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企業建立內部控制體系的基礎篇一

內部控制建設發展規劃

按照財政部會同證監會、審計署、銀監會、保監會頒發的《企業內部控制基本規范》及相關配套指引的要求，根據某某文件要求制定本發展規劃。

一、內控建設目標

短期目標：識別經營風險，建立內控制度，建成較完善的內控體系，保證企業經營管理合法合規。

中期目標：保證資產安全、財務報告及相關信息真實完整

長期目標：提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。

二、內控工作指導思想

以公司發展戰略為指導，立足生產經營實際，以源頭治理和過程控制為核心，以防范風險和提高效率為重點，對現有管理制度、職責分工和業務流程進行全面梳理，力求促進各項管理工作實現程序化、規范化、制度化、標準化，建立一套設計科學、簡潔適用、運行有效的內部控制體系，增強抵御風險的能力，實現經濟資源的高效配置，為實現公司戰略發展目標提供合理保證。

三、內控工作現狀評估

公司現有比較完善的某某管理體系，但其關注點為產品質量，不是合法合規、資產安全與財務報告。企業經營管理的合法合規性、資產安全、財務報告的真實完整情況缺少系統和專業評價，經營過程中的風險尚未被系統識別和控制，經營效率和效果均有待提高，亟需建立完善的內控體系，以保證企業健康穩定發展。

四、內控工作方式基本框架

鑒于公司沒有設置專職的內控部門，也沒有設置內部控制審計部門，所以按總部進度要求在短時間內建立內控體系有很大難度。經公司領導決策，決定在內控建設階段聘請內控專業咨詢公司，協助公司實施內控體系建設。公司成立內控建設領導小組和工作小組，與咨詢公司項目組一起完成內控體系建設。內控體系建設的主體在公司，咨詢公司人員僅負責內控專業知識的培訓和具體業務指導。內控制度由公司負責具體業務的管理部門編寫。內部控制評價和內部控制審計工作計劃聘請第三方機構協助實施。公司已決定招聘一名內控專員專職從事內控建設與實施工作，根據企業發展情況，公司將在必要時建立內控專職部門負責內控工作。

五、內控工作階段設計及各階段具體任務

內控建設計劃分三個階段進行：

第一階段：調研診斷。

主要任務是內部控制基礎調研，獲得調研發現，對內部控制環境進行評價，通過診斷確定風險及關鍵控制點，提出改進建議。

第二階段：制度建設。

根據第一階段識別確定的風險及改進建議，理順現有制度體系，修訂或新增制度，明確職責與權限，以滿足風險可控的目標，完成風險數據庫與權限指引表的建立。

第三階段：制度實施與改進。

將第二階段建立的制度落實到具體業務工作中，制度實施一段時間后，評價制度是否已落地。通過第二階段編制的內控制度的實施，評價第一階段發現的風險是否已達到可控狀態。對制度實施過程出現的問題，進行研究整改，最終達到風險有效識別與控制的內控建設目標。

20xx年 x月x 日

企業建立內部控制體系的基礎篇二

【摘要】企業內部治理有諸多方式，其中，內部控制是重要方法之一，對于提升企業管理效率有重要作用。本文通過對成都前鋒電子電器集團股份有限公司（以下簡稱前鋒集團）存在的內部控制信息披露問題：管理層主觀披露意識不強；內部控制信息披露的有關規則未被有效貫徹落實；對于信息披露方面的監管體系仍存在諸多不完善之處，并詳細分析了造成這種情況的原因，從而引出切實提升前鋒集內部控制信息披露質量的依據，詳細論述相關舉措，具體包括企業要擺正對于內部控制信息披露問題的認識；加大監督管理力度，建立完善的監管體系，并進一步健全監管方面的規則。

【關鍵詞】內部控制；部控制信息披露；監管

引言

實踐調查顯示，諸多上市企業之所以前期發展良好，后期走向衰落甚至破產，與企業內部控制息息相關。上市企業內部控制體系的建立與完善是投資者非常關注的內容。隨著時代發展，投資者逐漸認識到對于上市企業來說，不止要有出色的經營業績和可觀的未來發展潛力，還必須建立完善的內部控制制度監管體系，唯有如此，企業才值得被投資。一定條件下，如果企業內部控制績效出現問題必將為企業帶來諸多問題，投資者將面臨更高的風險，因而，投資者在對上市企業考察過程中，愈加關注企業內部控制信息披露方面的質量。

當財務會計發展到一定階段，內部控制信息披露制度便應用而生，內部控制信息披露發揮著多種功能，并非只為企業的財務報告決策服務。其包含和協調著多方利益關系。treadway 委員會的發起組織委員會coso（committee of sponsoring organizations）曾指出，企業內部控制存在的意義重大，其中最重要的是其要為企業利益相關者貢獻有價值的信息。

