很多人在看完電影或者活動(dòng)之后都喜歡寫一些讀后感，這樣能夠讓我們對(duì)這些電影和活動(dòng)有著更加深刻的內(nèi)容感悟。如何才能寫出一篇讓人動(dòng)容的讀后感文章呢？以下是小編為大家收集的讀后感的范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

明確揭示目標(biāo)讀后感篇一

書中的主人公羅哥前期似乎是在進(jìn)行“改善行動(dòng)”——購買機(jī)器人，這似乎提升了工作效率，但如果企業(yè)的目標(biāo)是為了多贏利，購買機(jī)器人并不能幫助企業(yè)多贏利，這樣的行動(dòng)也只能定義為改變，而不等于改善。反思我們的企業(yè)，大到?jīng)Q策，小到?jīng)Q定，是否有偏離目標(biāo)、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時(shí)候？

小目標(biāo)是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰(zhàn)略，是我們不能不關(guān)注的。對(duì)于我們?nèi)粘５墓ぷ饕彩侨绱恕７駝t，企業(yè)似乎總在變革、我們似乎總在創(chuàng)新，但效果卻甚微。只有聚焦目標(biāo)，才能圍繞目標(biāo)進(jìn)行有效改善。那么如何聚焦目標(biāo)呢？只有認(rèn)清目標(biāo)，才能聚焦目標(biāo)；而只有理清現(xiàn)狀，才能認(rèn)清目標(biāo)。

這本書中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是toc思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思維就是問題導(dǎo)向的思維方式，但是，思維的出發(fā)點(diǎn)是站在系統(tǒng)的角度，即在思維具有高度和廣度的前提下，俯瞰現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)核心問題，再圍繞核心問題，深入思考解決方案。

在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部，限制可能來自于一個(gè)工序；在企業(yè)的整個(gè)系統(tǒng)中，限制可能來自于一個(gè)部門或一個(gè)中心；在整個(gè)價(jià)值鏈中，限制可能來自于企業(yè)外部的市場。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦于限制資源（或稱為瓶頸、問題），是理清現(xiàn)狀的關(guān)鍵。而能否做到這一步的關(guān)鍵是跳出問題看問題，從整體的、系統(tǒng)的鏈條中權(quán)衡問題的輕重、緩急、對(duì)系統(tǒng)限制的程度。” 正如高德拉特所說的“我們只需要看清現(xiàn)實(shí)，然后很有邏輯而且精確地評(píng)估一下見到的現(xiàn)狀就好了。”

任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致所有問題的核心問題。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心問題的。在聚焦五步驟里的第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強(qiáng)調(diào)了改善的目標(biāo)是圍繞已經(jīng)識(shí)別的核心問題。

在這里，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強(qiáng)調(diào)了改善的另一層境界是持續(xù)改善。我的理解是，對(duì)組織來說，問題永遠(yuǎn)只解決了一半，除非持續(xù)改善。解決了一個(gè)問題容易，難的是有始終可以解決問題的心態(tài)，即持續(xù)改善的心態(tài)。

當(dāng)企業(yè)萌生改變的愿望或渴望時(shí)，正如書中所說，“主要都是在三個(gè)條件都滿足的時(shí)候才會(huì)放手去實(shí)施。首先，有真正的壓力必須改善。第二個(gè)條件是他們很明確地看到，在現(xiàn)有思維模式中是找不到解的決方案，也就是說，所有其他辦法他們已經(jīng)都試過了。第三個(gè)條件是有一股力量推動(dòng)他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書，也可能是一個(gè)課程，或者是一個(gè)顧問。

但是，當(dāng)燃眉之急的問題解決之后，當(dāng)初救火的痛或被火燒的痛會(huì)漸漸忘掉，這也是人性的弱點(diǎn)——惰性，而企業(yè)的管理離不開人，自然組織中也會(huì)存在惰性。等到新的問題又迫在眉睫，又再意識(shí)到改善的迫切性。如此，改善總是陷于被動(dòng)的、救火式的惡性循環(huán)。

