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如何確定競爭對手的優勢篇一

（一）談起華為，這些年來華為給我們的驚喜太多。傳統手機四巨頭，中華酷聯也就是華為混的最好的了。相比較國內的一些品牌，華為有著自己獨特的專利優勢，相比較國際大牌又有著自己優惠價格優勢。下面是小編總結的華為競爭對手分析報告，大家來看一下吧。

競爭對手：小米，三星

一、華為公司概況：

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。2014年《財富》世界500強中華為排行全球第285位，與上年相比上升三十位。2015年，評為新浪科技2014風云榜杰出企業。目前，在中國市場華為手機的市場占有率已達15.9%，三星為為13.7%，蘋果約11%，但在全球市場，蘋果占有率依然最大。其次是小米，在市場增長放緩的情況下，小米仍在今年上半年創下3470萬臺的全球銷售量，但這也是小米自公布半年出貨統計以來，首度出現下滑，小米去年下半年的出貨量為3500萬臺。小米公司概況：小米公司成立于2010年4月，是一家專注于智能產品 自主研發的移動互聯網公司。“為發燒而生”是小米的產品概念。小米公司首創了用互聯網模式開發手機操作系統、發燒友參與開發改進的模式。2014年12月14日晚，美的集團發出公告稱，已與小米科技簽署戰略合作協議，小米12.7億元入股美的集團。2015年9月22日，小米在北京發布了新品小米4c，這款新品由小米4i升級而來，配備5英寸顯示屏，搭載驍龍808處理器，號稱安卓小王子。2015年12月23日，正式推出手機以舊換業務，換新券允許用戶購買任意小米手機或相關配件，在完好無損的情況下最高可抵價1240元。

二、華為與小米競爭分析

1、競爭情報。從體驗分析：第一個方面，使用是否方便。小米的miui是做的相當好的，在使用方面上比華為的ui是好很多，在這個方面，小米是取勝的。第二個方面，持續使用時間的時長。持續使用時間，現在的手機規格高，屏幕大，耗電量大，現在手機的通信功能只是一方面，娛樂功能變得更為重要，持續使用時間就顯得尤為重要，我們玩游戲，看視頻，上網突然沒電了，是很令人惱火的。在持續使用時間上，榮耀采用較低規格的cpu，同時，華為透露出來的消息他們在節電上有著自己相當的技術積累另一個，華為會采用進口電芯的電池，續航力應該是很不錯的，所以，榮耀在持續使用時長上應該是勝過小米的。第三方面反應速度上，目前的資料看到，高通目前的雙核是有很大缺陷的，就像是兩個單核芯片用膠水黏在一起一樣，技術非常糟糕，小米的快速只能是一個噱頭，榮耀從開機到使用的時間只要2至3秒，這個方面看來榮耀的速度是很不錯。在這個方面，小米是敵不上榮耀的。資源配比上，華為有6萬的研發人員，小米的資源就少了，人員才200出頭，但是項目卻很多，米聊，miui，手機，他們在手機上投入的資源才多少？所以有段時間小米手機會掉漆。一個成立才一年左右員工200出頭的公司是不能和擁有二十多年技術積累研發人員超過六萬的公司相比的，所以我覺得華為各方面都強于小米，小米不足以成為華為的主要競爭對手。從整體分析：1 優于競爭對手的議價能力，和美國幾個芯片公司直接簽訂60億美金合同，這個拿貨價格可不是國內這些小公司可比的，我之前和上海某公司老總聊天，他說華為拿cavium處理器的價格是他們的60%，除了sa屏幕這類特殊品，所有器件基本都有至少2個廠家的供貨。

2、多年的積累，榮耀的待機和續航優于市面上幾乎所有同級別手機，而p1的id設計和工藝已經非常接近一流企業的產品，至少超越所有國產廠家。后續的高端機型繼承前面產品會縮短開發周期，減少開發投入。

3、渠道投入，國內和天音合作建立零售渠道是一個長期的過程，但一旦渠道建好，利益是超乎想象的。國外借助于華為和各大t的關系（全球前50大t，華為已規模進入45個，其中不乏大量短名單），擁有htc，三星幾乎持平的渠道，且在國外沒有被國人鄙視的壓力，可以賣更好的價錢獲取更多的利潤。

4、知識產權，華為的產品賣出國外目前除了android，其他的專利基本已經沒什么問題，大部分通過交叉授權可以解決。

5、華為整體覆蓋面廣，小米更為專注某一消費群體。華為有高中低端手機，而小米類型單一，只針對工資并不高的青年人。現在，華為的榮耀與小米手機形成了直接的競爭，價格相當，針對用戶類似，而且都是高配置。

6、銷售方式。華為手機主要靠渠道營銷，目前，華為也做了自己的電商，但數據顯示，渠道營銷仍然是它的主要銷售方式，渠道營銷涉及面更廣。而小米手機，主要做電商銷售，有自己的官網。而渠道營銷的成本更高，這樣手機的價格就會受影響，在這方面小米手機還是有優勢的。同時，小米還有強大的“米粉”，通過構建與“米粉”之間的關系來保持用戶的忠誠度，也彰顯了小米的文化。

