確定目標是置頂工作方案的重要環節。在公司計劃開展某項工作的時候，我們需要為領導提供多種工作方案。怎樣寫方案才更能起到其作用呢？方案應該怎么制定呢？下面是小編為大家收集的方案策劃書范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

企業管理方案內容篇一

(一)突出業績。按照礦業公司整體績效、組織績效、個人績效進行層層分解，以工作業績為重點，以責任目標為導向，實行過程監督，注重對工作表現和工作業績的考核與分析。

(二)逐級考核。依據管理幅度和職責權限，實行自下而上逐級負責，以及自上而下的逐級考核。在考核過程中，注重落實責任，用數據說話，不講客觀;對于未完成責任目標的，進行責任追究。

(三)指標量化。對于所有納入績效考核的指標均實行量化，確定量化目標，進行量化考核。對于民主評議指標實行數據轉換模型，將定性評價轉化為考核數據后，再進行綜合分析評價。

(四)客觀公正。對于指標體系的確定、指標值的核定、績效的評價以及考核的來源依據、考核結果的使用等均采取客觀、公正、公開、科學、合理的方式，達到社會公允。

本方案所指的績效考核范圍主要包括礦業公司中層干部、主任工程師、專責主管、專責工程師等中層管理人員。

對各單位、部室經營管理者的考核流程是：考核部門提供考核數據→被考核人自我評價→人事部初評→礦業公司經理評價。

對其他中層管理人員的考核流程是：考核部門提供考核數據→被考核人自我評價→單位主管意見→人事部初評→礦業公司經理評價。

對領導班子及中層管理人員的考核主要是以績效指標為考核依據，從方法上是以目標管理為基礎，從時間上是以年度為考核周期，采取日常跟蹤、月度累計、季度分析、半年警示和年度考評五種方式，以便及時進行監督、提示、調整、評價。年度考評要繼續推行中層管理人員述職述廉制度，其考核結果分別與中層管理人員的聘用和績效年薪掛鉤。

(一)對單位經營者及領導班子的考核

經營指標(權重60%)：體現單位的經營狀況，主要考核經營者的經營業績。重點包括：成本費用、利潤、產品產量、工程項目等。

管理指標(權重20%)：體現單位的管理水平，主要考核經營者的工作業績。重點包括：質量管理、安全環保、績效管理、自主管理、對標挖潛、管理達標等企業管理指標。

黨委指標(權重10%)：體現黨組織在單位發展穩定中的作用，主要考核管理者的`思想政治工作。重點包括：穩定工作、四好班子建設、企業文化建設、紀檢工作等。

日常考核(權重5%)：體現單位在日常經營管理中各項管理制度的執行力及整訓活動的開展落實情況。主要是將管理達標日常檢查考核扣分、工作差錯、失誤考核扣分和工作責任追究考核扣分，經月份累計折算后納入年度考核。

評議指標(權重5%)：體現單位領導班子思想、作風、廉政建設情況以及民主意識、領導品質、經營管理水平。主要考核單位領導班子整體功能的發揮、群眾滿意度及生產經營管理的總體效果。

(二)對部室管理者及領導班子的考核

1、專業指標(權重70%)：體現部室的專業管理水平和組織績效。考核內容主要包括承接礦業公司與之相對應的專業管理指標和部室費用指標。

2、管理指標(權重15%)：體現部室管理水平及自身建設效果。考核內容主要包括管理達標、績效管理、對標挖潛等。

3、日常考核(權重10%)：體現部室在日常經營管理中各項管理制度的執行力及整訓活動的開展落實情況。主要是將管理達標日常檢查考核扣分、工作差錯、失誤考核扣分和工作責任追究考核扣分，經月份累計折算后納入年度考核。

4、評議指標(權重5%)：體現部室的凝聚力、戰斗力和部室作風建設，主要考核職能部室作用的發揮、專業管控能力和服務意識。

(三)對其他中層管理人員的考核

對各單位、部室其他副職、主任工程師、專責主管、專責工程師等中層管理人員的考核主要包括崗位績效管理指標(權重85%)、日常考核(權重10%)和評議指標(權重5%)三部分。其中，崗位績效管理指標重點包括：承接本部門與之崗位職責相對應的專業技術和管理指標。日常考核主要是將管理達標日常檢查考核扣分、工作差錯、失誤考核扣分和工作責任追究考核扣分，經月份累計折算后納入年度考核。