當前，我國上市企業內部控制信息披露機制仍不健全，此方面的規定仍存在

諸多問題。多數企業內部并不十分重視內部控制信息披露，使其停留在形式上，而得不到很好的落實，致使其數量與質量都達不到理想要求，且這種現象容易造成惡性循環，令企業喪失自愿披露的動機。在這種情況下，企業披露的內部控制信息的價值便大打折扣，致使決策者無法以此為基礎做出決策判斷。基于此，對我國內部控制信息披露做出深入研究有著不可忽視的現實意義。

一、內部控制及信息披露概述

（一）內部控制

treadway 委員會的發起組織委員會coso曾發布關于內部控制的相關文件《內部控制整體框架》，其中對于內部控制的概念作如下規定，企業內部控制是切實提升運作效率，提高財務信息的可信程度等方面的有效舉措，是由企業內部不同層級的人員共同實施，既包括董事會及其下屬的經理人員，又包括普通職工。之后，coso委員會針對企業風險管理框架出臺了《企業風險管理框架》，企業風險管理框架是企業有效控制風險的重要舉措，可以幫助企業更好的實現經營目標，在此過程中，企業風險管理框架要對可能影響企業發展的潛在風險進行發現和確認，并將其控制在合理范圍之內，這是一個企業間不同層次員工一起參與的過程，是企業總體戰略及各個部門間開展活動的依據。這個理論是內部控制方面的新發展，表明企業內部控制相關理論開始圍繞風險管理而展開。

隨著內部控制理論的深化，相關部門也陸續出臺了對于企業內部控制方面的諸多規定，并進一步形成了關于內部控制的較為完善的理論：企業內部控制基于 2

企業專業的管理制度而建立，為能夠有效的管理企業運營過程中可能存在的各種風險，并將其及時控制在有效范圍內，建立起全面過程控制系統，對于關鍵點做到有效描述，并通過直觀流程來描述企業的各項業務的管理過程。

（二）信息披露

信息披露制度是一種為確保投資者利益并使得企業能夠依法接受外部公眾有效監督而設立的制度，是企業按照相關規定為證券管理和交易相關部門作出關于企業經營狀況的信息報告，對社會進行公示，從而令投資者清晰了解企業經營狀況。信息披露制度不但包含證券發行之前的信息披露，企業在上市之后也要在規定時間不斷的對社會公開經營信息，此制度是投資者和社會公眾有效的了解企業經營狀況的方式。上市企業的信息披露是定期進行的，或者通過媒體進行臨時公示，其披露的信息要確保真實而全面，否則便不具備令投資者作出投資決策的價值。

（三）內部控制信息披露

所謂內部控制信息披露是說上市企業為投資者提供企業內部的重要信息，便于投資者依據這些信息作出投資決策的過程，具體來說主要包括兩大披露形式：自愿性與強制性披露。一方面，內控信息披露應當具備完整與真實性，另一方面要在確保信息完整而全面的基礎上，做到投資者易于理解。《證券法》出臺之后，上市企業信息披露質量方面的要求得到了進一步的規范，明確規定企業公示的股票和債券發行數量與質量，以及企業上市方面的額相關資料，都必須真實而完整。

內部控制信息披露是上市公司依照內部控制評價的規范要求對自身在內部控制方面的完整、有效等作出自我評判，并形成真實報告提供給投資者，令投資者能夠依據此來對企業是否值得投資作出正確評判，確保企業各個利益相關者的權益。內部控制信息披露有諸多方法可供企業選擇，具體包括企業董事會、監事會等出具的報告，如有必要，可以為其制定一份專門的內部控制報告。

（四）內部控制信息披露的意義

1.內部控制信息披露有助于投資者對公司財務報告的真實性做出判斷

內部控制對于企業發展也是非常重要的，唯有高質量的內部控制體系，企業才可以確保會計信息的準確與真實性。投資者結合上市企業內部控制方面的內容，了解其內部的會計信息產生方式，判斷其報告是否真實可信，為投資決策提供保障。上市企業唯有具備完善的內部控制體系并對外披露信息的真實性與完整性，才能夠增加投資者對于企業財務報告的好感和認同程度，為其對企業進行投資提供保障。

2.內部控制信息披露有利于外部信息使用者發掘出單純的財務報告中所不能提供的信息，為其提供決策支持

完善的內部控制體系，可以有效提升企業運營效率，可以增加財務報告的可靠性，增加投資者的信心。企業通過內部控制來對外展示自身對于風險的防范和管控能力，企業各個方面的利益相關者也可以通過此來對企業加深了解，從而對是否投資作出準確衡量。除此之外，作為投資者，有權利對企業內部控制情況進行詳細而準確的把握，這是其進一步作出決策的重要依據，是必不可少的環節。