三、華為三星競爭分析

1、gartner最新數據顯示，2015年q2，華為以1430.4萬 臺智能手機銷量在中國市場登頂，銷量增長接近50%。蘋果在中國銷量1192.3萬臺，排在第三，2015年財年的前三個季度，蘋果在中國收入462億美元，同比提升了80%。而三星則一路縮水。2015年q2，三星銷量僅687.6萬臺，在中國市場排名第六，同比已下滑50%。一年前，三星中國銷量接近1400萬，排名居首。如今，華為希望將這一“局部超越”轉變為整體趨勢。半個月前，華為在德國ifa上發布旗艦機mate s，消費者業務ceo余承東首次對“超越”給出一個相對清晰的時間表：“希望在3-5年內銷量達到3-4億臺，超越蘋果、三星”。不過，以2014年7500萬臺銷量計算，華為需要在今后3-5年里創造超過300%的增長。而在增速趨緩的智能機市場，實現這一目標并不容易。

2、本土優勢，中國一直是三星第二大市場，僅次于美國。2015年上半年，三星在中國收入13.7萬億韓元（約740億元），占總收入比14.3%，不過相比去年同期下滑了7%。在2013年三星智能手機在中國市場份額超過30%，月出貨量一度超過800萬臺，但目前每月銷量約200萬，市占率低于10%。“三星在中國最大的失誤就是沒有本地化。三星沒有在中國建立一套自己的生態體系，沒有差異化、用戶黏性太低。”在三星躺著賺錢的2013年，小米、華為等中國廠商都在通過互聯網營銷、粉絲文化、迭代研發等方式建立自己的生態系統，逐步積累用戶黏性。2014年，國產手機勢成，迅速搶占了三星大量市場份額。2011-2014年間，中國市場互聯網渠道迅速崛起，市占率從接近于零發展到30%，而三星始終固守在傳統渠道，并且重金投放廣告。2013年，三星成為全球廣告市場最大金主，廣告費用達到140億美元。至于國產手機廠商屢試不爽的線上營銷，三星從未嘗試。在國內，三星的高管全是韓國人，與市場渠道基本沒什么溝通，所謂的市場交流，也基本是三星高管給渠道下發通知。2014年底，三星在國內將“渠道國代”下沉到“省代”，嘗試fd模式改革。在gartner報告中，三星與vivo、oppo、聯想、酷派銷量相近，從第一梯隊落至第二梯隊，且看不到逆襲的趨勢。受中國市場影響，三星移動設備2015年上半年收入50.49萬億韓元，同比減少14.3%。

3、三星國際反擊。但是，僅中國市場不足以支撐華為3-4億智能手機的銷售目標，華為必須全面布局國際市場。但是，走向全球之后，華為在中國的本地化優勢不復存在。相反，相比于早已全球化多年的三星，華為處于下風。2004年時，三星手機銷量首次突破一億臺，當時，三星anycall已經成為國際知名品牌，市場遍布全球。財報顯示，截至2015年3月，僅三星電子在全球就擁有161家控股公司，接近30萬員工分布各地，且外籍員工占比超過50%。根據全球著名品牌咨詢公司interbrand公布的“2014年全球企業品牌價值排行榜”，華為成為首個登榜的中國公司，排在第94位，而三星則排名第7。“三星在很多國家都有渠道、品牌的積累，對市場也有一定認知，華為是后進者。”呂俊寬指出,全球運作，但華為的海外分公司主要經營的是電信、網絡市場，對消費類產品銷售幫助有限。”除此之外，在國內盛行的生態系統、軟硬件結合的產品策略，在國際市場很難復制，因為國外的andriod手機基本都是用google play。如果希望通過軟件來構建國際市場差異化，相當困難。”目前，華為產品銷量大部分來自國內市場。以主打歐洲市場的高端產品為例，華為首款定價在3000元以上的mate 7，20%來自國際市場，約100萬臺。，目前，華為手機全部銷量70%來自國內，30%分布在海外。2014年以來，華為開始迅速擴大海外團隊。2014年底，華為海外員工數達到3.5萬，新增海外員工數超過5000人，同比增長17%，本地化比例75%。而且，華為還在多個地區投入巨資推動品牌建設，其中，東南亞地區投入約1億美元，將線下門店從1.5萬個擴充到2.7萬個。此外，據印度媒體報道，華為計劃2015年在印度投入1000萬美元，以期手機銷量突破200萬臺。但在華為擴張的同時，三星則幾乎同時宣布在印度、越南建設生產基地，其中，越南投資額度達到30億美元。目前，越南、印度在扶持本土制造業，本地生產的手機可以享受更優惠的稅率，擁有低成本優勢，而且隨之而來的還有市場、品牌宣傳的便利。顯然，三星試圖扭轉在中國市場的失策，希望在新興市場狙擊華為。華為的國際化超越，遠比中國市場艱難。

4、總成本領先戰略 1969年創立后的相當長時期內，三星電子一直奉行的基本競爭戰略就是 總成本領先。它以“批量生產、提高效率、降低成本、規模擴大、出口為 主”為目標，謀求價格制勝。