《目標(biāo)》一書的精髓遠(yuǎn)不止于此，相信不同經(jīng)歷的讀者閱讀后，還會(huì)有更多不同的感悟。

正如高德拉特所一直倡導(dǎo)的常識(shí)管理，也許書中所介紹的只是我們習(xí)以為常的常識(shí)，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子里，期望我們引起注意，引以為用，讓它們?cè)谏睢⒐ぷ骱凸芾碇挟a(chǎn)生效果，發(fā)揮更大的作用。

在實(shí)踐中檢驗(yàn)理論的效果，也正是我們一直秉持的理論聯(lián)系實(shí)際的原則。好的理論只有聯(lián)系實(shí)際，才能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

明確揭示目標(biāo)讀后感篇二

花了三天時(shí)間，饒有趣味的讀完了高德拉特博士的著作《目標(biāo)》，此書以小說的形式，說明如何運(yùn)用近乎常識(shí)的邏輯推理，解決復(fù)雜的管理問題。整部著作通俗易懂又意味深遠(yuǎn)，給人以深刻的啟示——任何事物的本質(zhì)都是簡單的。

《目標(biāo)》中的鐘納教授采用提問的方式，給廠子羅哥啟示，讓他自己尋找事物的本來機(jī)理，分析問題，解決問題，最后力挽狂瀾、工廠扭虧為盈，羅哥及同事不但找到了一個(gè)解決問題的思路和方法，而且他們的努力也得到了回報(bào)，職位上有了晉升。

《目標(biāo)》一書中對(duì)傳統(tǒng)的制造業(yè)一些概念和一些績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)有了顛覆性的定義。這些定義緊緊與公司的目標(biāo)相關(guān)。

本書首先給出了公司的最根本的目標(biāo)：賺錢。這個(gè)很好理解，但是在公司運(yùn)營的時(shí)候，卻經(jīng)常被一些其他的目標(biāo)所干擾，以至于人們常常忘記成立公司的初衷。比如，制造業(yè)最經(jīng)常說的提高生產(chǎn)效率，降低成本，這些目標(biāo)最公司來說，重要，但卻不是最重要的。若以此來作為衡量公司的標(biāo)準(zhǔn)，則往往造成公司報(bào)表很好看，但公司實(shí)際上卻不賺錢的現(xiàn)象。

有了衡量指標(biāo)和統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，羅哥團(tuán)隊(duì)開始反思工廠的管理，找出了一些錯(cuò)誤的觀念。比如：工廠一直注重效率，而局部的效率提高，對(duì)工廠的有效產(chǎn)出并沒有貢獻(xiàn)，比如機(jī)器人的使用，使局部工作效率提高，零件單位成本降低，但公司業(yè)績不升反降；再比如：每個(gè)人時(shí)時(shí)刻刻都在工作的工廠，是非常沒有效率的。

由此我們可以看出，這些制造業(yè)的“金科玉律”，并不是恒定不變的真理。鐘納博士給出了其中的原因，因?yàn)槊總€(gè)工廠都并存兩種現(xiàn)象。一個(gè)現(xiàn)象就是“依存關(guān)系”，另一個(gè)現(xiàn)象就是“統(tǒng)計(jì)波動(dòng)”。

所謂“依存關(guān)系”就是產(chǎn)品在制造過程中各個(gè)工序之間存在先后次序，一個(gè)工序或一串工序完成后，另一個(gè)工序才能開始，后面的工序依賴前面的工序。

“統(tǒng)計(jì)波動(dòng)”：某一類信息我們無法精確的預(yù)估，只能進(jìn)行估算，估算方法不同結(jié)果也就有出入，也就屬于統(tǒng)計(jì)上的波動(dòng)。在有了這些概念后，羅哥開始將相關(guān)理論與工廠的實(shí)際相結(jié)合，以尋求工廠走出困境的方法。