3.上市公司內部控制信息披露可以改善企業管理、在一定程度上減少舞弊的可能性

企業內部控制信息要進行對外披露，首先應當確保其內部控制體系合乎規范，要確保其完整有效性，對企業的了解過程能夠有效的反映企業自身的經營情況，從而幫助利益相關者發現企業管理過程中的問題，企業管理者可以依據此信息及時作出反應，確保這些問題得以改善，從而切實提升公司的管理水準，為科學防范與管控因內部控制不規范而出現的各類風險。另外，監管部門也可依照企業內部控制信息來了解公司的內部管理情況，從而對于其出現的問題采取法律措施，確保企業出具的財務報告真實、合法、充分，避免企業財務為了盈利而營私舞弊。

二、前鋒集團的內部控制信息披露存在的問題

2010年，清算組就五洲證券破產清算中出現的問題，要求前鋒集團按照合同規定履行出資義務，前后共需繳納8700萬元的人民幣和利息，這些資金分別包含了前鋒集團自2009年至2013年五年期間的凈資產收入的一部分且所占比例較高，因而此案被依法認定為重大訴訟。對此，前鋒集團進行了長達數年的秘密官司，除此之外，在此五年時間內，前鋒集團還涉及巨額關聯擔保問題，且對此

問題并沒有依法公布。據相關調查顯示，2011年之后的4年時間里，前鋒集團子公司以定期存單為當時集團董事朱霆所經營的兩家科技公司進行貸款提供了質押擔保，累計數額超過8億元之多。前鋒集團在證監會正式介入調查之前的時間里未曾對此事進行依法披露，介于此，四川證監局對前鋒集團依法下發《行政處罰決定書》。

針對此事件，本文以前鋒集團內部控制信息披露為切入點，對其展開分析。

（一）管理層主觀披露缺陷意識不強

在內部控制缺陷披露方面，前鋒集團對外披露的信息中多語意模糊，例如，其采用“本期間無內部控制方面的重大缺陷問題”來掩蓋其缺乏科學認定的現實。用“針對存在的問題，公司各部門責任人及時整改”，來掩蓋對于缺陷內容的明確，以及這些缺陷對公司產生的不良后果，各部門責任人采取了怎樣的舉措來避免出現不良影響等發方面的情況。即便企業內部清楚的了解內部控制審計報告是非標準意見，依然沒有對企業中內部控制方面出現的問題作出依法披露，因而可以判斷，企業管理層涉嫌故意隱瞞企業存在的缺陷問題，減少了依法應當公示的具體內容。

究其根本，主要是企業內部控制存在缺陷，致使信息披露成本過高，這些成本既有顯性成本又有隱形成本，顯性成本主要是對于數據收集、分析等方面產生的成本，隱形成本包括收到信用評價機構的嚴格監督，依法審查發現企業內部存在各種內部控制方面的問題，而使得投資者對于企業出現懷疑態度等方面。企業要通過信息披露機制實現信息傳遞和對自身內部控制方面的評定。信息傳遞方面主要是針對投資者而言，企業要將企業信息傳遞給投資者，幫助其作出科學決策，內部控制評定方面，企業應當在對內部控制信息進行對外披露之前做好此方面的工作，及時發現內部存在的諸多問題并采取措施進行完善。然而，這些都需要成本投入，加入公司無法從所獲利潤中對這些方面的成本進行必要補救，便必然會出現企業隱瞞披露信息的情況。

（二）內部控制信息披露相關規定沒有得到切實有效的執行

2012年3月份，前鋒集團就企業內部進行控制信息披露的相關問題作出應對方案，提出措施進行內部控制制度完善。該方案明確規定了此項工作的負責人，并成立了相關的領導小組和監控小組，要求在當年年底將內部控制完善工作妥善

完成。依照這個進程，前鋒集團已經實現了對于內部控制方面的完善，并且可以進行信息披露，然而，企業并未在披露報告中提及這段時間公司內部人員涉及重大訴訟案件和重大擔保案件，致使證監會介入調查，企業接受行政處罰，繳納60萬元罰款，公司主要負責人及高層管理人員也被給予不同程度的經濟罰款。究其根源，主要是企業內部控制制度不完善，其主要問題有以下幾個方面：首先是信息披露主題模糊不清，根據國家相關規定，前鋒集團有義務對社會進行內部控制方面的信息披露，然而在實施過程中，成都分公司并未按照集團設定方案予以披露，這就使得集團總公司和下屬子公司之間就信息披露問題出現不對稱的局面，分公司很難及時有效的執行總公司在信息披露方面的內容，或者集團無法實現對分公司行為的有效監控，從而造成重要信息未依法披露出來。因而，前期制定好的方案，因為公司內部人員追求利益而未獲實施。