5、自主創新 索尼一直作為三星的標桿。而三星趕超索尼的這種顛覆性的超越還有一個 很重要的方面，是基于三星在創新方面的核心能力。這種創新包括了設計創新和 技術創新兩個層面。在三星創新設計戰略下，公司通過 多種途徑提升自己設計能力，如與 ideo 公司及其他頂級咨詢公司進行的眾多 自從 2000 年以來，三星公司在美國、歐洲和亞洲的各項頂級 設計大賽中一共榮獲了100 項大獎。這只有蘋果公司能和它相匹敵。三星在技術創新 方面也進行了大量投入。

6、銷售策略 三星實行的是垂直一體化、“自產自銷”的模式，這有別于目前許多制造商盛行的做法，即可從外部供應商 購買零部件和服務。這些制造商認為這能使他們獲得更大的規模效益，同時能使他們擇優選擇成本最低的供應商。但是，三星這種基于其設計創新和技術創新，帶來了一個別人無法模仿的平臺，在這里，很多好的設計能夠很好的表現和付諸 實踐。三星公司堅定地走創新與差異化戰略，并輔之其它相關戰略。

7、多元化戰略 從三星電子的整體產業布局看，在中國市場已形成半導體、電子消費品和通信三分天下的格局。

8、品牌戰略 1999年，三星電子作出重大戰略調整，把品牌塑造列為公司戰略的重中 之重，確立了以數字技術為中心，經營核心轉向自有品牌的發展方向。三 年來，三星電子一如既往地堅持產品的高端路線，樹立強有力的品牌形象。

9、本地化戰略 作為三星最重要的市場――中國市場，三星成功的實施本地化戰略。中韓兩國的文化背景和價值觀念很相似，有許多相同的東西。三星清醒地意識 到本土化的重要性，要在中國市場扎根，必須全面實現本土化，從員工到 產品都要贏得到中國老百姓的認同。近年來，三星在中國設立了各種模式的研發中心和生產工廠，制定了本土化經營理念:以最好的產品和服務，為提高中國人民的生活水平提供便利，與中國經濟共同成長，三星將成為受中國人民愛戴的企業。

四、總結

由上可以看出，華為和小米三星相比較來說有著自己獨特的優勢，相比華為在國內有更加豐富的專利優勢，相比三星有著更加優惠的價格，質量也難分伯仲，所以華為的未來肯定蒸蒸日上，期待這個國產品牌有著自己的一片天吧。

（二）現在的社會是個充滿競爭的社會,我們不管做什么都會有競爭對手。對于自己創業的人來說,競爭對手當然是同行啦。現在酒店的競爭是很激烈的,正所謂知己知彼百戰百勝,如果我們分析了競爭對手的情況,我們就會更有把握。當然,我們不是隨隨便便的分析,而是要寫分析報告的。下面的是一篇酒店競爭對手綜合分析報告,有興趣的可以看一下!

一、市場綜述

1、市場情況:隨著人民生活水平的提高,人民對消費的需求也越來越大,并且在物質消費的同時更追求一種精神享受,這就對酒店服務業來說既是機會也是一種挑戰,對酒店的服務水平有了更高的要求。同時,酒店相繼林立,帶來了更多的同行競爭,消費者有了更多的選擇。我們酒店的所在地益陽市也隨著旺府酒店的開張營業,羅馬國際及瑞洋華天等一批酒店的涌出,也必將與我們酒店爭奪相當大的一批客源。我們酒店已經在風口浪尖上,必須做出一定的調整才能應對新形勢下的新情況。

2、主要競爭對手:目前來說,我們酒店最大的競爭對手是華天酒店和旺府酒店,我們針對這兩家酒店做了一定的調查:

旺府酒店:餐飲類共有有包廂34個,其中2個大包廂可以容納10桌。辦宴會或者什么的只能在一樓大廳舉行,最多容納40桌左右,有一個大舞臺,但配置并不顯很高檔。會議室總共三間,最大的只能容納100多人。在長沙經營時就是以餐飲出名,湘菜做的有些名氣。定位非常明確,按照四星級標準打造的商務酒店。這樣,就將吸引一大批商務客人的進駐。

華天酒店:新舊樓共有300多間客房,有ktv、健身中心、桌球室、美容美發、室內恒溫游泳池等娛樂場所,娛樂設施比較完善。宴會最多容納40桌。客人反映服務好,餐飲味道不錯。該酒店是益陽唯一一家準四星級的酒店,在湖南省內有一定的品牌效應。

3、面臨的主要問題:

(1)酒店有一定知名度,但美譽度不高。我們酒店在益陽市有一定的知名度,我們的裝飾豪華,檔次較高,能夠滿足客人追求氣氛,大場面的心理。但是普遍客人反映酒店服務比較差,有些意見比較大,由常客轉為不在愿意過來消費。這給銷售帶來了很大困難,也在一定程度上影響了酒店在客人心目中的印象。