首先，匯總各單位、部室領導班子、經營管理者及其他中層管理人員的績效考核打分情況;然后，分別進行對比排序，綜合分析考核結果;最后，根據領導班子、經營管理者和其他中層管理人員的統一評價標準，分別進行綜合分析與評價。

(一)關于對單位經營者及領導班子的綜合分析與評價

1、單位經營指標全面完成，且綜合考核得分在95分以上的(五大主體考核得分×1.05系數)，領導班子為一流班子，經營領導者為優秀。

2、單位經營指標全面完成，且綜合考核得分在90分以上的(五大主體考核得分×1.05系數)，領導班子為二流班子，經營領導者為良好。

3、單位經營指標未完成，或綜合考核得分在90分以下的(五大主體考核得分×1.05系數)，領導班子為三流班子，經營領導者為基本稱職。(注：以上含本數，以下不含本數)

(二)關于對部室管理者及領導班子的綜合分析與評價

1、部室專業管理指標全面完成，且綜合考核得分在95分以上的(生產部室考核得分×1.05系數)，領導班子為一流班子，管理領導者為優秀。

2、部室管理指標全面完成，且綜合考核得分在90分以上的(生產部室考核得分×1.05系數)，領導班子為二流班子，管理領導者為良好。

3、部室管理指標未完成，或綜合考核得分在90分以下的(生產部室考核得分×1.05系數)，領導班子為三流班子，管理領導者為基本稱職。

(三)關于對其他中層管理人員的綜合分析與評價

1、崗位績效管理指標全面完成，且評議指標為良好以上的;或崗位績效管理指標完成95分以上，且評議指標為優秀的，綜合考核評價為優秀。

2、崗位績效管理指標完成90分以上，且評議指標為良好以上的，綜合考核評價為良好。

3、崗位績效管理指標完成90分以下，或是業績平平且評議指標為一般的，綜合考核評價為基本稱職。

4、年度內受到黨紀政紀處分的中層管理人員，取消評優資格。若情節嚴重或產生較大影響的，直接列為基本稱職。

(一)對部室領導班子年度綜合考核分析評價為三流班子的，給予黃牌警告或調整。

(二)對單位領導班子年度綜合考核分析評價為三流班子的，給予黃牌警告或調整，并按《黨委工作目標責任書》之規定考核其績效年薪。

(三)領導班子被評為一流班子的前三個單位，其領導班子全體成員均以個人基本年薪為基數，獎勵績效年薪3%。

(四)個人年度綜合考核分析評價為優秀的中層管理人員，以個人基本年薪為基數，獎勵績效年薪2%，如果本人所在單位領導班子受到整體獎勵的，個人評為優秀的不再重復獎勵。

(五)綜合考核分析評價為基本稱職的中層管理人員，以個人基本年薪為基數，扣罰績效年薪2%。若連續兩年被評價為基本稱職的，其職位重新組織公開競聘。

(六)對中層管理人員關鍵經營指標(專業管理指標)，若上半年未完成，對其提醒談話;若年度未完成，對其亮黃牌進行誡勉談話;如果實際目標值遠低于年度目標值或因工作失誤造成較大影響的，年度內就調整。

企業管理方案內容篇二

（一）已交付全部土地使用權出讓金，取得土地使用權證書。

（二）持有建設工程規劃許可證和施工許可證。

（三）按提供預售的商品房計算，投入開發建設的資金達到工程建設總投資的25%以上，并已經確定施工進度和竣工交付日期。

（四）向住建局申請預售許可，取得《商品房預售許可證》；未取得《商品房預售許可證》的，不得進行商品房預售，不得向買受人收取任何預訂款性質的費用。

（一）受委托房地產中介服務機構應依法設立，取得營業執照，并在住建局備案。

（二）受委托房地產中介服務機構不得代理不符合預售條件的商品房。

（一）應當向買受人出示《商品房預售許可證》，售樓廣告和說明書應當載明《商品房預售許可證》的批準文號，房地產廣告內容必須合法、真實、準確，不得發布虛假的廣告。未取得《商品房預售許可證》的樓盤不得以任何形式發布廣告。