（三）內部控制信息披露的監管體系不規范。

當前，在企業內部控制環境、信息溝通、監督等方面，我國相繼出臺了一些規章制度予以規范，取得了一定成效，然而，前鋒公司出現的問題具有復雜多變的特性，法律法規并未能涉及到方方面面，加之對于法律規則的解釋存在差異，因而出現標準不一致的問題。更重要的是，這些法規多未明確規定對于企業出現的違規操作問題應當予以怎樣的處罰，這就無法對企業產生必要的震懾作用，從而不利于前鋒集團完善內部控制，依法進行信息披露。

三、以前鋒集團為代表我國上市公司提高內部控制信息披露問題的措施

（一）企業自身要端正態度，轉變對內部控制信息披露的認識。

對于企業發展來說，企業態度是具有決定性的因素之一。前鋒集團對于企業內部重大訴訟案件和擔保事件隱瞞不報，是由于前鋒集團在此事上抱有僥幸態度，僥幸的認為不對外進行披露便會相安無事，卻因此令企業受到重創。企業如果想要獲得持續發展，誠實守信是其必經之路，企業應當秉承這項原則，在此原則指導之下，不放過每個細節，防止因小失大，才能夠在長久的經營中得以迅速和穩定成長。

企業若想切實提高對外信息披露的質量，就要對于內部控制信息披露要擺正態度，唯有真正明確其重要價值，才可以科學開展信息披露工作。在此過程中，企業要營造良好的氛圍，在公司內部形成一種全員參與的模式，鼓勵全員對內部控制貢獻力量并發揮監督作用，從而確保內部控制得以順利實施。并且，公司內部強而有力的內部建設文化，是此制度得以有效施行的必要保證，能夠為各項工作的開展保駕護航，確保其不受干擾。

（二）明確管理層對內部控制信息披露的責任

公司內部總是必不可少的存在利己主義者，這部分人追求短暫的個人利益而忽視企業整體發展效益，造成企業在信息披露方面想方設法的減少重要信息的披露或者在無會計師事務所鑒定報告的基礎上進行披露。出現這種現象主要源于以下幾點：首先是內部控制中涉及企業機密信息，對信息的保密可以防止企業失去競爭優勢；二是依法聘請cpa來管控企業完成各方面的審計工作離不開大量資金的支持，不利于企業盈利目標的實現。歸根結底，最終披露的決定權還在于企業管理者對此的態度，所以，在企業信息披露方面，應當落實責任，明確規定責任負責人，如此能夠有效的推動信息披露的開展。如果企業信息披露只是表面功夫是達不到要求的，要切實提升內部控制信息披露的效率，要著眼于披露主體和施行主體，確保兩者共同進步，在此過程中，要注意兩者之間的關聯性，確保企業內部控制信息披露的科學有序進行。

（三）對內部控制信息披露加大監管力度，完善相關規定

上市企業內部控制的信息披露方面，我國證券市場對除金融、保險行業之外的行業規定不明，有些幾乎沒有任何制約規定。因而對于金融和保險行業來說，內部控制信息披露實施情況良好，財務報告質量也相對較高，但是除去這兩個行業之外，其他行業則差強人意，財務報告質量也較差。通過此現象可得出，證券市場中相關問題的明確規定可以有效的監督制約企業內部控制信息披露的進行，所以，相關行業在此方面應當盡快完善相關規定，這是確保其內部控制信息披露得以有效實施的必要保障。

上市企業內部控制信息披露的有效施行離不開有效的監管機制，特別是法律法規要不斷完善，通過強制性的法律規章要求和處罰措施，提高企業違約成本，從而對企業起到警醒作用，避免企業弄虛作假或隱瞞不報等問題發生。另外，如果企業內部控制信息需求不足，則會哪個服應當對內部控制監督權進行有效整合，發揮司法作用，降低信息需求者成本。此時唯有政府的強制措施，才可以令企業意識到內部控制信息披露的重要行，確保其有效實施。除此之外，政府部門還應當采取有效措施積極鼓勵和引導上市企業對各項信息做到詳細準確披露，并發揮作用在內部控制方面予以幫助，推動企業內部控制體制的有效完善。

四、結束語

企業形成良性內部控制信息披露機制有重大意義，它是消除企業與投資者信息不對稱問題，切實提高信息有效性，提升市場資源配置與利用效率的必不可少的內容，與此同時，還能夠有效的減少道德風險，確保資本市場持續有序健康發展。

對于企業來說，只有在國家法律規章制度允許范圍內進行合法經營才可長久，才能不斷提升其競爭力。內部控制信息披露，不但可以為投資者提供信息依據，進一步幫助其做出正確決策，同時也可以幫助企業及時了解企業內部存在的各種問題，并及時采取措施予以補救，同時促使市場資源得以合理分配，在提高效率的基礎上有效的幫助企業節省大量審計資金，避免企業財務部門隱瞞不報或徇私舞弊，提升其提供信息的信度，確保投資者與企業雙方的利益。