(2)普遍客人反映在酒店感受不到一種被重視的感覺。客人來店消費,服務人員主動服務意識有些欠缺,靈活服務意識較弱,導致不能給客人關微備至的服務,甚至有些怠慢我們的客人。

(3)酒店缺乏個性化服務,雖然在硬件上暫時與同行能夠拉開一定的差距,但在軟件服務上與同行相比沒有優勢,甚至還差。

二、分析結論(swot分析)

優勢分析

1、硬件設備完善、豪華。我們的會議室、客房相對來說設施時比較好的。我們的千人宴會廳目前在本市同行來容納人最多,設備比較好,場地豪華。其他設施相對來說顯得大氣,有氣勢。

2、在益陽市有一定的知名度。我們酒店目前在客戶心目中的印象是益陽市唯一五星級的酒店,是最豪華的酒店。裝修大氣、豪華,感覺很舒適。

3、有政府的大力支持。我們酒店取得了市委市政府的大力支持,一般類型的宴請和聚會都在這邊舉辦,也在一定形勢下宣傳了我們酒店,擴大了酒店的影響力。

劣勢分析

1、酒店美譽度不高,服務跟不上。客人來店消費后就感覺服務不滿意,這樣無形中損害了酒店的形象,帶來了相當大的負面宣傳。會導致客人不敢來,不愿意來的局面。()同時,客人來的越多,對酒店的造成的負面影響越大。

2、內部管理關系不順暢,各部門之間協調力度不夠,造成執行力低迷,工作效率不高的局面。各部門工作應該相互理解,以酒店營銷為中心,圍繞在營銷中客人反映出的問題努力解決自身存在的問題,加強溝通和協調。如果相互推諉,且認為是增加了麻煩,就會造成不良的局面。

3、員工缺乏系統培訓,服務觀念有些守舊。缺乏配套的激勵機制,員工的歸屬感和主人翁意識不強。這將導致酒店的服務工作跟不上,導致客人對服務的不滿意。間接影響到了酒店的聲譽和營業額。

4、缺乏個性化服務,對客人重視度不夠。這樣將導致無法區別與其他酒店,導致酒店與同行競爭力減弱。

風險分析

1、員工觀念的改變的風險。沒經過現代酒店管理系統培訓,很難接受新的認識和改變原來的工作習慣。直接影響到服務的改善。

2、各部門之間加強溝通和協調。由于各部門工作性質的不一樣,需要各部門之間形成共識,相互理解。由于以前這種相互理解的不夠而存在得一些誤解或者嫉恨需要一定時間有組織的化解。并且需要總辦及各部門負責人達成共識才能推行。直接影響到了工作效率的提高及執行力的增強。

3、建立成套的激勵機制及一定的酒店文化熏陶,增強員工的歸屬感和工作積極性,需要一定的時間及人力、財力的支持。如果這幾方面達不到也就無法實行,間接影響到了酒店員工的流動性、服務的質量、工作的效率。

機遇分析

1、以硬件為保障的發展機遇。我們酒店目前在硬件上是比較豪華和上檔次的,這是我們的優勢,我們要借助這個優勢加強整合營銷。

2、市場空間帶來的發展機遇。雖然說目前益陽市酒店迅速增多,但上規模和檔次的還不是很多,中高端市場并沒有飽和。我們必須抓住這個有利時機,整合自身資源,改善服務,打造品牌形象,鞏固我們的市場占有地位。

3、內在的潛力的挖掘帶來的發展機遇。我們酒店要充分挖掘酒店內部員工的潛力,打造酒店文化,讓每一個員工樹立主人翁的思想,以酒店為家,精心打造,精心服務。要建立成套的激勵機制,讓每一位員工積極主動的工作,滿懷激情的工作,盡心盡力的工作。這樣一來,酒店的服務質量將得到大幅度的改觀,客人的滿意度將得到增強,將會給酒店帶來新的生機。

總的來說,我們酒店相對于其他酒店來說,核心問題就是服務。而要改變服務,就必須做到以下幾點:

1、緊緊圍繞營銷工作為中心做出改善,以市場為導向努力解決自身存在的問題。

2、強化內部管理,理順管理關系,加強各部門之間的銜接、溝通、理解。

3、以人為本,建立配套的激勵機制,加強員工的歸屬感,加強員工的主人翁精神。

4、加強員工系統培訓,提高服務質量,增強員工服務意識,更新服務理念,更加主動、用心、細致的服務。打造服務品牌,樹立新的形象。

報告時間:××年×月×日

如何確定競爭對手的優勢篇二

環保

1、碧水源

（1）mbr技術企業與傳統技術企業的競爭 天津創業環保股份有限公司 北京桑德環保集團有限公司（2）mbr技術企業之間的競爭 ge、siemens 國內本行業的主要競爭企業包括本公司、聯合環保、ge和siemens。

