車我無法按時到，我已經起床夠早的啦。

積極心態員工認為：早上可能會塞車，不如提前一個小時出發，不要遲到了！

消極心態員工認為：今天路上塞車，這個我也不想啊，可是沒有辦法啊。

積極心態員工認為：遲到雖然不會扣我的獎金，但我覺得遲到會影響別人。

消極心態員工認為：我遲到和別人有什么關系呢！

3?、有德有能

4?、做正確的事

“做正確的事”強調的是工作的準確定位和最終效果，其結果是更加確保自己堅實的朝目標邁進。做正確的事是解決做什么和不做什么的問題，是一個戰略問題，同時也是一個方向問題。做了多少事，放棄了多少休息并不重要，重更要的是做正確的事，做事的結果。

不以善小而不為，不以惡小而為之。公司的員工做正確的事體現在執行的細節上。細致、細致、再細致。

5?、對自己的職業發展負責

員工個人應該為自我發展負責。要不斷提醒自己，個人的理想是否與企業理念、目標一致，以此作為個人職業發展的起點。只有企業發展了，員工才有不斷提升和成長的機會。

人生最大的敵人就是自己，自卑不行，過于自信也不行。放大自己的成績，帶來的后果會是自我認為公司里所有的人都沒有自己的貢獻大，忽略自身的不足和盲點。在這樣的情境下員工會失去自我克制，不能理性、正確地看待自己。

總而言之，員工個人應該為自己工作、熱忱的工作、快樂的工作。如果一味強調索取，而沒有給與，那是一種自私的愛。愛是雙向的，這便是員工對企業、管理者的愛和企業、管理者對員工的愛。

企業人力資源的含義篇七

人力資源規劃——招聘與配置——培訓與開發——績效管理——薪酬福利管理——勞動關系管理。下面是小編為大家整理的關于人力資源的含義，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

（1）獲取。根據企業目標確定的所需員工條件，通過規劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業所需人員。

（2）整合。通過企業文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業內部的個體、群眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念，使之形成高度的合作與協調，發揮集體優勢，提高企業的生產力和效益。

（3）保持。通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創造性，維護勞動者的合法權益，保證員工在工作場所的.安全、健康、舒適的工作環境，以增進員工滿意感，使之安心滿意的工作。

（4）評價。對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。

（5）發展。通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發，促進員工知識、技巧和其他方面素質提高，使其勞動能力得到增強和發揮，最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率，達到員工個人和企業共同發展的目的。

人力資源部門。主要領導有hrd人力資源總監、hrm人力資源經理。這個部門主要負責員工人事檔案管理、考勤假期管理、薪資福利管理、招聘管理、培訓管理和績效管理；大的集團公司還涉及到員工的職業生涯規劃等。

所謂e—hr，即電子人力資源管理，是基于先進的信息和互聯網技術的全新人力資源管理模式，它可以降低成本、提高效率、改進員工服務模式的目的。e—hr的引入可減少企業人力資源行政的負荷，優化人力資源管理流程，改善人力資源管理部門的服務質量，提供決策支持，幫助企業實現戰略性人力資源管理的轉變。

系統分類

1、人力資源的戰略規劃、決策系統；

2、人力資源的成本核算與管理系統；

3、人力資源的招聘、選拔與錄用系統；

4、人力資源的教育培訓系統；

6、人力資源的薪酬福利管理與激勵系統；

8、人力資源的職業發展設計系統；

9、人力資源管理的政策、法規系統；

10、人力資源管理的診斷系統。

管理原則

所謂的五p就是：

個人（person）。幫助員工了解自己，包含自己的技能、價值觀、興趣，并且知道如何綜合運用這些特質，找到適合的事業生涯。

看法（perspective）。員工必須了解別人對他們的看法，并獲得他們的主管、同事，以及其他工作相關人士的意見回饋。

位置（place）。員工必須了解自己所在的位置，包含自己的職務、公司、產業，掌握脈動，并且知道自己需要增加哪些技能。

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關于人力資源專業實習的總結

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企業人力資源的含義篇八

明確人才資源開發戰略在組織總體戰略中的地位。

進行預測和規劃，必須以掌握和充分了解人才資源的現狀作為基礎，人才資源現狀分析，是搞好人才資源預測，做好人才資源規劃的必要和先決條件。首先，人才資源現狀分析是搞好人才資源預測的前提條件，不論是用何種方法進行人才預測，都需要了解人才資源現狀，沒有對人才資源現狀清晰、準確、全面的了解，就無法進行預測。其次，人才資源狀況分析是制定人才資源開發戰略及相關政策的重要依據。人才資源規劃除了要根據預測和現狀分析，確定人才資源發展的數量與質量目標之外，還要根據對人才隊伍缺陷及人才政策和管理過程中缺陷的診斷，提出相應的政策、辦法、措施。這種診斷有別。

