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房地產(chǎn)開發(fā)項目進(jìn)度控制 房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)項目進(jìn)度控制有幾種方法篇一

集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，一、財務(wù)管控模式

采用戰(zhàn)略型集約化財務(wù)管理模式： 含義：

優(yōu)勢：為實現(xiàn)集團(tuán)整體的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與財務(wù)目標(biāo)提供保證；促進(jìn)全盤資金的監(jiān)督、控制和合理、高效利用；便于對子公司、分支機構(gòu)的監(jiān)控，使得整個企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營活動得到有效的監(jiān)督和控制。

二、財務(wù)管控范圍

集團(tuán)總部財務(wù)部是集團(tuán)本部財務(wù)及控股子公司、各項目部的財務(wù)管理機構(gòu)，包括三鼎織帶集團(tuán)、華鼎錦綸股份、各獨立法人企業(yè)、各非法人在建項目及集團(tuán)派出機構(gòu)。

管控企業(yè)清單：共 家，三、管理方式

實行財務(wù)人員委派制（制訂實施細(xì)則），代表集團(tuán)公司總部對子公司資本運營進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)，參與財務(wù)管理工作。

集團(tuán)公司財務(wù)部對本部及下屬財務(wù)人員實行統(tǒng)一管理和考核，統(tǒng)一組織業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。

外派財務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)統(tǒng)一委派和任免，其人事關(guān)系、工資在集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司70%與子公司30%共同考核。

建立一套監(jiān)督和財務(wù)指標(biāo)考核體系，確保子公司資本保值增值及財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)。按照外派財務(wù)人員考核辦法由集團(tuán)總部定期對外派財務(wù)人員進(jìn)行考核。對織帶集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行委派和任免，其下屬財務(wù)人員由其任免，考核參照集團(tuán)公司規(guī)定制訂實施細(xì)則。主要對財務(wù)指標(biāo)考核

對集團(tuán)公司直管子公司及外派項目部財務(wù)人員，在未正常經(jīng)營（開業(yè)）前原則上不設(shè)專職財務(wù)人員，只設(shè)報帳員，會計職能由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。全面預(yù)算管理。

四、控股集團(tuán)財務(wù)管理制度

集團(tuán)總部委派人員管理

一、集團(tuán)公司總部向下屬子公司委派的的關(guān)鍵財務(wù)人員(財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)主管)，其人事關(guān)系與工資、福利待遇發(fā)放等均體現(xiàn)在集團(tuán)總部，保持子公司財務(wù)人員的相對獨立。

二、被委派人員系集團(tuán)總部財務(wù)產(chǎn)權(quán)部的編制人員，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司財務(wù)制度，并接受集團(tuán)總部的考評。

三、被委派財務(wù)人員與子公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時擁有獨立業(yè)務(wù)權(quán)力，子公司其他非委派財務(wù)人員的人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司。

委派人員的對應(yīng)職責(zé)

在集團(tuán)公司財務(wù)管理方面，制定子公司的預(yù)算，制定子公司的資金計劃。對子公司的資金、資產(chǎn)進(jìn)行管理，從而加快資金、資產(chǎn)的運轉(zhuǎn)，以提高資金、資產(chǎn)的使用效率。對子公司的成本、費用進(jìn)行管理，控制成本費用支出，提高效益。對子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動進(jìn)行分析決策。

在集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)督方面，完善會計監(jiān)督機制，依法組織開展會計核算和會計監(jiān)督，提高基礎(chǔ)管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權(quán)。

監(jiān)督和參加所在單位資產(chǎn)營運、財務(wù)收支活動和執(zhí)行國家及公司財經(jīng)紀(jì)律情況，并對所在單位對外報送財務(wù)報告的真實性、完整性以及嚴(yán)重違反國家財經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。定期向委派部門報告所在單位財務(wù)收支情況、重大經(jīng)營管理和違法、違紀(jì)事項。