2、天津膜天 陶氏 東麗 旭化成 西門子 海德能

3、巴安水務

水處理企業大致可以分為三類，即大型企業集團下屬的水處理企業、設計院 背景的水處理企業、民營或外資控股的水處理企業。

1、中國華電工程（集團）有限公司

2、海鹽力源電力設備有限公司

3、武漢凱迪水務有限公司

4、西安熱工研究院有限公司

5、北京中電加美環境工程技術有限責任公司

6、南京中電聯環保股份有限公司

4、江蘇維爾利（垃圾滲濾液處理）

5、東江環保（側重固廢處理）

1、工業廢物處理業務

（1）廣州綠由工業棄置廢物回收處理有限公司

廣州綠由工業棄置廢物回收處理有限公司成立于1998 年，主要從事廢油脂、廢電路板、各類污泥、廢水、含銅廢物、含錫廢物、含鉛廢物及廢電器設備的回收利用

（2）昆山中環實業有限公司

昆山中環實業有限公司成立于1998 年，主要從事含銅蝕刻廢液、不含氰化物的電鍍廢液的處理處置。

（3）桑德環境資源股份有限公司

（4）大連東泰產業廢棄物處理有限公司

大連東泰產業廢棄物有限公司成立于1991 年，主要從事廢有機溶劑蒸餾回收、廢蝕刻液處理及再利用、廢催化劑處理、電子垃圾拆解處理、廢水處理、廢棄物焚燒處理、危險廢物運輸及填埋等服務，各種廢棄物的綜合年處理能力達8萬噸。

（5）法國威立雅環境集團

2、市政廢物處理業務

（1）中國光大國際有限公司

是一家以綠色環保和新能源為主業，集研發、基建、運營管理為一體的投資產業集團，主要從事環保能源、環保水務和新能源三大業務。環保能源板塊包括垃圾焚燒發電項目、工業固廢填埋場項目及環保產業園；環保水務板塊包括污水處理項目及水資源綜合利用項目；新能源板塊包括沼氣發電項目、污水源熱泵項目、生物質能源發電項目、太陽能光伏發電項目及風力發電項目。

總結

1、聯合環保

（以下主要涉及電力行業水處理）

2、海鹽力源電力設備有限公司

3、西安熱工研究全有限公司

4、北京中電加美環境工程技術有限責任公司（以下主要涉及垃圾處理液水處理）

5、北京天地人

6、武漢天源

7、鄭州藍德

（以下主要側重固廢處理）

8、廣州綠由工業棄置廢物回收處理有限公司

9、昆山中環實業有限公司

10、大連東泰產業廢棄物處理有限公司

11、中國光大國際有限公司

水務

5、重慶水務

根據《重慶市人民政府關于授予重慶水務集團股份有限公司供排水特許經營權的批復》（渝府[2007]122 號）文件，重慶市政府同意授予本集團供排水特許經營權，期限為30 年，在特許經營區域范圍內，獨家從事供污水處理服務。所以，本集團在上述重慶市特許經營區域范圍內，不存在競爭對手。在重慶市范圍內，重慶市水利投資（集團）有限公司（以下簡稱“重慶水投集團”）是僅次于本集團的第二大水務公司

6、江南水務 業務規模

盈利能力

總結：皆為上市公司

如何確定競爭對手的優勢篇三

一、競爭對手會計的含義和特點

競爭對手會計是通過提供競爭者成本資源、成本結構、產品研發、市場份額、經營策略等財務與非財務信息，并進行深入分析，以幫助管理者進行戰略定位，保持相對競爭優勢，獲取超額報酬的一種現代會計管理方法。競爭對手會計與傳統會計不同，它是以企業戰略定位為中心的動態會計信息系統，具有下列特點：

1、競爭對手會計是以“權變”管理（contingent management）的思想為指導的，具有動態性。科學技術的發展縮短了產品的生命周期；經濟全球化進程的日益推進和網絡技術的日益普及增加了市場的不確定性；消費偏好的個性化和多樣化更加劇了全球市場的競爭。在這種瞬息萬變的市場環境下，競爭對手會計以權變理論為指導，為企業提供競爭對手的動態監控信息，使企業真正做到知己知彼，制定出與外部環境相適應，并隨動態市場變化而隨時進行調整的戰略方案，以動制動，動中取勝。

2、競爭對手會計是戰略管理會計的重要組成部分，具有外向性。戰略管理會計是從戰略的高度，圍繞本企業、顧客和競爭對手組成的“戰略三角”，提供基于外部環境和自身資源的內外部信息，為企業戰略管理服務的會計。由此可見，競爭對手會計是“戰略三角”中的一角，主要提供企業經營環境五要素之一——競爭者具有戰略相關性的外向型信息，使企業從狹隘的單一企業空間中走出來，利用相對成本、相對價格、相對市場份額等內外對比指標，進行本企業“價值鏈”的改進與完善，保持并創造長期競爭優勢。

3、競爭對手會計提供的會計信息更加強調相關性與及時性。競爭對手會計的首要任務是提供與本企業戰略定位顯著相關的及時信息，幫助企業衡量風險，洞察機遇，在預測和把握企業外部環境和內部條件變化的基礎上，發揚相對優勢，穩固和提升戰略地位。鑒于企業內外環境、條件的復雜性和多變性，及時刷新信息庫，適時修正和完善戰略計劃的重要性不言而喻。對于相對不太可靠但又相關的信息，只要在披露信息的同時披露其計量方法和假設即可，這樣，信息用戶可據此評價信息風險，調整其戰略決策。