于人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒有對人才資源現狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發戰略及相配套的政策、措施。

第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的情況：。

1、人才隊伍的數量是否充足;。

2、人才隊伍的素質是否合乎要求;。

3、人才隊伍的專業結構是否合理;。

4、人才隊伍的年齡結構是否合理;。

5、人才隊伍的職級結構是否合理;。

6、人才隊伍的配置使用是否合理;。

7、人才隊伍的作用是否得到充分發揮;效益如何;。

8、人才隊伍處于一種什么狀態，穩定還是不穩定等;。

第二，從政策和管理上進一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：。

1、指導思想上是否存在問題;。

2、人事政策上是否存在問題;。

3、配置使用上是否存在問題;。

4、服務保障上是否存在問題;。

5、教育培訓上是否存在問題;。

同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現實造成的;哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。

第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改進意見。

這是為了確定組織在宏觀發展環境中相對的優勢與劣勢。

內容：略。

人才資源規劃的主要內容是制定人才開發戰略，人才開發戰略的主要內容包括：戰略思想、戰略目標、戰略重點和戰略步驟。

1、戰略思想。

這是戰略的靈魂與核心，是戰略制定成功與否的關鍵。戰略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期達到統一認識、統一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發戰略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網引才”戰略思想。

2、戰略目標。

這是戰略的指向和落腳點。戰略目標應該適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，符合經濟建設發展要求和本組織的開發能力，不能過高或過低。

總量目標：規劃年段所要達到的人才資源的總量目標。

結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問題。

素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。

效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創造力得到充分發揮);人才的群體效益(群體配置合理，形成較強的人才群體合力)。

體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。

3、戰略重點。

戰略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。

4、戰略步驟及各項具體業務。

為達到目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業務。

對策是戰略思想的具體化，是服從、服務于戰備指導思想并為實現戰略目標服務的，是落實戰略目標的重要保證。提出政策性建議的基本依據，一是組織對人才資源開發的要求;二是國家有關制度和政策。目的是解決在人才資源開發中存在的或規劃年份中可能遇到的問題，從而達到人才資源開發的戰略目標。提出人才資源開發政策性建議要注意以下幾個方面的問題：。

1、注意內部挖潛，盤活人才資源存量，對人才資源進行合理有效的配置。

2、政策要具有競爭力，對外能夠吸引人才，對內能夠穩定骨干，防止人才流失，保證本部門人才資源開發的投資效益。

3、營造組織內部的人才競爭機制和激勵機制，創造有利于人才脫穎而出的公平競爭環境。

4、政策應該具有一定的彈性，能夠克服變化了的環境對政策提出的考驗。

5、政策的制定應該具體、精確、清晰，具有可操作性。

6、政策的制定應該與組織的其它政策相協調。

完整的規劃與戰略還應包括對該規劃與戰略前景的分析，主要指該規劃在實施過程中可能實現的程度，將會遇到的問題，受制約的因素及出現問題之后相應的補救措施等。

企業人力資源的含義篇九

根據業務發展及用人部門的招聘需求，制定招聘需求達成計劃。

根據職位要求，發布招聘廣告，實施招聘工作。

通過各種渠道搜索合適的候選人邀約面試及負責復試的安排。

負責錄用溝通及候選人進行背景調查，確保候選人工作經歷的真實可靠性。

負責招聘工作相關報表的統計、匯總與分析。

負責員工入離職手續辦理及其他員工關系工作。

日常員工轉正、續簽、晉升、調崗調薪等的操作。

負責勞動關系管理，日常員工關系維護，協助處理勞動糾紛，及時處理員工申訴。

完成上級安排的其他工作內容。