（二）應當執行明碼標價的有關規定，不得在標價之外加價預售商品房，不得收取任何未予標明的費用。

（三）應當與買受人簽訂商品房預售合同。開發企業應當自簽約之日起30日內，向住建局辦理商品房預售合同備案。

（四）預售商品房所得款項應當用于本項目的工程建設，不得挪用。

（一）未取得《國有土地使用權證》和《建設工程規劃許可證》，對外宣傳和預售不能確定具體位置的房屋，依照國家住房和城鄉建設部《關于在房地產行業開展非法集資風險排查有關工作的通知》（建房函〔20xx〕272號）精神，屬非法集資和合同詐騙行為，由公安局依法查處。

（二）已取得《國有土地使用權證》、《建設工程規劃許可證》，尚未取得《建筑工程施工許可證》、《商品房預售許可證》，對外以認購、預訂、排號、發放vip卡等方式向買受人收取或變相收取預付款性質的費用進行銷售的，屬違規預售行為，由住建局依法查處。

（三）未按規定實行商品住房明碼標價、哄抬房價或價格欺詐的，由物價局依法查處。

（四）未取得《商品房預售許可證》違規發布房地產預售廣告，或者房地產預售廣告未載明預售許可證書號的，由工商局依法查處。

（五）房地產中介服務機構未按規定到住建局備案，代理不具備預（銷）售條件的商品房，由住建局依法查處。

（六）不按規定使用商品房預售款項的，由住建局依法查處。

（七）對違反規定情節嚴重的房地產開發企業、中介服務機構，在依法查處的同時，由新聞媒體曝光，記入企業信用檔案，直至清出房地產市場。

縣住建、物價、工商、公安等職能部門要依法加強商品房市場的監管，規范商品房預（銷）售行為，促進房地產市場平穩健康發展。

企業管理方案內容篇三

1.1管理不科學不合理

現代電力企業發展目標是以配合社會主義市場經濟為導向，滿足社會需求的同時，推動國民經濟的發展。這種情況也使得線損管理中所顯現出的經濟效益被忽視，供電企業專注于增加用電客戶，擴大用電規模，以此來提高經濟效益。線損管理得不到有效落實，其顯現的經濟效益不能通過管理制度直接反映出來，使得各部門參與線損管理工作人員積極性低，線損管理在其看來只能算作供電企業的“副業”。要降低線損率需要各級供電局、供電所共同合作，但是很多企業在線損管理上只負責自己所管轄的領域，沒有統一協調進行管理，導致線損管理過于分散，無法實現線損管理的最終目標。

1.2線損管理機制不健全

針對線損管理在供電企業的重視程度不高的問題，供電企業需要建立有效的激勵機制，從而提高供電企業各級管理部門的積極性，切實有效的將線損管理作為提高企業經濟效益和社會進步的重要任務。根據東莞供電局對線損管理中電力設備運行情況、電能計量常識、用電設備數據準確度、盜竊用電、電網配置及調度等方面情況，綜合考察線損率的技術經濟指標。由于管理機制不足，線損率所顯現的技術經濟指標無法得到有效的保障，這就需要有關部門對線損管理工作中線路安全運行、合理操作、及時有效維護等進行合理的分配。還需要完善各項法律法規制度，線損管理制度的建立需要結合法律武器，對線損中觸及法律的內容進行全面的管理和懲治。

2.1理清降低線損理論、技術、管理之間的關系

由于東莞供電局在地區供電管理中占據主導地位，其線損率不容樂觀，以至于對地區經濟和企業形象造成較大影響。東莞供電局提倡科技興網，從很大程度上提高了電網運行的科技水平，但是在線損管理這方面卻沒有理清思緒，科學技術水平的提高不只是展現的運行和發展過程中，還需應用于整個電網的維護和管理。理清降損在技術、理論、管理中的關系，能夠改善供電企業的線損管制狀況，切實有效的降低線損率。技術降損和管理降損能夠帶動理論損值的降低，在實際線損管理中，對技術降損而言，需要大量的資金投入，以此優化電網等級、改善電網結構、優化各項電力設備等方式來降低線損率，需要企業和社會各界以及廣大人民群眾的共同努力，才能確保技術降損達到應有的效果。技術降損需要管理、管理降損也需要管理，在理論降損的前提下，兩者之間缺一不可，否則也無法實現其社會效益和經濟效益。