二、競爭對手會計信息的來源及搜集

競爭對手會計信息是關于產業競爭者的財務與非財務信息，意在“知彼”。由于與戰略具有相關性的信息是多元化的，為有效實施競爭對手分析，企業首先應明確與自身處于同一產業、生產相似產品、擠占同一市場的主要競爭者；其次，應為每個關注的競爭者創建一份信息檔案；再次，企業應組建專門機構和人員，負責信息檔案的維護和更新；最后，企業可利用各種現代管理會計方法，綜合分析上述資料，作出產品和市場定位。

有關競爭對手的信息渠道是多樣的，主要來源包括：公開財務報告、競爭對手廣告、行業分析報告、政府統計公告、貿易金融報道、產品技術分析、行業協會、行業專家顧問、共同的供應商和顧客、競爭對手的前雇員等。信息搜集工作可由本企業的信息機構和人員完成，也可委托企業外部專職化的管理咨詢機構去做。

須注意的是，整個信息收集過程可采用各種方法和手段，但必須遵守合法性原則。信息搜集一般應圍繞競爭者的下列五個特性展開：

1、競爭者在行業必需的關鍵技能方面具有的相對市場強勢。

2、競爭者擁有的資源狀況和核心競爭力。所謂核心競爭力是指企業獨特的知識和技能的集合，其作用在于動態整合企業資源并提供和企業環境變化相適應的能力。

3、競爭者當前和可能的未來戰略，包括預測競爭者對本企業戰略變動可能采取的行動。

4、競爭者在公司層和戰略經營單位層所制定的整體目標和細化目標如是短期的財務獲利目標還是長期的市場占有份額目標。

5、競爭者的企業文化。企業文化可以影響組織的思維風格和

運用分析方法的風格，從決策、人際關系、價值觀和交流等方面影響企業的戰略制定，并且由于文化鼓勵獨特的產品生產和包含模糊的因果關系，它甚至可以成為企業最有效和持久的競爭優勢。

三、競爭對手會計的運用及方法

邁克爾·波特（）在著名的《競爭優勢》一書中指出：現有競爭者之間競爭的激烈程度是影響產業盈利能力的重要力量之一，通常由下列因素決定：產業增長、固定成本的高低、周期性生產過剩、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息的復雜性、競爭者的多樣性、公司風險和退出壁壘等。行業競爭越激烈，競爭者對企業的影響越大，企業就越應注重對競爭對手的分析。由于企業在競爭中獲勝的決定因素是競爭優勢——一種相對于競爭對手的最終產品和市場的市場先行力量和價值的增值，因而競爭對手分析的主要目的在于通過比較，確定外部存在的機會和威脅，并根據自身資源，確定優勢和劣勢，從而最大限度地改進和完善本企業的“價值鏈”，保持相對競爭優勢，特別是相對成本優勢。獲取競爭者成本資源和成本結構的信息，可采用的主要方法有：

1、拆卸分析法（tear-down analysis）

拆卸分析又稱反向設計（reverseengineering），是通過評價競爭對手產品以明確自身產品改進可能性的方法。拆卸過程一般請相關的技術專家參與，將競爭對手的產品分解為零部件，以明確產品的功能、設計，同時推斷產品的生產過程。拆卸分析的重點是進行基準測試，即將自身的試驗性產品設計方案與推測的競爭對手產品設計方案進行比較分析。綜上所述，拆卸分析實質上是分解與整合的有機結合，通過逆向拆分了解產品的性能、成本及生產工序，在此基礎上順向整合出整體方案，并運用比較法，使企業明確自身產品的不足和優勢，在產品設計中揚長避短，以求降低制造成本，在競爭中取得相對成本優勢。

2、價值鏈分析（value－chain analysis）

價值鏈的概念是波特于1985年首次提出的，他認為，每個企業都是在設計、生產銷售、發送和輔助其產品生產的過程中進行種種活動（作業）的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。競爭對手會計則是利用競爭對手價值鏈分析，為本企業重新設計價值鏈提供參照系，力求進一步優化價值鏈，即消除所有“不增加價值的作業”，同時對“可增加價值的作業”盡可能提高運作效率，減少資源占用與消耗，從而降低成本，取得競爭優勢。

利用價值鏈工具估計競爭者成本信息時，首先應識別和描述競爭者的價值鏈，確定價值鏈的具體價值活動構成；其次，確定競爭者在各項價值活動上的成本分布，及占總成本的比例和增長趨勢；繼而，標識出成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快、最終可能改變成本結構的價值活動；最后，通過本企業與競爭者之間的價值鏈比較，挖掘出可降低價值活動成本的信息、機會和方法。利用價值鏈工具可以從宏觀和微觀兩方面了解競爭者的成本狀況，但是由于現行信息體系主要不是基于作業基礎的，因而在實踐中缺乏直接的信息來源，數據搜集是較為困難的。企業可通過上文提及的各種信息搜集途徑，并借助適當的估計和判斷，勾勒出競爭者價值鏈的概貌。