企業建立內部控制體系的基礎篇三

關于建立和完善公司內部控制體系的總體思路

一、原由

本公司是一個通過量化和配售原集體企業凈資產而組建的全體職工持股的股份有限公司。具有獨立的法人資格，但并不從事具體的生產經營活動，通過投資持有各子公司絕大部分股份(**合資公司除外)，其中占機械制造有限責任公司、鍛壓廠的80%，油箱廠和電鍍廠的100%的股權。各子公司均為獨立法人，股份公司（以下稱集團公司）通過向子公司委派總經理和財務負責人進行分權管理，由子公司總經理全權組織其企業的生產經營活動、生產經營管理和決策，構成獨立的利潤中心和投資中心，集團公司對各子公司的管理和監控主要通過董事會下達年度考核利潤目標和對經營結果進行財務審查的考核激勵機制進行，各子公司在經營上具有較大的獨立性和自由度。這種靠經理人自律的管理模式，在改制之初對沖破集體企業的各種不良意識形態束縛，快速開拓市場是可行的，也是有效的。因為在局部范圍內的高度集權，可以迅速反應和快速決策，把握市場機會，有利于分兵突圍，規避和分散集團公司經營風險，多方位開拓市場，尋找市場突破口，鍛煉隊伍，從而使各子公司的積極性和競爭力得到了普遍提升，并在各自的目標市場建立了自己的競爭優勢。

但隨著經濟的發展和市場競爭的嚴酷，各子公司的發展在取得一定業績后，逐漸步入停止不前或緩慢發展的局面，要擺脫目前的不利局面，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須集各子公司之長發揮整體優勢，進一步完善現代企業制度和公司化治理結構，對公司的戰略目標和戰略計劃、方針進行謀略并保證實施，而集團公司又未設立適應的機構（暫叫總部）進行統一指揮和協調，各種原有的和新生卻得不到迅速有效的解決，具體表現為：

1、各子公司均屬摩配和汽配行業，目標銷售市場和原輔材料供應市場類似，加工制做工藝和質量保證體系接近，但由于各子公司自成體系，是獨立的利潤中心和投資中心，只接受集團公司的盈虧業績考評。在管理機制上缺乏直接全面統一的指揮協調力量，公司的戰略

計劃、方針難以切實貫徹，公司資源得不到合理調配和充分利用，整體優勢得不到充分體現，有待對集團公司各子公司的組織機構和運行模式進行重新設計優化，以便整合企業資源，提高利用率、增加綜合競爭力。

2、由于所有者與經營者的取向不同，所有者（股東）追求企業價值最大化，經營者可能更為關心自己的薪金、聲譽、地位等所導致的利益沖突，如果沒有一套行之有效的內部監管機制對經營者的行為給予恰當約束，就可能形成內幕交易，虛假盈虧，轉移財富，舉債無度等弊端，從而使所有者謀受不可挽回的損失。

3、所有者（股東）雖然是控制權和收益權最終擁有者，但卻不直接參與企業經營，只是通過財務報表了解企業，而經營者直接經營企業，掌握了企業的全部信息，由于這種信息不對稱的客觀存在，如果代表所有者權益的企業集團董事會不對各子公司的經營過程進行監控就容易滋生虛假信息（如有限公司外協外購庫截止2000年末潛虧390余萬元，電鍍廠2000年至2001年質量扣款和材料調撥不進成本潛虧50余萬元等），就會誤導董事會的經營決策，從而使所有者的收益權得不到保障，為了保證所有者的收益權就必須完善企業的內部控制機制。（以下著重就內控體系展開）

二、目的通過建立和完善內部監控體系，真實、客觀、全面、公正的反應企業的經營活動過程和經營活動結果，正確評價經營者的業績，確保集團公司戰略計劃、方針的貫徹執行，確保戰略目標的實現，使所有者權益得到切實保障。

三、意義

1、通過集團公司統一指揮協調系統的建立，整合企業資源，挖掘市場潛力，優勢互補，發揮整體優勢，提升企業競爭力……

2、通過建立和完善內部控制體系，統一統計口徑、會計核算模式和財務監控制度，客觀公正的對各物流經營管理過程和經營者的業績進行評判、考核和獎懲，為各級經營管理者的相互信任提供保證機