2.2完善線損管理模式

我國很多電力企業都沒有建立較為健全和完善的線損管理模式，致使線損管理沒有得到有效的落實。以東莞供電局的電網規模為依據，需設立線損管理辦公室，并針對東莞供電局所管轄的各鎮區設立分管部門，建立綜合系統全面的線損管理體系。把企業發展戰略目標與線損管理相結合，以國家利益和企業利益為出發點，對線損進行有效管理。

2.3加強線損管理的激勵機制

東莞供電局是負責整個東莞市最大的供電管理企業，要加強線損管理的激勵機制需要從鎮區供電分局發展狀況和戰略發展目標為導向，在總部大力推行，以提高各個分級供電企業的積極性，從而推動整個東莞市的線損管理的整體改善和發展。針對企業的員工，特別是用電檢查工作這方面，各部門各階層的員工所采取的激勵方式需遵循公平、公正、公開的原則，這樣才能起到良好的激勵效果。激勵機制要有時效性，對在線損管理過程中表現優秀的單位、部門、員工進行及時激勵，以實現激勵效果最終目標。

3.1電網運行過程中降損措施

當電網運行過程中，輸電線路的負載能力超出實際負載能力時，就會造成負載損失；空載損失是電能傳輸過程中，電力設備運行所產生的損耗。針對這兩種情況，需要采用先進的技術設備和電力傳輸材料，提高輸電線路的負載能力，增加輸電線路的導線截面。電力設備的安裝和選擇要以節能為主，合理配置各類電力設備，這樣才能實現節能降損的效果。選擇合適的運行電壓，能夠有效的降低損耗；穩定三相電壓負荷能為電力企業節約大量的電能。

3.2改善農村電網的布局和結構

東莞供電局要實施農村地區的電網改造和建設工作，提高供電可靠性、運行靈活性、電網結構合理性、供電質量標準化合格化以及方便維護和管理。要改善農村電網結構，首先，要實地調查農村用電負荷情況，并做好詳細的記錄和統計，合理布置變壓器，并合理確定其型號和容量，保證電壓質量，減少線損。因輸電線路的電能損耗大部分是主干線段，所以采用增大導線截面、轉移負荷、平衡負荷等措施，提高電壓質量，實現節能降損。

3.3采用節能的電力設備

可以從用電過程中采取節能降損，第一，采用節能型電器設備，對公共場所和城市建筑等照明進行合理的布置，以實現降損節能的效果。第二，使用節能變壓器；第三，提高電能計量裝置的精確度。針對東莞供電局在科學技術方面的發展，引進和研發節能電力設備是促進東莞供電局不斷發展的有效途徑，也是降低線損率，提高經濟效益的有效手段。

綜上所述，電力企業要尋求更高、更強、更快的發展，在滿足社會需求的同時，還需將線損管理作為企業發展的主要任務。只有這樣，才能讓電力企業認清線損管理的好壞對企業經濟效益產生的影響，才能實現電網安全穩定運行。從社會經濟發展的角度來看，不僅提高電力企業經濟效益和社會形象，還推動國民經濟穩定、健康、可持續發展。

企業管理方案內容篇四

進入20xx年以來，歐債危機持續發酵，蝴蝶效應顯現，拖累國內經濟持續低迷，使投資、消費、出口增速放緩，保增長任務艱巨。醫藥行業，中藥材價格上漲、人工成本上升、藥品降價頻頻、產品同質化嚴重、行業競爭白熱化、醫改政策尚不明朗等，醫藥企業面臨前所未有的挑戰。為了實現集團的年度目標任務，保障公司戰略目標的順利實現，公司必須實施精細化管理，以實現管理增效及公司又好又快發展。