在陪兒子進(jìn)行遠(yuǎn)足的過程中，羅哥負(fù)責(zé)帶隊(duì)，通過觀察隊(duì)伍的行進(jìn)速度，羅哥有了一個(gè)重大的發(fā)現(xiàn)：隊(duì)伍的行進(jìn)速度，取決與隊(duì)伍中速度最慢的人。若此人在隊(duì)伍中間，則隊(duì)伍的長度會(huì)被無限拉長。因此，羅哥想出一個(gè)好的主意，把行動(dòng)最慢的孩子賀比放到了隊(duì)伍最前端，并讓其他同學(xué)分擔(dān)他的負(fù)重，最后隊(duì)伍順利到達(dá)露營地點(diǎn)。

由此，羅哥想到限制工廠有效產(chǎn)出的是工廠里的瓶頸工序。于是問題就變成：如何尋找工廠的瓶頸。經(jīng)過一番討論和嘗試，最終工廠確定了兩個(gè)主要的瓶頸工序。

其中一個(gè)發(fā)現(xiàn)讓人深思：如果瓶頸工序，停工一個(gè)小時(shí)，其影響效果等同于工廠停工一個(gè)小時(shí)。這個(gè)道理其實(shí)不難理解，可是居然很多人都會(huì)忽略。

本書的奇妙之處在于用一個(gè)淺顯易懂的方式，來說明了一個(gè)沒有深?yuàn)W原理的常識(shí)。此書不但讓人對(duì)企業(yè)管理有了更深刻的認(rèn)識(shí)，而且還讓人對(duì)任何人、任何事都有了新的認(rèn)識(shí)和理解。

首先，世界萬物都有其內(nèi)在的秩序和機(jī)理，而內(nèi)在的秩序和機(jī)理往往很簡單，我們抓住了事物的內(nèi)在，也就找到了解決問題的思路和方法。正如在文章的最后，升為事業(yè)部主管的羅哥對(duì)未來工作擔(dān)心忐忑，不知如何培養(yǎng)自己能力的時(shí)候，想到其實(shí)他所要具備的能力就是能回答以下用那個(gè)該三個(gè)問題——“應(yīng)該改變哪些事情”、“要朝什么方向改變”、“要如何改變”。

所以，抓住事物的內(nèi)在秩序和機(jī)理是非常重要的。而且事物的很多本質(zhì)是想通的，正如鐘納教授雖然是物理專家，雖然沒有在工廠呆過，可是通過對(duì)其內(nèi)在的了解，對(duì)工作的情況可謂是了如指掌。大道至簡就是這個(gè)道理。

其次，不要迷信所謂的“真理”。真理總是被不斷發(fā)現(xiàn)，不斷被推倒的，世界上沒有永恒的真理。企業(yè)管理有不少“金科玉律”，可是這些金科玉律真的都是合理的嗎？真的都適應(yīng)你們公司的情況嗎？一切行動(dòng)的準(zhǔn)則都應(yīng)該從目標(biāo)出發(fā)，而不是死守所謂的“真理”。

再次，事物是永恒變化的，沒有一勞永逸的辦法，因此，在企業(yè)管理中要時(shí)刻審視已有的規(guī)章制度是否適應(yīng)與企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展，若不適應(yīng)要盡快調(diào)整。

最后，時(shí)時(shí)刻刻牢記企業(yè)的目標(biāo)，目標(biāo)是一切行動(dòng)的準(zhǔn)則，不要在激烈的競爭或紛亂的市場中，背離企業(yè)的目標(biāo)。人生也是如此，要時(shí)刻記得自己的初衷，不要在浮躁的環(huán)境中，迷失了自己。