制，增強企業凝聚力，實現企業價值最大化。

四、組織結構和組織目標 在各子公司獨立的直線職能制管理模式基礎上建立集團公司統一的事業部制組織結構，即集團公司利用股份公司獨立法人的營運資格實行部門和職能式的“指揮—控制”型組織，也可叫多部門結構，各部門是相對獨立的利益體（或叫成本中心），其顯著特征是戰略決策和經營決策分離，按職能設立半自主性的經營事業部，由不同的部門和人員負責公司不同層次的戰略決策和經營決策，從而使企業的高層管理者能夠從日常的繁鎖的管理中解脫出來，集中精力從事長期戰略計劃的制定，對各事業部的工作進行指導評價、監控和協調。其特點是：分散化經營、集中化服務和人事管理、整體預算和分項控制。通過內部束縛機制和考核獎懲制度保證有效的實施集權和分權相結合管理模式。

董事會

集團公司組織機構框架(各事業部可根據本部管理進行分類)

組織機構設計的原則（要求）如下：

1、重大的戰略決策權、投資權、主要人事管理權等收歸集團公司，而將其他各項經營管理權、實施權逐級分解下放，從而形成以集團公司為絕對獨立的利潤中心，各事業部成為相對獨立的利益體（即成本中心）的目標管理決策體系。集團公司事業部之間建立“準市場交易”或“內部轉移定價”交易。

2、決策要讓最具有信息的人或部門去做。

集團公司掌握各事業部的長期發展信息和過程控制信息。保證其長期的全面的發展戰略決策的科學性和有效性。高層管理者對經營管理層的具體經營業務在授權范圍內不予干涉，以便調動各級各層經營者的積極性，同時，通過建立適當的激勵束縛機制，進行有效地引導和協調，保證局部決策的正確性。

3、對信息管理系統和財會控制系統和主要人事管理系統并入集團公司總部，實行直線職能式管理，以保證各事業部的經營決策在集團公司的總體框架和制度約束范圍內進行。

這樣，對外既可充分發揮集團公司優勢，對內將大部分事務交給業務經理處置，實行向前、向后一體化、將交易內部化、并明確各環節的責權利,充分調動其積極性，同時給予適時束縛確保所有者權益的實現。

集團公司“指揮—控制”型組織結構圖。（略）

五、實施計劃

視其所有者權益保障需要和各子公司發展情況進行分步實施（略）

六、內部控制體系建立完善的基本思路和要求

1、總體要求：要切實建立和完善企業內部控制體系，確保各項方針政策的履行和各類信息的真實可靠，有必要在集團公司建立公司總部，對各基層單位生產經營活動和決策進行總盤監控。集團公司總部由總會計師直管，服務于總經理和各副總級管理需要，服從于董事會，并直接向董事會負責。負責集團公司各項計劃、方針、政策、制度、要求的及時下達、督辦和檢查，同時負責各基層單位生產經營過程和經營結果的反應和監控，并定期報告和匯報。

2、工作目標

集團公司總部的工作目標是確保企業的各項資源受控。集團公司總部機構圖

3、集團公司總部的機構設置及分工：

綜合經濟管理中心行政人事管理中心結算中心財會管理中心

各管理中心的工作范圍如下：

1、行政人事管理中心的工作范圍

①中干以上行管干部的管理和人才資源的儲備培養；

②崗位工資的定編和薪酬水平控制；

③人事用工制度策劃和制度貫徹情況檢查；

④企業檔案和員工檔案的建立和保管；

⑤職工福利和勞動社會保障制度的策劃、貫徹、實施和職工與企業關系協調；

⑥各下屬單位工資總額審核和發放結果審查；

⑦行政管理事務；

2、綜合管理中心工作范圍

①企業戰略規劃和公司及各基層單位年度目標指令下達；

②內部核算體系的策劃及考核指標體系的擬定和執行情況的考核；

③明確基層部位的生產經營管理范圍和職能權限；

④價格管理、價格策劃及目標成本制定；

⑤督察和部門間工作協調；

⑥投資方案的可行性論證和各基層單位非授權范圍內的費用開支和設備投資項目審批和協調；

⑦經濟管理事務；

3、財會管理中心工作范圍

①企業統一的財會制度編制、修改和完善；

②各基層單位財會人員業務技能培訓；

③會計核算模式的制定和統一；

④基層單位財會人員定編和工作業績考核；

⑤內部核算體系的貫徹、實施和經營成本的反應和審查； ⑥統計和倉儲物資管理；

⑦對外報表和社會關系的維護；

⑧審計和經濟活動分析；

4、結算中心的工作范圍（略）初期暫不實施。

5、行政人事管理中心和綜合管理中心側重宏觀調控，而財會管理中心的工作側重實施和貫徹情況檢查，只有深入到生產經營過程中，方可客觀、真實反應和評判。

建議對基層單位信息管理人員實行委派制。即各基層單位的財務負責人由集團公司委派，向集團公司負責，其他基層單位的財會、統計等信息管理人員列為集團公司編制，其人事關系、福利待遇等均體現在公司總部。財會等資產管理人員參與基層單位的經營決策過程。嚴格執行集團公司統一的財會制度，并受集團公司的考核。