財務(wù)委派人員的評估

集團(tuán)總經(jīng)理辦公會是考核的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，集團(tuán)綜合管理部是考核的組織機構(gòu)，集團(tuán)財務(wù)產(chǎn)權(quán)部和子公司總經(jīng)理是財務(wù)委派人員的考核主體。

考評對象為所有財務(wù)委派人員。

考評內(nèi)容包括任務(wù)績效指標(biāo)：包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(定量)、工作目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)(定性)、否定性指標(biāo)，不同的考核指標(biāo)權(quán)重不同。

考評周期，一般財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，一般財務(wù)人員實行季度考核和考核。

考評方式，綜合管理部下發(fā)考評表格，相應(yīng)考評主體進(jìn)行打分，匯總后形成綜合的考評分?jǐn)?shù)。

集團(tuán)化公司財務(wù)管理思路

集團(tuán)管理無論采取“集約化管理”還是“松散型管理”模式，對于其中的財務(wù)管理都屬于重點予以考慮的內(nèi)容，這是一個集團(tuán)能否規(guī)模發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展需要研究的重要課題。目前集團(tuán)財務(wù)管理主要分三種：集權(quán)式、分權(quán)式和介于集權(quán)和分權(quán)之間。我集團(tuán)公司目前采用的是介于集權(quán)和分權(quán)之間的管理模式，即：集團(tuán)對子公司的管理不采取“一刀切”辦法，按照“分類管理”的原則實施。

一、財務(wù)人員管理

實行會計委派制度是加強集團(tuán)公司管理的手段之一，是集團(tuán)公司統(tǒng)一委派會計人員，并對委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種管理制度。集團(tuán)公司為了加強集團(tuán)對下屬子公司的財務(wù)管理，確保各子公司的會計核算信息客觀真實，強化對子公司有效監(jiān)控，應(yīng)對集團(tuán)企業(yè)實行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制。

目前，我集團(tuán)公司對于子公司財務(wù)人員實行的是委派制，子公司的財務(wù)主管實行雙線管理、雙線負(fù)責(zé)制。一方面要負(fù)責(zé)子公司內(nèi)部所有的財務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助負(fù)責(zé)人開展工作，參與本公司的重要決策；另一方面，也要對上級財務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，貫徹總部的有關(guān)政策，監(jiān)督本公司的所有業(yè)務(wù)活動在可以控制和可行的范圍之內(nèi)。同時，負(fù)有向上級財務(wù)負(fù)責(zé)人報告本公司重大財務(wù)事項和重要經(jīng)營管理活動的責(zé)任。

二、預(yù)算管理

集團(tuán)化財務(wù)管理的目標(biāo)是實現(xiàn)集團(tuán)價值最大化，為了達(dá)成這一目標(biāo)，全面預(yù)算管理作為重要的管理控制手段必不可少。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求細(xì)化預(yù)算編制，明確預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，通過全面預(yù)算對資金管理、成本費用進(jìn)行控制，提高資金的使用效率。從某種意義上講，全面預(yù)算管理就是集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略，而財務(wù)戰(zhàn)略也體現(xiàn)了集團(tuán)的戰(zhàn)略。

財務(wù)預(yù)算管理制度是總公司與子公司之間溝通的平臺、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推行子公司財務(wù)管理規(guī)范化和科學(xué)化的工具，也是促進(jìn)子公司自我管理、自我發(fā)展的有效途徑。在預(yù)算管理中，對子公司相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制。總公司制定子公司的經(jīng)營目標(biāo)，建立績效考核評價制度，建立各項財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的評價體系，激勵子公司為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而努力工作。

目前我集團(tuán)公司預(yù)算的執(zhí)行方法是：子公司根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃及集團(tuán)公司總體規(guī)劃要求，10月份確定出子公司下目標(biāo)、預(yù)算方案，先在子公司內(nèi)部進(jìn)行討論，然后上報到集團(tuán)公司審批，集團(tuán)公司對子公司