(一)全面覆蓋，突出重點

公司的精細化管理以人、財、物為對象。公司的人、財、物分布在那里，精細化管理就延伸到那里，力求管理全覆蓋、不留死角;部門工作的薄弱點、關鍵點在那里，精細化工作的重點就跟到那里，攻堅克難。

(二)循序漸進，實現突破

精心布署精細化工作，循序漸進推進精細化工作上臺階、見效益、成習慣。逐步形成制度、流程，職責、目標、監督、考核、獎懲、激勵的有機結合。

(三)動態管理，力求創新

在精細化工作推進過程中，只有注重工作事前規劃、事中監控和信息反饋，才能促進工作達到預期目標。即在工作中加強管理，寓管理于日常行為，在管理中實現目標任務。

(四)機制護航，持久開展

公司成立精細化工作領導小組，為精細化工作持續推進提供組織保障。通過對國內外形勢的剖析、判斷，認清實施精細化管理的緊迫性和必要性，為精細化工作持久開展統一認識。

中型企業發展靠制度，所以公司必須首先健全各項管理制度。以公司制度規范工作流程、工作流程規范職工行為、職工行為保障決策落實、績效考核激發工作熱情，使精細化管理成為公司主流文化，形成良性互動。使公司各部門精確、高效、協同和持續運行，公司獲得更高效率、更多利益、更強競爭力和凝聚力。逐步實現制度標準化、流程規范化、組織體系系統化、目標任務精細化、監控常態化、信息反饋及時化、重大決策科學化、績效考核全面化、部門協調機制化、日常工作條理化、風險預防可控化，在產品質量上精益求精，創造產品質量領先的差異化競爭優勢，在技術創新上占據行業制高點。對工作中的薄弱環節和管理短板，通過精細化管理，實現瓶頸突破，提高管理水平、實現管理增效。

以公司的人力資源、材料供應、產品生產、技術研發、經營銷售、財務管理、文化建設、安全生產等為內容，以全方位的視角，通過單項和共同發力，實現公司整體能力提升。

(一)查遺補缺，健全制度

首先評估公司現有制度在公司現階段的適應性。通過各部門自查及協作過程中的意見，發現目前存在的制度空白，組織人員會診。根據公司戰略目標、集團戰略定位和現代企業運行要求，健全、完善公司管理制度。形成制度健全，工作有章可依;戰略目標明確，制度保駕護航;監督考核到位，制度保障落實。

(二)健全機構，加強監督

根據會計基礎規范化要求及可能存在內控漏洞，在條件允許的情況下，建議成立公司的內部審計機構。實現審計從事后審計向過程審計轉變。避免有的部門在工作中的僥幸、自彈自唱或工作推進緩慢等現象。

1、監督公司制度、政策的遵守情況。

2、監督公司合同、決議、協議、方案、工作流程的執行情況。

3、對公司預算及解決方案的可執行性和激勵性提出建議。

4、跟蹤部門預算、進行項目監督和后評估，階段性反饋工作成果。

5、及時形成書面工作報告，重點反饋工作過程中存在的和亟待解決的問題。

(三)建立科學的預算體系，全面推進預算管理

預算管理是企業實現目標的重要手段，是通過經驗測算、客觀形勢分析、在謀劃中描繪企業的藍圖。所以建立科學的預算體系，全面推進預算管理，不僅能提高公司的管理水平，還可以使公司更好更強的發展。但必須注意以下幾點：

1、預算管理不是簡單的控制費用，而是科學的配置有限資源，實現資產效益最大化，股東財富最大化。預算必須考量企業的長期利益，必須長短結合，切忌急功近利、殺雞取卵。

2、提高預算的可操作性。預算來源于實際工作，但不是實際工作的翻版。要根據國家政策、行業特征、市場趨勢、客戶訴求、公司盈利模式制定預算，要結合資產耗損和權益增加的內在關系制定預算;要根據目標任務和歷史數據確定需要的支持資源。

3、提高預算的激勵性。引進市場化的薪酬管理體系，調動全員參與的積極性，激發團隊的創造力，吸引更多行業優秀人才加盟，不僅可以實現既定的預算目標，還可以實現公司的再次騰飛。