企業建立內部控制體系的基礎篇四

一、原由

本公司是一個通過量化和配售原集體企業凈資產而組建的全體職工持股的股份有限公司。具有獨立的法人資格，但并不從事具體的生產經營活動，通過投資持有各子公司絕大部分股份(**合資公司除外)，其中占機械制造有限責任公司、鍛壓廠的80%，油箱廠和電鍍廠的100%的股權。各子公司均為獨立法人，股份公司（以下稱集團公司）通過向子公司委派總經理和財務負責人進行分權管理，由子公司總經理全權組織其企業的生產經營活動、生產經營管理和決策，構成獨立的利潤中心和投資中心，集團公司對各子公司的管理和監控主要通過董事會下達考核利潤目標和對經營結果進行財務審查的考核激勵機制進行，各子公司在經營上具有較大的獨立性和自由度。這種靠經理人自律的管理模式，在改制之初對沖破集體企業的各種不良意識形態束縛，快速開拓市場是可行的，也是有效的。因為在局部范圍內的高度集權，可以迅速反應和快速決策，把握市場機會，有利于分兵突圍，規避和分散集團公司經營風險，多方位開拓市場，尋找市場突破口，鍛煉隊伍，從而使各子公司的積極性和競爭力得到了普遍提升，并在各自的目標市場建立了自己的競爭優勢。

但隨著經濟的發展和市場競爭的嚴酷，各子公司的發展在取得一定業績后，逐漸步入停止不前或緩慢發展的局面，要擺脫目前的不利局面，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須集各子公司之長發揮整體優勢，進一步完善現代企業制度和公司化治理結構，對公司的戰略目標和戰略計劃、方針進行謀略并保證實施，而集團公司又未設立適應的機構（暫叫總部）進行統一指揮和協調，各種原有的和新生卻得不到迅速有效的解決，具體表現為：

1、各子公司均屬摩配和汽配行業，目標銷售市場和原輔材料供應市場類似，加工制做工藝和質量保證體系接近，但由于各子公司自成體系，是獨立的利潤中心和投資中心，只接受集團公司的盈虧業績考評。在管理機制上缺乏直接全面統一的指揮協調力量，公司的戰略計劃、方針難以切實貫徹，公司資源得不到合理調配和充分利用，的整體優勢得不到充分體現，有待對集團公司各子公司的組織機構和運行模式進行重新設計優化，以便整合企業資源，提高利用率、增加綜合競爭力。

2、由于所有者與經營者的取向不同，所有者（股東）追求企業價值最大化，經營者可能更為關心自己的薪金、聲譽、地位等所導致的利益沖突，如果沒有一套行之有效的內部監管機制對經營者的行為給予恰當約束，就可能形成內幕交易，虛假盈虧，轉移財富，舉債無度等弊端，從而使所有者謀受不可挽回的損失。

3、所有者（股東）雖然是控制權和收益權最終擁有者，但卻不直接參與企業經營，只是通過財務報表了解企業，而經營者直接經營企業，掌握了企業的全部信息，由于這種信息不對稱的客觀存在，如果代表所有者權益的企業集團董事會不對各子公司的經營過程進行監控就容易滋生虛假信息（如有限公司外協外購庫截止2000年末潛虧390余萬元，電鍍廠2000年至2001年質量扣款和材料調撥不進成本潛虧50余萬元等），就會誤導董事會的經營決策，從而使所有者的收益權得不到保障，為了保證所有者的收益權就必須完善企業的內部控制機制。（以下著重就內控體系展開）

二、目的通過建立和完善內部監控體系，真實、客觀、全面、公正的反應企業的經營活動過程和經營活動結果，正確評價經營者的業績，確保集團公司戰略計劃、方針的貫徹執行，確保戰略目標的實現，使所有者權益得到切實保障。

三、意義

1、通過集團公司統一指揮協調系統的建立，整合企業資源，挖掘市場潛力，優勢互補，發揮整體優勢，提升企業競爭力……

2、2、通過建立和完善內部控制體系，統一統計口徑、會計核算模式和財務監控制度，客觀公正的對各物流經營管理過程和經營者的業績進行評判、考核和獎懲，為各級經營管理者的相互信任提供保證機制，增強企業凝聚力，實現企業價值最大化。

四、組織結構和組織目標

在各子公司獨立的直線職能制管理模式基礎上建立集團公司統一的事業部制組織結構，即集團公司利用股份公司獨立法人的營運資格實行部門和職能式的“指揮—控制”型組織，也可叫多部門結構，各部門是相對獨立的利益體（或叫成本中心），其顯著特征是戰略決策和經營決策分離，按職能設立半自主性的經營事業部，由不同的部門和人員負責公司不同層次的戰略決策和經營決策，從而使企業的高層管理者能夠從日常的繁鎖的管理中解脫出來，集中精力從事長期戰略計劃的制定，對各事業部的工作進行指導評價、監控和協調。其特點是：分散化經營、集中化服務和人事管理、整體預算和分項控制。通過內部束縛機制和考核獎懲制度保證有效的實施集權和分權相結合管理模式。