目標(biāo)預(yù)算召開質(zhì)詢會議，提出疑問及修改建議，子公司修改后重新審批，最終來確定子公司預(yù)算方案。

三、資金管理

資金統(tǒng)一管理已經(jīng)成為集團(tuán)控制子公司最有利的工具之一，也越來越被重視，降低財務(wù)風(fēng)險是以資金管理為核心的。要做好集團(tuán)化財務(wù)管理，集團(tuán)公司首先要從資金管理入手，加強對控股子公司的資金監(jiān)控，建立健全資金管理體系。至于資金集中管理，國內(nèi)比較流行5種管理模式：撥付備用金、統(tǒng)收統(tǒng)支、資金結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司，以上五種模式各有優(yōu)缺，甚至可以組合一起使用。

目前，大部分集團(tuán)公司對資金的管理模式是采用設(shè)立資金結(jié)算中心，這樣一方面有利于企業(yè)的資金得到充分利用，也有利于集團(tuán)合理籌措資金，確保資金成本優(yōu)化，以增加整體效益；另一方面對集團(tuán)公司搞項目研發(fā)與投融資，以及監(jiān)控資金的使用，有效的防范財務(wù)風(fēng)險具有及其重要的作用；同時，還有利于提高財務(wù)人員的風(fēng)險防范意識和規(guī)避風(fēng)險的能力與水平。

目前我集團(tuán)公司資金管理相對較為分散，在資金管理上表現(xiàn)為銀行賬戶多頭設(shè)立，子公司各自開立、管理賬戶，集團(tuán)對子公司的資金收入、支出沒有形成有效的控制。資金分散使集團(tuán)對資金流過程中的控制脫節(jié)。另外集團(tuán)內(nèi)部資金沒有統(tǒng)籌管理，會導(dǎo)致資金利用效率低，不利于降低籌資成本，增加了公司經(jīng)營風(fēng)險。

四、內(nèi)部控制管理

建立完善集團(tuán)整體的內(nèi)部控制制度，是集團(tuán)的法定義務(wù)，也是防止資產(chǎn)流失，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的重要手段，是為了保證集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動正常進(jìn)行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全財務(wù)內(nèi)部控制制度，是有效實行財務(wù)控制的堅實基礎(chǔ)，是財務(wù)管理的重要內(nèi)容。

集團(tuán)公司應(yīng)在遵循國家各項法律的前提下，充分結(jié)合集團(tuán)管理要求和實際情況，健全各項財務(wù)制度，不斷進(jìn)行補充和完善。各子公司也應(yīng)根據(jù)集團(tuán)財務(wù)管理的要求，從制度上規(guī)范管理。內(nèi)部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全財務(wù)管理制度，健全對外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度等重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項的決策和執(zhí)行程序。日常應(yīng)強化內(nèi)部審計工作。內(nèi)審的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財務(wù)工作，同時稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各部門職能的效率，是監(jiān)督、控制內(nèi)部其它環(huán)節(jié)的重要手段。通過內(nèi)部審計，能夠及時發(fā)現(xiàn)子公司財務(wù)和經(jīng)營中的問題并提出管理建議，以推動企業(yè)健康發(fā)展。

目前我集團(tuán)公司采取職能科室組成聯(lián)合審核小組，通過對子公司的集中審核，幫助子公司找出管理流程中存在的問題，提出整改建議，最終來提高子公司基礎(chǔ)管理水平，以便達(dá)到集團(tuán)公司效益穩(wěn)步、健康、快速的發(fā)展。

五、信息化管理

要做好企業(yè)集團(tuán)集中化財務(wù)管理，必須提高財務(wù)信息化管理水平，必須要借助現(xiàn)代信息技術(shù)，使用先進(jìn)的財務(wù)管理軟件，實現(xiàn)集團(tuán)各子公司、分公司之間財務(wù)信息傳遞的真實性和及時性，提高財務(wù)活動的效率，降低內(nèi)控制度實施的成本。