總之，競爭對手會計是在企業生存環境日益不確定的背景下形成和發展的，它以權變管理思想為指導，始終貫穿“知己知彼”這一核心戰略思想，通過各種現代管理方法搜集和分析競爭者的資源和成本等與戰略定位具有相關性的信息，以挖掘和保持自身的競爭優勢，謀求長期生存和發展。競爭對手會計體現的是現代管理方法，更是一種管理理念，展望21世紀，隨著知識經濟的到來和經濟全球化的加強，這種理念必將滲透到整個管理會計信息系統

如何確定競爭對手的優勢篇四

己知彼，百戰不殆。在當今經濟全球化的市場經濟條件下，競爭愈演 愈烈，企業欲生存發展，采取有效的競爭戰略，了解企業所在行業和 市場以及參與競爭的對手，是企業經營者們必須考慮的重要課題，以 提高每一步決策成功的把握。因此，競爭對手分析成為企業制定競爭 戰略中必不可少的組成部分。

二、確定競爭對手分析的四個維度

1.決策層級維度 進行競爭對手分析前應該確定的第一個維度是，決策層級維度，即 由企業的哪個經營決策層確定實施競爭對手分析任務。不同層級的經 營管理者所作的競爭對手分析涉及的內容應該有所區別。例如，企業 產品銷售代理的競爭對手分析的主要目的是為了在代理競標中取勝； 而銷售部經理的競爭對手分析主要會涉及到對手產品的價格并預測和 評估其新的價格策略；事業部或戰略經營單位的經理作競爭對手分析 是為了該部門確立其在市場上的位置；公司的ceo可能是為了企業的 兼并收購或擴張等戰略目的。因此，只有確定了是哪個決策層級進行 競爭對手分析之后，才能確保競爭對手分析的針對性和實用性。

2.決策類型維度 在確定競爭對手分析的決策層級維度的同時，我們還可以將其以決 策類型進行區分，如操作類型、戰術類型、和戰略類型等三種，即決 策類型維度。請見以下——管理層級與決策類型關系圖。由此可以看出，高層管理者關注的是戰略類型的競爭對手分析，中 層職能部門經理更關心戰術類型的競爭對手分析，而一線管理者則最 關注操作類型的競爭對手分析。

3.市場/顧客范圍維度 做競爭對手分析時需要考慮的第三個維度是顧客和市場范圍維度，即對顧客和市場作詳細的定義和描述。顧客和市場范圍的確定對于分 析成果的使用價值至關重要。例如，一個跨國汽車制造企業對北京的 顧客群及市場范圍內的競爭對手進行分析與對整個中國的顧客群體及 市場范圍內的競爭對手作分析是不同的，在亞洲范圍內乃至全球范圍 內的競爭對手分析更會迥然有別。下面是一家國內大型（跨國）電器 安裝器材生產企業的地域范圍、相關行業企業和戰略發展措施的關系 圖解。由此可以看出，該企業的競爭對手分析，在不同的地域范圍內進行，其涵蓋內容和涉及行業范圍的差別非常大，因此分析的復雜程度差 別也會相去甚遠。

4.時間跨度維度 競爭對手分析的時間跨度范圍的確定也是該項工作的內容。對競爭 對手及其行業的歷史分析追溯多么久遠，對其未來發展的分析達到多 么長遠程度都是需要考慮的問題。例如對海爾電器在歐洲市場競爭對 手的分析，是否從20世紀初開始追溯？一家月餅生產企業是對競爭對 手近幾年的銷售價格動態進行分析呢，還是僅對今年中秋節期間的價 格走向作分析，以確定明年或今后幾年的競爭策略。這些都是競爭對 手分析中要首先定義的內容。

確定競爭對手分析的七個指標

1.生產規模接近生產規模越接近者，就越有可能成為最主要的競爭對手，規模經濟是 一項十分重要的基礎競爭力量。規模經濟將把成本降低到一個比較滿 意的水平，生產規模越接近，意味著競爭企業的基礎競爭力量接近。雙方由于成本趨同，在價格戰中就極有可能針鋒相對。同時，相當的 制造能力，為滿足擴大的市場需求提供了供給保證。雙方因生產能力 接近，為尋求市場吸納而進行市場份額的爭奪程度也就會更激烈。所 以說，生產規模接近者，就越有可能成為最主要的競爭者。因此，當 一個投資者的投資規模接近自己的時候，企業就當特別警惕。

2.產品形式接近產品形式接近的企業，才會成為競爭的企業。但這并不是說雙方的產 品必須一模一樣。它們可能在功能上有區別，在工業設計上各有特色，甚至在品質上也略有優勢。但有一點是一定相同的，那就是它們的使 用價值一樣。還有一點基本相同，那就是產品的性能，并由產品性能 轉化而來的產品名字。如都叫洗發水，都稱火腿腸。在汽車中，有汽 油機車和柴油機車，有中巴車，也有大巴車，盡管它們都有一樣的使 用價值，但其產品性能是不一樣的，其細分稱謂也不一樣。故不能視 做同性產品。產品形式接近，通常其生產工藝也接近。生產工藝往往 決定了產品形式。另外，包裝工藝也要接近。包裝越相似，產品“相 貌”越一樣。所以，看產品形式一般要看五點：(1)使用價值;(2)性 能;(3)名稱;(4)生產工藝;(5)包裝工藝。