董事會

集團公司組織機構框架(各事業部可根據本部管理進行分類)

總經理

集團公司總部

物資供給事業部

銷售開發事業部

制造及品質事業部

消聲器

雅瑪哈

修配件

組織機構設計的原則（要求）如下：

1、重大的戰略決策權、投資權、主要人事管理權等收歸集團公司，而將其他各項

經營管理權、實施權逐級分解下放，從而形成以集團公司為絕對獨立的利潤中心，各事業部成為相對獨立的利益體（即成本中心）的目標管理決策體系。集團公司事業部之間建立“準市場交易”或“內部轉移定價”交易。

2、決策要讓最具有信息的人或部門去做。集團公司掌握各事業部的長期發展信息和過程控制信息。保證其長期的全面的發展戰略決策的科學性和有效性。高層管理者對經營管理層的具體經營業務在授權范圍內不予干涉，以便調動各級各層經營者的積極性，同時，通過建立適當的激勵束縛機制，進行有效地引導和協調，保證局部決策的正確性。

3、對信息管理系統和財會控制系統和主要人事管理系統并入集團公司總部，實行直線職能式管理，以保證各事業部的經營決策在集團公司的總體框架和制度約束范圍內進行。

這樣，對外既可充分發揮集團公司優勢，對內將大部分事務交給業務經理處置，實行向前、向后一體化、將交易內部化、并明確各環節的責權利,充分調動其積極性，同時給予適時束縛確保所有者權益的實現。

集團公司“指揮—控制”型組織結構圖。（略）

五、實施計劃

視其所有者權益保障需要和各子公司發展情況進行分步實施（略）

六、內部控制體系建立完善的基本思路和要求

1、總體要求：要切實建立和完善企業內部控制體系，確保各項方針政策的履行和各類信息的真實可靠，有必要在集團公司建立公司總部，對各基層單位生產經營活動和決策進行總盤監控。集團公司總部由總會計師直管，服務于總經理和各副總級管理需要，服從于的董事會，并直接向董事會負責。負責集團公司各項計劃、方針、政策、制度、要求的及時下達、督辦和檢查，同時負責各基層單位生產經營過程和經營結果的反應和監控，并定期報告和匯報。

2、工作目標

集團公司總部的工作目標是確保企業的各項資源受控。

集團公司總部機構圖

3、集團公司總部的機構設置及分工：

綜合經濟管理中心

行政人事管理中心中心

結算中心

財會管理中心

各管理中心的工作范圍如下：

1、行政人事管理中心的工作范圍

①中干以上行管干部的管理和人才資源的儲備培養；

②崗位工資的定編和薪酬水平控制；

③人事用工制度策劃和制度貫徹情況檢查；

④企業檔案和員工檔案的建立和保管；

⑤職工福利和勞動社會保障制度的策劃、貫徹、實施和職工與企業關系協調；

⑥各下屬單位工資總額審核和發放結果審查；

⑦行政管理事務；

2、綜合管理中心工作范圍

①企業戰略規劃和公司及各基層單位目標指令下達；

②內部核算體系的策劃及考核指標體系的擬定和執行情況的考核；

③明確基層部位的生產經營管理范圍和職能權限；；

④價格管理、價格策劃及目標成本制定；

⑤督察和部門間工作協調；

⑥投資方案的可行性論證和各基層單位非授權范圍內的費用開支和設備投資項目審批和協調；

⑦經濟管理事務；

3、財會管理中心工作范圍

①企業統一的財會制度編制、修改和完善；

②各基層單位財會人員業務技能培訓；

③會計核算模式的制定和統一；

④基層單位財會人員定編和工作業績考核；

⑤內部核算體系的貫徹、實施和經營成本的反應和審查；

⑥統計和倉儲物資管理；

⑦對外報表和社會關系的維護；

⑧審計和經濟活動分析；

4、結算中心的工作范圍（略）初期暫不實施。

5、行政人事管理中心和綜合管理中心側重宏觀調控，而財會管理中心的工作側重實施和貫徹情況檢查，只有深入到生產經營過程中，方可客觀、真實反應和評判。建議對基層單位信息管理人員實行委派制。即各基層單位的財務負責人由集團公司委派，向集團公司負責，其他基層單位的財會、統計等信息管理人員列為集團公司編制，其人事關系、福利待遇等均體現在公司總部。財會等資產管理人員參與基層單位的經營決策過程。嚴格執行集團公司統一的財會制度，并受集團公司的考核。