明確揭示目標(biāo)讀后感篇三

這本書剛開始我以為是一本理論書，因?yàn)檫@本書我是無意中看到借回來的，我當(dāng)初也不大清楚我為什么要借，后來我想了一下，可能我當(dāng)初需要尋找我自己的目標(biāo)吧，我好像一直都沒有固定的一個(gè)目標(biāo)，我總是隨心而欲，每次都是當(dāng)發(fā)生什時(shí)候才想到做什么，我甚至不知道我的前路是什么，誰也沒法給我答案，所以我只能通過書給我答案。

但讓我很意外的是，這本書主要是講企業(yè)管理中的簡單而有效的常識(shí)管理，這本書讓我愛不釋手，其中一個(gè)原因是這是小說，我比較喜歡看小說，另外一個(gè)原因是，它是講管理方面的，我也不知為什么，我突然上喜歡管方面的書。或許，這給了我一個(gè)啟示，往管理方面走……

《目標(biāo)》這本書用洗練的小說筆法，闡述作者獨(dú)創(chuàng)的“toc制約法”。通過對(duì)工廠實(shí)施toc之后，從危機(jī)四伏，到逐步化險(xiǎn)為夷，進(jìn)而否極泰來這一過程引人入勝的敘述，帶出許多企業(yè)管理的基本法則。

身為物理學(xué)家與企業(yè)管理大師的高德拉特博士，將物理學(xué)法則及邏輯推理的思維方法應(yīng)用于企業(yè)管理，獨(dú)創(chuàng)出可解決企業(yè)諸多問題的“制約法”，并以此寫下了一系列企管小說，現(xiàn)已風(fēng)靡全球。

這本書以一家工廠為背景，以蘇格拉底式的問題為引線，伴隨著書中的主人公羅哥——這位受過專業(yè)技術(shù)及管理訓(xùn)練的廠長，一起經(jīng)歷墜入困境、從谷底爬起、化解壓力、挑戰(zhàn)和推翻被奉為圭臬卻十分有害的管理概念的心路歷程，找出行動(dòng)與結(jié)果的因果關(guān)系，從而獲得一種適用各種企業(yè)的、明了快捷的、簡單到接近常識(shí)的解決復(fù)雜管理問題的方法。

就是因?yàn)橛辛艘粋€(gè)目標(biāo)，才能使羅哥化險(xiǎn)為夷，讓一切都有方向，雖然危機(jī)重重，但他始終不放棄，為了幾千名員工，為了自己，找出一條新路來；同時(shí)，羅哥面臨著另外一道難題，因?yàn)榱_哥的太太受不了羅哥的不聞不問離家出走，他需要找回他以往的家……

營救工廠，挽會(huì)愛妻，是他的目標(biāo)，正是因?yàn)樾路f管理的法，挽救了他的事業(yè)；他的執(zhí)著，挽救了他的家。平時(shí)我們或許沒留意細(xì)節(jié)，每件事都是從細(xì)節(jié)出發(fā)，羅哥與兒子玩的火柴游戲，是與生產(chǎn)流程相關(guān)；瓶頸問題就是以為發(fā)揮作用最大的問題……

這些或許很多人都不理解，但只要你有略看一下這本書，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這其中包含的含義了……

明確揭示目標(biāo)讀后感篇四

我第一次讀了《目標(biāo)》這本書，當(dāng)時(shí)感到很震動(dòng)。很多情節(jié)似曾相似，羅哥遇到的一些問題恰恰是制造部經(jīng)常面對(duì)的難題，印象最深的就是書中提出的瓶頸理論。再看《目標(biāo)》，真是收益非淺。震動(dòng)程度更甚于第一次閱讀。思維隨著故事情節(jié)的發(fā)展不斷跳躍，種種舊思維中的定式逐漸被打破，很多習(xí)以為常的東西其實(shí)在深思之后發(fā)現(xiàn)其實(shí)并不是以前所想象的那樣。