目前我集團(tuán)公司采用的是用友財務(wù)管理軟件，全集團(tuán)所有會計賬套都集中在一個數(shù)據(jù)庫，通過一個數(shù)據(jù)庫集中各子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，會計核算政策由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定。運用集團(tuán)化的財務(wù)軟件，實現(xiàn)會計核算和財務(wù)管理的集中，可以更好地加強對子公司的監(jiān)控，提高財務(wù)管理的效率。

結(jié) 論

集團(tuán)財務(wù)管理日常應(yīng)該遵循“優(yōu)質(zhì)服務(wù)、有效監(jiān)督”的財務(wù)工作原則，將財務(wù)監(jiān)督融于日常服務(wù)之中，在強化財務(wù)管理監(jiān)督職能的同時強調(diào)財務(wù)服務(wù)的職能。同時要加強財務(wù)人員的管理，對在崗的財會人員進(jìn)行定期的法規(guī)政策培訓(xùn)和繼續(xù)在教育等方式，不斷提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，以便提高財務(wù)團(tuán)隊建設(shè)的整體水平。

財務(wù)管理很重要一條，我們要把它轉(zhuǎn)型為六個方面，第一要有業(yè)務(wù)整合，不能純粹財務(wù)歸財務(wù)，第二要有戰(zhàn)略整合，第三要有資金，第四價值管理，第五成本管理，第六流程與系統(tǒng)

房地產(chǎn)開發(fā)項目進(jìn)度控制 房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)項目進(jìn)度控制有幾種方法篇二

本文主要闡述影響水利工程建設(shè)進(jìn)度的風(fēng)險因素以及具體的預(yù)防和控制措施，希望能為相關(guān)人員提供理論參考，以保證水利工程建設(shè)順利開展。

水利工程建設(shè)是利國利民的重要措施，但由于水利工程建設(shè)具有規(guī)模大、技術(shù)要求高、施工難度大、影響因素多等問題，增加了水利工程建設(shè)困難。因此，有必要加強對各種風(fēng)險因素展開分析，以此保證水利工程建設(shè)進(jìn)度得到有效管理，使水利工程充分發(fā)揮應(yīng)有的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

1水利工程建設(shè)進(jìn)度風(fēng)險分析

1.1內(nèi)部風(fēng)險因素

內(nèi)部風(fēng)險因素主要是由設(shè)計、監(jiān)理、業(yè)主、承包商等四項內(nèi)容組成。一是設(shè)計方面：具體包括工程設(shè)計錯誤、設(shè)計圖紙交付不及時、地質(zhì)勘測不充分以及技術(shù)方案缺乏可行性等;二是監(jiān)理方面：監(jiān)理工作職責(zé)設(shè)置不夠分明、審核圖紙不夠重視、監(jiān)督檢查失誤以及質(zhì)量驗收不夠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?三是業(yè)主方面：具體包括業(yè)主拖延工程款、決策機制不夠完善、施工場所提供不及時、內(nèi)外組織協(xié)調(diào)不配合等;四是承包商方面：施工單位現(xiàn)場管理不夠到位、管理水平較差、缺乏足夠的施工經(jīng)驗、施工機械和施工人員施工效率比較低等。

1.2外部風(fēng)險因素

外部風(fēng)險因素具體有自然因素和社會因素組成。自然因素主要由地質(zhì)條件、水文條件以及惡劣氣候因素等構(gòu)成;社會因素包括水利工程建設(shè)當(dāng)?shù)貐^(qū)的政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)條件、資源情況以及部門和民眾的干擾等因素組成。

1.3項目自身因素

考慮到一些水利工程建設(shè)具有技術(shù)復(fù)雜、施工難度大等問題，在某種程度上對工程建設(shè)進(jìn)度造成一定影響。比如說在南水北調(diào)工程中，由于填土料場中的土料有較高的含水率，并且膨脹土工程量較大，種種因素均為水利工程建設(shè)進(jìn)度帶來了難度。