4、加強預算跟蹤、反饋、考核。公司預算管理部門要加強預算的跟蹤和反饋，對預算執行中存在的問題和不足，督促公司相關個人、部門關注并提供對策，然后再跟蹤、再反饋、再考核。否則公司預算就會流于形式。

(四)加強應收賬款管理，加快資金周轉速度

公司的應收帳款增加了公司的機會成本，會加大公司經營風險及財務風險。在現金為王的今天，加強應收賬款管理顯得尤為重要。

1、根據公司不同的產品制定公司的賒銷政策。

2、根據公司不同產品的營銷模式，制定不同的結算方式。

3、制定應收賬款管理辦法。應收賬款應責任到人。每一位業務人員根據管轄客戶，制定自己的清欠辦法。根據公司要求，預算月度、季度、年度的回款任務。客戶的每筆回款經財務和業務雙方確認方為有效。業務部門根據公司要求，必須把應收賬款余額控制在預算的范圍內。

4、加強應收賬款的函證工作。業務部門必須建立應收賬款備查簿，及時和客戶確認開票的應收賬款和尚未開票的應收賬款。財務部配備專人負責和業務部門定期進行應收賬款的確認和對賬工作。財務部門每半年必須和客戶函證應收賬款。對函證中出現的應收賬款差異，必須一一查找原因。

(五)加強成本、費用、損失管理，提高公司盈利空間

近年來醫藥行業競爭激烈，所以公司必須加強內部管理，提高運營效率。通過降低單位產品成本、降低單位費用占比，為提高公司的盈利空間尋找更多途徑。

1、原材料采購采用詢價制、議價制。公司應和那些在行業中信譽好、產品質量性價比高、服務特、價格優的企業，建立長期的合作關系。

2、加強一線員工培訓，提高產品作業效率、降低產品的損失率。公司把對一線員工的培訓形成工作機制，結合公司現狀和未來發展要求布署培訓計劃。培訓應重視員工知識的掌握程度、技能的提高、行為的改變、認識的轉變，公司應及時組織考核培訓收益。

3、減少材料浪費，降低產品返工率。公司把保證產品質量放在第一位。在保證產品質量的基礎上，通過管理降低產品單耗，減少生產環節浪費。通過降低出庫產品返工率，提高公司產品產出率。

4、對費用進行類別管理，加強意外損失預防。公司對變動費用比率控制，固定費用定額控制、混合費用加強臨界點管理。通過提高公司安全生產意識，預防意外損失發生，避免損失抵消公司經營成果的風險。

5、加快形成精細化管理體系，落實精細化工作要求。精細化管理應勢而生，是以退為進的強化內部管理的方法。是以相對的小支出獲得相對多的利益，或以相對劣勢通過強化內部管理轉劣為勝。所以公司必須加快形成精細化管理體系，明確工作原則、工作目標、工作重點、工作程序、工作方法，制定工作布署、步步落實、重視監督檢查，就會收到預期效果。

(六)建立風險預防機制，提高公司抗風險能力

1、重大投資及融資項目，集體決策，降低復合風險。

2、把融資的還款計劃落到實處，降低財務風險。

3、加大存貨及應收款周轉速度，實現資金放大效應。

公司在加強風險預防、控制的同時，可以聘請外部中介機構進行必要的方案設計、業務咨詢和專項審計，可進一步提高公司的抗風險能力。

(七)加強人才隊伍建設，提高公司整體素質

1、制定公司中長期人才發展規劃。實現走出去，引進來的人才發展戰略，形成競爭機制，逐步把競爭引向公司的不同方面。

2、有計劃推進人員的技能、專業知識、團隊意識培訓。通過不同層級培訓，提高公司整體素質。努力把公司建成職工發展的平臺，體現人生價值、實現理想的精神家園。

(八)實現管理對標工作常態化，吸收先進管理經驗

公司各部門，首先通過自查來發現自身的薄弱環節。根據部門工作目標、要求，確定對標單位。結合公司的精細化工作部署，申請管理對標活動的時間和形式，開展管理對標工作，總結管理對標工作成果，和其它部門分享管理對標經驗。