賺錢是企業(yè)的目標(biāo)，有效產(chǎn)出、存貨、營運(yùn)費(fèi)用是工廠表達(dá)目標(biāo)的三個(gè)衡量指標(biāo)，生產(chǎn)過程的目標(biāo)又是什么呢？我覺得是解決和減少瓶頸問題。解決的關(guān)鍵是要預(yù)知瓶頸或者稱之為預(yù)測(cè)瓶頸。如何預(yù)測(cè)瓶頸呢？首先，要建立觀測(cè)點(diǎn)。對(duì)于以往出現(xiàn)瓶頸次數(shù)較多的工程和工程能力相對(duì)較低的工程建立觀測(cè)點(diǎn)，根據(jù)工程能力負(fù)荷情況和以往的歷史數(shù)據(jù)情況，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)瓶頸的工程。其次，注意瓶頸出現(xiàn)周期。客戶需求的產(chǎn)品總有淡季和旺季，根據(jù)以往出現(xiàn)旺季的時(shí)間和需求產(chǎn)品的種類，預(yù)測(cè)出哪些工程可能會(huì)出現(xiàn)瓶頸。提前預(yù)知到瓶頸對(duì)于解決瓶頸問題和減少瓶頸帶來的影響贏得時(shí)間。

如何解決瓶頸問題呢？

1、擴(kuò)大瓶頸工程的聯(lián)系點(diǎn)。對(duì)于瓶頸工程互相聯(lián)系的點(diǎn)認(rèn)識(shí)得越廣泛、越深透，對(duì)各種條件之間的聯(lián)系揭示得越充分、越深刻，解決問題的途徑和方法就越多，從而準(zhǔn)確、全面地把握確定的方向；

2、根據(jù)工程特點(diǎn)擬定解決瓶頸問題思考角度的“清單”，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重復(fù)使用，創(chuàng)新的方法能否適用，這樣可以填補(bǔ)思考的空白點(diǎn)，減少漏洞。

3、解決瓶頸問題后要進(jìn)行總結(jié)。通過對(duì)瓶頸的產(chǎn)生和解決過程的總結(jié)和思考，形成新的解決瓶頸問題的清單，能夠形成標(biāo)準(zhǔn)的要固化下來；

在實(shí)際的工作過程中，解決瓶頸問題還要注意以下的操作細(xì)節(jié)：

1、追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。

所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。因?yàn)椴▌?dòng)是絕對(duì)的，市場每時(shí)每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對(duì)的。所以必須接受市場波動(dòng)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，并在這種前提下追求物流平衡，根據(jù)瓶頸工程的出產(chǎn)，協(xié)調(diào)好與之相匹配的供產(chǎn)；

2、保證瓶頸工程100％的“利用”。

正如《目標(biāo)》一書所言：“瓶頸”上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。一般來說，生產(chǎn)時(shí)間包括調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的意義是不同的。如果在瓶頸資源上節(jié)省一個(gè)小時(shí)的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間，則將能增加一個(gè)小時(shí)的加工時(shí)間，相應(yīng)地，整個(gè)系統(tǒng)增加了一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)出，在瓶頸資源上中斷一個(gè)小時(shí)，是沒有附加的生產(chǎn)能力補(bǔ)充的。所以，瓶頸資源必需保持100%的“利用”，盡量增大其有效產(chǎn)出。為此，對(duì)瓶頸資源還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工。

3、通過改變加工批量，加快產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度。

對(duì)于數(shù)量較大的特注品訂單，批量大小是可變的，而不是固定的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時(shí)可以采用不同的運(yùn)輸批量，其大小根據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)決定。

4、合理地進(jìn)行排產(chǎn)。

根據(jù)訂單需要的緊急程度和最大出產(chǎn)相結(jié)合的原則，對(duì)于瓶頸工程的在產(chǎn)和待產(chǎn)品進(jìn)行合理而有序的排產(chǎn)。瓶頸工程必須按照排產(chǎn)表安排和組織生產(chǎn)，對(duì)于待產(chǎn)品要及時(shí)拉動(dòng)。