2水利工程建設(shè)進(jìn)度風(fēng)險的預(yù)防和控制

2.1決策階段風(fēng)險預(yù)防和控制

在水利工程決策時期，水利相關(guān)部門都會制定出切實可行的施工項目建議書，以保證人們的合法權(quán)益，促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。首先，在決策擬定過程中，必須實地勘測施工現(xiàn)場，同時大量收集相關(guān)材料，對水利工程建設(shè)規(guī)模、施工進(jìn)度、整體布局、施工成本等因素做到充分掌握。其次，在水利工程建設(shè)項目建議書呈遞之前，有必要科學(xué)分析工程項目的可行性，通過在現(xiàn)場勘測和調(diào)查，論證施工設(shè)計規(guī)劃，充分評估施工技術(shù)方案是否具有可行性，以此為工程建設(shè)提供理論基礎(chǔ)。可以說針對水利工程展開可行性分析，對于水利工程施工進(jìn)度具有決定性影響，并且也是保證工程施工質(zhì)量的關(guān)鍵所在。在水利工程項目決策階段，有必要對以往的施工經(jīng)驗提高重視程度，加強借鑒，特別是相關(guān)工程的經(jīng)驗信息。

此外，相關(guān)人員可以通過逆向思維展開分析，比如說如果水利工程建設(shè)項目失敗，具體是有哪些因素影響，之后針對某一影響因素展開具體可行的預(yù)防措施，以最大程度的降低項目施工風(fēng)險。關(guān)于分析影響施工進(jìn)度的風(fēng)險信息，可以采取多種風(fēng)險分析方法，比如說投資風(fēng)險，可以對當(dāng)?shù)貐^(qū)法律法律做到心中有數(shù)，并且通過市場調(diào)查了解各種施工材料價格，最后結(jié)合資金投入展開科學(xué)分析。在水利工程項目決策階段，需要充分結(jié)合風(fēng)險識別，充分發(fā)揮出風(fēng)險識別方法的功效，以此進(jìn)行有效的識別，實現(xiàn)對風(fēng)險的提前預(yù)防及時發(fā)現(xiàn)和轉(zhuǎn)移風(fēng)險，確保在工程施工全過程中有效監(jiān)控風(fēng)險。最后，列表統(tǒng)計工程項目的實施情況，建立健全風(fēng)險監(jiān)控制度和報告機制。

2.2建設(shè)階段風(fēng)險的預(yù)防和控制

水利工程建設(shè)主要是由招投標(biāo)階段、施工階段，以及竣工驗收階段等環(huán)節(jié)組成，能否加強對上述階段風(fēng)險的有效預(yù)防和控制，是決定水利工程進(jìn)度能否有效落實的關(guān)鍵所在。因此，在具體工程建設(shè)過程中，必須對上述三個階段的進(jìn)度管理強化注意，確保水利工程建設(shè)順利開展。在招投標(biāo)階段，招標(biāo)單位需要保證招標(biāo)程序合法公平，嚴(yán)禁出現(xiàn)濫用私權(quán)的行為。在當(dāng)今時期，我國建筑行業(yè)發(fā)展非常迅猛，增加了建筑市場的競爭程度，基于此種情況考慮，存在一些建設(shè)單位，通過不合理的方式獲取工程承包權(quán)，并且在工程建設(shè)中獲取不法利益。此種行為導(dǎo)致招投標(biāo)方風(fēng)險的出現(xiàn)。在工程建設(shè)過程中，要求監(jiān)理方充分體現(xiàn)出自身的監(jiān)督職能作用，能夠在施工建設(shè)過程中發(fā)揮出自身價值，強化管理和控制施工的各個環(huán)節(jié)，確保工程建設(shè)在監(jiān)理的環(huán)境下全面開展。此外，針對水利工程建設(shè)承包商加強監(jiān)督管理，同樣至關(guān)重要。比如說監(jiān)督工程分包事項，控制風(fēng)險;結(jié)合施工合同的各項條款，制定切實可行的控制措施，保證施工進(jìn)度，防止由于改變施工計劃而出現(xiàn)的風(fēng)險。在水利工程建設(shè)階段，加強對各種風(fēng)險的分析，采取科學(xué)有效的施工進(jìn)度管理措施，一方面有利于確保工程建設(shè)順利開展;另一方面有利于促進(jìn)施工單位社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的提升。