3.價格接近市場零售價格接近的產品，才會成為競爭性產品。不管對中間商如何 讓利，市場零售價將決定勝敗。市場零售價格接近的產品，才會成為 競爭性的產品。市場零售價格，一般是市場的終端價格。終端價格總 是直接面向消費者的價格。它不但反映著產品的價值，也反映著顧客 的接受程度。所以我們不難發現，零售價才是競爭的前沿價格。不管 對中間商如何讓利，市場零售價將決定勝敗。

4.銷售界面相同 銷售界面相同的企業，才會成為競爭者。銷售界面相同，就仿佛是在 同一戰場上作戰。銷售界面是企業在銷售過程中產品流通的分界面，亦即企業將產品轉交出去的分手地點。產品從生產出廠到顧客消費是 一個整體過程。企業把產品交給中間商，中間商就成為企業的銷售界 面;中間商把產品交給零售商，零售商就成為中間商的界面。一般企業 面對的銷售界面有三種：(1)中間商;(2)零售商(3)消費者。銷售界面相 同的企業，才會成為競爭者。銷售界面相同，就仿佛是在同一戰場上 作戰。不在一個戰場，就不是對手。市場主體的銷售界面越多、銷售 面就越大。但只要是在一個窗口里銷售，雙方的斗爭就不會停息。

5.定位檔次相同，定位檔次相同的產品，才會成為名副其實的競爭性產品。產品的定 位，在顧客心目中通常是檔次的定位。一般的產品定位，分列為三種，即高檔產品，中檔產品，低檔產品。也有分列為豪華型產品和普通型 產品的。但總的來說，產品的定位檔次，應由以下四個要素來確定：(1)產品的品質;(2)使用價值或功能;(3)產品包裝;(4)價格。我們需要特 別清楚的是，不在同一檔次的產品，是沒有競爭理由的。低檔的產品 缺乏與高檔產品競爭的地位。盡管低

檔產品有可能帶來的使用價值同 高檔產品差不了多少，但它給消費者帶來的滿足感和滿意度卻相去甚 遠。例如汽車，奔馳牌汽車和桑塔納牌汽車是不能因為它們都叫汽車 而可以作為主要競爭對手的。顯然兩者的身份不對頭。如果產品的檔 次相同，往往也意味著它們的目標市場基本相同，其競爭方向具有一 致性。

6.目標顧客相同 如果兩個人爭奪一個東西，他們就是對手。只要目標顧客相同，才能 引起競爭產品使用價值的滿足對象，就是產品的目標顧客。現代營銷 的潮流是進行市場篩選和市場細分。制造商的產品不再是用來打動所 有人的東西，它必須作為向一部分人搖動的橄欖枝。顯而易見，如果 兩個人爭奪一個東西，他們就是對手。目標顧客相同，企業雙方競爭 的市場就一樣。如果企業雙方生產的同一種產品銷售給了兩種不同對 象，事實上他們兩者根本就不是競爭對手。只有目標顧客相同，才能 引起競爭。比如感冒藥與鼻炎藥是不可能同時去爭奪一個顧客的。這 表明，如果目標顧客相同，雙方市場利益就不會受到對方侵害。

7.拓市努力程度相同 生產成本大于銷售成本的企業屬于加工型企業。銷售成本大于生產成 本的企業，屬于營銷型企業。但在目前的現實中，銷售成本能占生產 制造成本的40%已經稱得上是營銷型企業了。營銷型企業的經營行為，是屬于市場拓展式。它們在廣告上、促銷上、市場推廣以及市場競爭 上都表現出驚人的勇氣和不懈的努力。可以肯定，營銷型企業是21世 紀市場發展的大趨勢。企業雙方拓市的努力程度越大，市場競爭就越 激烈。沒有拓市精神者，不是競爭者。因為他根本不存在競爭意識。如果我們的對面站著的是一個垂頭喪氣的人，毫無疑問，我們會因沒 有對手而成為一個勝利者。寶鋼獲知一個汽車制造企業計劃采購生產保險杠原材料的信息后 積極準備，參與投標。在收集材料的過程中發現，作為招標者的 選擇可能有以下幾種（見下表）： 究竟誰對寶鋼的威脅最大？誰是寶鋼主要的競爭對手呢？ 寶鋼通過對招標者的分析（汽車的生產要求、預計的銷售價 格、擁有的加工技術等）和對現實/潛在競爭對手的分析發現，如 果僅僅將目光鎖定在與他居于同一層次的競品上是遠遠不夠的。未來對寶鋼構成更大威脅的更可能來自于那些生產替代品的企業（鋁材或者工程塑料）。寶鋼要保持競爭優勢，除了加強自己在 行業內的競爭優勢外，還要緊盯著鋼材替代型材料的發展趨勢和 企業動向。