5、編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮瓶頸工程的資源。

涉及瓶頸工程的作業(yè)計(jì)劃應(yīng)采用有限能力計(jì)劃法，根據(jù)瓶頸工程的負(fù)荷和排產(chǎn)狀況，先安排瓶頸工程的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以瓶頸工程為基準(zhǔn)，把瓶頸工程之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化，接下來再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。

人生本來就處于錯(cuò)綜復(fù)雜的問題矩陣之中，要解決問題必須把瓶頸問題解決，如果瓶頸問題沒有得到解決，整個(gè)問題是無法解決的。解決問題的優(yōu)先權(quán)就自然放到了瓶頸問題這里，資源的分配自然也要偏向這里。出現(xiàn)瓶頸問題并不可怕，通過逐個(gè)識(shí)別和消除這些“瓶頸”，使得改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到有效出產(chǎn)的目地。《目標(biāo)》為解決瓶頸問題提供了思路，生產(chǎn)控制如此，人生何嘗又不一樣呢？

明確揭示目標(biāo)讀后感篇五

小時(shí)候，爬上柜子吃上甜甜的糖果是我們的目標(biāo)；讀書時(shí)，成績優(yōu)異是我們的目標(biāo)；大學(xué)畢業(yè)，找到好工作是我們的目標(biāo)…每個(gè)人，每個(gè)階段都會(huì)有不同的目標(biāo)。目標(biāo)是我們的指南針。對(duì)于我們個(gè)人，那是我們豐盛人生中不可或缺的。而對(duì)于企業(yè)，目標(biāo)更為重要，企業(yè)目標(biāo)影響著一切的運(yùn)作，影響著企業(yè)的生死存亡。

而以色列物理學(xué)家高德拉特·科克斯所編著的《目標(biāo)》一書，用幽默的語言，平凡的故事，簡單的方法。告訴我們，讓我們思索什么是目標(biāo)，怎樣才能達(dá)到目標(biāo)。不僅僅只是針對(duì)企業(yè)，而且也讓我們從中對(duì)自己人生的一個(gè)深刻體驗(yàn)。

小說主人公羅哥是一個(gè)美國小鎮(zhèn)上的一個(gè)快要倒閉的小廠的廠長，為了拯救這個(gè)自己工作了近15年的工廠，他心酸至極，即使負(fù)載累累，并且只有三個(gè)月的挽救機(jī)會(huì)，他也不愿意就這樣放棄。在一次偶然的機(jī)會(huì)遇到大學(xué)時(shí)代的物理學(xué)教授鈡納，鐘納對(duì)其進(jìn)行了一些建議。

羅哥的工廠是一個(gè)制造型大廠，聽了鐘納的建議后，羅哥跟他的手下們思考討論后，決定先找出制約該產(chǎn)品的關(guān)鍵因素，也就是瓶頸產(chǎn)能，然后挖盡瓶頸的產(chǎn)能，如何能使瓶頸不浪費(fèi)時(shí)間，盡可能地一直進(jìn)行生產(chǎn)。因?yàn)槠款i的產(chǎn)能決定了整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)能，瓶頸浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí)，也就相當(dāng)于整個(gè)系統(tǒng)浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí)。接著根據(jù)瓶頸來改變其它非瓶頸資源的作業(yè)方式了，所有的一切都圍繞著瓶頸來展開。當(dāng)這一切完成后，就可以給瓶頸松綁了。最后，羅哥的工廠運(yùn)行一段時(shí)間并取得可觀的成績。雖然后來有新的問題產(chǎn)生，但是羅哥與下屬們的共同合作，共同思索，最后將重重困難克服，轉(zhuǎn)虧為盈，最終成為自己的鈡納。