2.3加強對水利水電工程的選址和工程規(guī)模的控制

在水利工程建設(shè)施工之前，相關(guān)人員需要實地考察施工現(xiàn)場周圍的地質(zhì)和地形，以此保證施工得以順利開展。并且充分分析有可能會發(fā)生的地質(zhì)災(zāi)害問題，避免其影響水利工程建設(shè)，造成不必要的損失。在水利工程施工中，通常情況下需要采取有效的措施，避免出現(xiàn)滑坡、地質(zhì)結(jié)構(gòu)斷層情況;同時采取科學(xué)施工措施，盡可能避免在具有風(fēng)險的地段進(jìn)行施工。

2.4增強工程的結(jié)構(gòu)設(shè)計和具體的施工過程管理

考慮到水利工程建設(shè)很容易受到地質(zhì)條件影響，所以需要結(jié)合施工周圍地質(zhì)因素，合理設(shè)計工程計劃和工程結(jié)構(gòu)。此外，在施工建設(shè)階段，為嚴(yán)格管理工程建設(shè)進(jìn)度，要求管理人員具有良好的風(fēng)險管理意識，能夠在建設(shè)階段合理協(xié)調(diào)各方面管理工作，以保證工程建設(shè)有序開展。此外，加強對管理人員的培訓(xùn)，強化其風(fēng)險意識，能夠?qū)L(fēng)險管理落實到位。

3結(jié)語

在水利工程建設(shè)中，進(jìn)度控制屬于非常重要的內(nèi)容，加強對影響水利工程進(jìn)度的風(fēng)險因素進(jìn)行管理和控制，對于工程建設(shè)進(jìn)度具有重大意義。因此，必須對各種影響因素加強有效預(yù)防和控制，盡可能的將風(fēng)險控制到最低，從而保證水利工程建設(shè)合理有序進(jìn)行。

房地產(chǎn)開發(fā)項目進(jìn)度控制 房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)項目進(jìn)度控制有幾種方法篇三

房地產(chǎn)企業(yè)的項目進(jìn)度控制策略

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進(jìn)度控制的重要性對房地產(chǎn)公司不言而喻。出于資金安排和銷售的需要，項目開工后，房企不會輕易變更事前擬定的開盤和交房時間。但很多工程施工卻往往出現(xiàn)“前松后緊”的“結(jié)構(gòu)性”進(jìn)度控制脫節(jié)，造成工程質(zhì)量低下。那么，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何改進(jìn)工程進(jìn)度控制水平？

出于資金安排和銷售的需要，項目開工后，房地產(chǎn)公司不會輕易變更事前擬定的開盤和交房時間，這就要求工程必須在開盤前完成主體施工，在交房前完成項目竣工驗收。現(xiàn)實中，房地產(chǎn)公司確能做到上述兩點，問題在于目前的工程施工往往是前松后緊，即前階段超期，后階段趕工的“結(jié)構(gòu)性”進(jìn)度控制脫節(jié)，以此造成的后果是以犧牲工程質(zhì)量為代價，將問題爆發(fā)于物業(yè)管理階段，加大了公司物業(yè)管理成本，降低了公司美譽度。那么，如何改進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的工程進(jìn)度控制水平呢？我們可以從事前、事中、事后三個階段的工程進(jìn)度控制重點來進(jìn)行分析。