(九)加強部門工作的計劃性，實現各項工作規范化，條理化

根據部門工作，圍繞公司預算、集團考核及外部單位要求，做好以下工作：

1、對以前的工作進行梳理，凡是集團、公司及外部單位要求公司每年必須做的工作，部門就在年度形成工作計劃，未雨綢繆，落實到人，按時、按要求認真完成。實現公司要什么，我們馬上能拿出什么;集團考核什么，我們就及時跟蹤什么、反饋什么，及時提供執行結果。

2、根據公司預算，有針對性的制定周、月、季工作計劃，及時總結、及時反饋工作成果。對重大事項，力求一事一結，進行后評估。

3、組織人員對部門、公司的規章制度、辦事流程進行學習，熟爛于胸。整理外聯單位辦事流程及資料要求，辦事盡量不跑空趟。以此提高工作的規范化和條理化。

4、根據部門工作內容，制定目標要求。帶著目標去工作，用目標激勵自己、要求自己，提高工作的計劃性。

(十)加強部門協作，提高公司運營效率

公司的目標任務，只有各部門形成合力、協同攻堅，就一定能實現。

1、形成公司各部門月度或季度溝通機制。凡部門在工作中出現的問題一經達成共識，必須落實部門督辦，在下次會議反饋辦理結果。

2、部門之間適當交流和業務知識學習，可以提高公司運營效率。公司應為部門間互動創造條件，以加強部門了解，減少條塊分割，增進部門互信。通過部門間相互學習，如財務必須懂業務，業務必須了解財務，行政必須了解各部門的需求，各部門可以根據工作實際提出自己的資源支持請求等。這樣拉近了部門間的距離，里通外合，使權力在陽光下運行，保證政令暢通，提高運營效率。

3、建立部門之間服務承諾制。服務承諾內容主要是各部門在往來工作中的相互要求。通過部門對服務要求的提出，相關部門對服務要求的承諾及細化落實，公司對兌現結果的評比打分和獎勵，就可以達到部門之間的無縫對接。公司通過獎懲先進、鞭策后進，根據情況對癥下藥解決部門間反映的問題，可以減少部門摩擦，提高運營效率。

聯系集團精細化管理工作的安排，精心設計、周密部署公司精細化管理工作。

(一)全面啟動階段

1、成立精細化管理領導小組，設置精細化管理辦公室，明確工作職責。

2、制定公司精細化管理實施方案。

3、各部門根據精細化工作要求首先開展自查自糾。根據自查自糾結果，結合公司實施方案、整改時間要求和部門工作重點，擬定部門整改方案，并把整改方案報公司精細化管理辦公室，經精細化管理辦公室完善方案后下發部門執行。

(二)整改提升階段

堅持循序漸進、由易到難的原則。

1、精細化管理辦公室監督各部門整改方案的落實情況，協調各部門解決工作中反映的問題。形成階段性總結報告。

2、在精細化領導小組的配合下，解決精細化工作中的重點問題、難點問題。最后形成階段性總結報告。

(三)總結固化階段

1、公司各部門，首先總結自身的精細化管理經驗。對本次精細化工作中未解決或短期解決不了的問題，由部門分析原因、制定計劃。公司各部門編寫精細化管理工作報告，報公司精細化管理小組審核、批復。

2、公司精細化管理小組對公司未能解決或短期解決不了的問題，根據客觀分析給與必要的支持，并重點督辦。

3、公司精細化管理小組全面總結公司精細化工作經驗。把新思路、新做法、新成果通過制度化，形成習慣、形成文化。鞏固、深化工作成果。

4、公司精細化管理小組通過評比，獎勵公司精細化工作優秀部門和個人。

(四)保持與完善階段

精細化管理與時俱進，必須不斷的補充、完善、引進、探索。我們只有使精細化管理持續化、常態化并不斷創新管理理念，豐富管理內涵，在實踐過程中，不斷地完善 -固化-再實踐-再總結循環復始，才能積淀成公司量身定制的管理模式，才能形成公司行之有效的精細化管理文化。才能真正實現管理增效，保障公司戰略目標的實現。