為什么羅哥能夠在鐘納的建議下用如此短短的幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)將工廠起死回生？到底是如何做到的？我認(rèn)為這正是高德拉特·科克斯博士想通過這個(gè)小說告訴我們的一個(gè)管理理論。而這個(gè)理論就是約束理論，toc是關(guān)于企業(yè)應(yīng)作哪些變化以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化的理論。具體一些，約束理論是這樣一套管理原則──幫助企業(yè)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中存在的障礙，并實(shí)施必要的改變來消除這些障礙。約束理論認(rèn)為，任何一個(gè)鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的環(huán)節(jié)。

在論及生產(chǎn)制造企業(yè)時(shí)，約束理論認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)就是取得更多的利潤。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，可以有三條途徑：增加產(chǎn)銷率，減少庫存，減少運(yùn)營費(fèi)用。而這一個(gè)被譽(yù)為「簡單而有效的常識(shí)管理」，世界各國數(shù)以千計(jì)的先進(jìn)企業(yè)正成功運(yùn)用toc，小至不足五十人的小廠，大至跨國企業(yè)。

作為一名物理學(xué)家，為何他能發(fā)現(xiàn)剖析似乎不同領(lǐng)域的問題，他更多的從一個(gè)科研的角度去寫一個(gè)問題是怎么被層層剝皮，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)解決問題的關(guān)鍵點(diǎn)在什么地方，toc有一套解決方法都是我們平常所遇到的問題，我們都具有回答toc問題的能力。toc的三大問題和五大核心步驟讓許多企業(yè)從困難中走出。

《目標(biāo)》顛覆了傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理的指標(biāo)：存貨，產(chǎn)出，生產(chǎn)成本。而是從創(chuàng)造利潤的角度重新提出了不同的定義方式：有效產(chǎn)出、存貨、營運(yùn)費(fèi)用。從而衡量生產(chǎn)中的問題，從這個(gè)角度出發(fā)，盡量減少存貨，降低營運(yùn)費(fèi)用，增加有效產(chǎn)出。很多時(shí)候問題是內(nèi)部是一個(gè)龐雜的系統(tǒng)，有很多小問題構(gòu)成，而這些小問題之間又互相影響：比如依賴關(guān)系，先后的因果關(guān)系等。

再有，在這小說中，讓我印象深刻的是蘇格拉底式的提問方法：只問問題，不提供答案，要學(xué)生自己思考，摸索，假設(shè)，以行動(dòng)印證，最后找出答案。每次羅哥請(qǐng)教鐘納，其實(shí)鐘納都是一蘇格拉底式的提問，他們對(duì)企業(yè)的很多問題，看法都不同，最后都是鈡納向羅哥提出一個(gè)看似簡單單其實(shí)不容易解答的問題。小說描寫羅哥找尋答案的心路歷程及其中的種種曲折、掙扎、實(shí)踐、求證等等給我留下深刻的印象。特別是羅哥在陪兒子大衛(wèi)遠(yuǎn)足時(shí)從賀比中所發(fā)現(xiàn)工廠生產(chǎn)問題。

最后是羅哥他能夠跟下屬進(jìn)行良好的溝通，從而挖掘出下屬的潛能，激發(fā)他們的改革熱情，為廠里做貢獻(xiàn)，這點(diǎn)也是非常驚人的。

小說不僅是在給所有的企業(yè)提供解決問題的方法，告訴我們企業(yè)的目標(biāo)該是什么？如何利用toc？怎樣達(dá)到自己的目標(biāo)？其實(shí)更深一層，高德拉特博士也在給我們每個(gè)人傳世著我們?nèi)松哪繕?biāo)，怎樣達(dá)到自己的目標(biāo)。很多時(shí)候，沒有目標(biāo)的人生就如一艘沒有舵的帆船，人生也會(huì)遇到人生中的瓶頸，我們之間也存在著依存關(guān)系，生活中有很多的問題，我們也該積極地解決瓶頸，不放棄，勤思考。發(fā)明人生toc，一步一步踏踏實(shí)實(shí)地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。