一、事前控制

1、合理制定計劃

計劃是控制的依據(jù)，計劃制定合理則進(jìn)度控制成功了一半，計劃制定的不合理則進(jìn)度控制失敗的風(fēng)險增大了三倍。

目前的多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是停留在“圈地運動”和“圈錢運動”階段的企業(yè)，計劃制定不受重視，計劃的制定過程要么非常粗略，要么以走過場、交差的形式敷衍而過，造成以后的工作混亂。

例如，某地產(chǎn)公司計劃制定過程為：領(lǐng)導(dǎo)層制定開發(fā)計劃確定本期開發(fā)面積、開盤及交房時間，然后由副總經(jīng)理召開項目協(xié)調(diào)會，確定各部門工作的總體時間要求，即為計劃確定。這個計劃往往在實際中得不到有效實施，各部門相互推卸責(zé)任、扯皮的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，工程進(jìn)度控制也就無從談起。

建議計劃制定過程為：項目發(fā)展部門根據(jù)市場情況制定項目開發(fā)計劃；項目開發(fā)計劃經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)后銷售部門制定銷售計劃，項目部根據(jù)開發(fā)計劃和銷售計劃、國家標(biāo)準(zhǔn)、場地情況、待建情況、施工隊施工能力等擬定施工計劃，兩部門在計劃中必須詳細(xì)列明需要其他部門配合的階段及要求，經(jīng)確認(rèn)后其他部門以此為依據(jù)制定各自計劃，同樣需要在與其他部門交叉的階段重點標(biāo)注，最后由總經(jīng)理或副總經(jīng)理召開項目協(xié)調(diào)會，經(jīng)協(xié)調(diào)調(diào)整最終確認(rèn)。

當(dāng)然，計劃制定過程可以有多種方式，但不論采用何種方式均應(yīng)注意三方面：

● 計劃的制定應(yīng)以項目為中心，各部門圍繞項目進(jìn)行計劃；

● 計劃制定過程中一定要進(jìn)行詳細(xì)的計劃溝通，在部門之間有交叉的地方相關(guān)部門需要進(jìn)行確認(rèn)；

● 計劃制定需要得到各個部門的重視，可以考慮將計劃制定作為部門的重要業(yè)績考核依據(jù)之一。

2、嚴(yán)格圖紙會審

由于目前甲方對設(shè)計工期要求普遍緊，設(shè)計院提供的施工圖中細(xì)化程度不夠，錯誤、失誤較多，如果在項目圖紙會審中把關(guān)不嚴(yán)格，將會導(dǎo)致設(shè)計問題推后到后續(xù)施工階段暴露，甚至出現(xiàn)一間房建造出來沒有門，一間建造出來多個窗的笑話，增大設(shè)計變更、簽證量，延誤工期。據(jù)了解，設(shè)計變更和簽證太多是目前房地產(chǎn)企業(yè)工期延誤的關(guān)鍵因素之一。

建議：首先，項目部人員以“圖紙多審一天，施工就節(jié)約了三天”的態(tài)度參與技術(shù)評審；其次，要注意充實項目部技術(shù)力量，使得項目部人員有足夠的能力發(fā)現(xiàn)簡單的設(shè)計問題；最后，給監(jiān)理單位和施工單位施加壓力，讓其輔助發(fā)現(xiàn)技術(shù)問題，最好是恩威并舉，發(fā)現(xiàn)問題給以獎勵，不能發(fā)現(xiàn)問題給以處罰。

二、事中控制

1、節(jié)點制定

項目施工計劃應(yīng)有詳細(xì)的分解，如一般施工項目分解成為樁基施工、基礎(chǔ)施工、主體施工、裝修施工和配套施工等五個主要節(jié)點，每一個階段又可以細(xì)分為更小的節(jié)點，如傳統(tǒng)的37項或39項節(jié)點控制。筆者以為，37項還是39項只是提出大的進(jìn)度節(jié)點，需要進(jìn)一步細(xì)化為更小的節(jié)點進(jìn)行控制的思想，具體分解成為多少項節(jié)點應(yīng)由甲乙雙方根據(jù)施工對象的特點、甲方進(jìn)度控制的薄弱環(huán)節(jié)等實際情況進(jìn)行確定，而不是生搬硬套，當(dāng)然，有些是國標(biāo)規(guī)定還是要遵守的。

2、節(jié)點控制

節(jié)點控制包括節(jié)點過程控制以及節(jié)點完成的控制。

① 節(jié)點過程控制

節(jié)點過程控制是進(jìn)度控制實施的主體階段，也是進(jìn)度控制成敗的關(guān)鍵階段。事實上，幾乎每一個房地產(chǎn)公司的每一個項目部都可以做出施工計劃，遺憾的是旁邊卻很少見施工計劃實施的對照計劃，缺乏過程控制。過程控制的辦法有多種，一般而言，過程控制應(yīng)做好以下幾個方面的工作：

◆ 項目外圍關(guān)系維護(hù)處理，以免因外部因素干擾而延誤工期；

◆ 保持與公司職能部門的緊密聯(lián)系與溝通，加快一些審批手續(xù)的流轉(zhuǎn)效率，如簽證、設(shè)計變更等；

◆ 處理好項目部與監(jiān)理單位和施工單位的關(guān)系。項目部對施工單位的監(jiān)控主要通過監(jiān)理單位來實現(xiàn)，而監(jiān)理行業(yè)本身的素質(zhì)很難對施工單位進(jìn)行主動有效的監(jiān)控。筆者以為，項目部可以“對監(jiān)理單位唱黑臉，對施工單位唱紅臉”，即項目部嚴(yán)格對監(jiān)理單位的控制，以制度為主，對施工單位則以人情等軟手段進(jìn)行控制。但是應(yīng)該考慮到監(jiān)理單位因本身待遇不高，如果負(fù)激勵太多可能產(chǎn)生負(fù)面影響，建議多采用正激勵的方式進(jìn)行；

◆ 控制一定要形成書面記錄。可用的工具和手段主要有：狀態(tài)跟蹤表、不履約通知、日報、月報、現(xiàn)場指令、現(xiàn)場巡視等。

② 節(jié)點完成的控制

節(jié)點完成控制指及時組織項目節(jié)點驗收，并根據(jù)完成情況予以考核評價。不能如期完成的應(yīng)發(fā)出不履約通知作為警告以及后續(xù)考核處罰之用。進(jìn)度發(fā)生變化還應(yīng)變更后續(xù)項目施工計劃并與其他部門溝通、發(fā)布計劃變更信息。

三、事后控制

1、計劃變更

計劃變更的發(fā)生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指項目施工造成的項目進(jìn)度出現(xiàn)大的變化需要變更進(jìn)度計劃，施工之外的因素主要由于其他部門的進(jìn)度不能跟上從而影響施工或因開發(fā)計劃發(fā)生變化則施工計劃需要做相應(yīng)改變。不管何種計劃變更，其處

理都應(yīng)是及時與相關(guān)部門取得聯(lián)系，最好是組織召開計劃變更協(xié)調(diào)會，將計劃變更的影響降到最低。相關(guān)部門應(yīng)做出計劃變更的原因分析總結(jié)，為以后工作的改進(jìn)提供建議。

2、進(jìn)度超期

進(jìn)度超期發(fā)生之后的處理同樣需要引起重視。不少項目部發(fā)生超期后便“埋頭苦干”，爭取將進(jìn)度追回來，導(dǎo)致的結(jié)果往往是增大成本和降低質(zhì)量要求，加大后續(xù)服務(wù)難度。據(jù)此，在進(jìn)度超期實際發(fā)生之后，首先應(yīng)知會領(lǐng)導(dǎo)及其他相關(guān)部門，而不是隱瞞；其次，決定是否需要變更計劃，如變更計劃采取前述處理；再次，分析總結(jié)，形成書面材料；最后，追究有關(guān)責(zé)任。

從以上分析可以看出，由于房地產(chǎn)項目開發(fā)的復(fù)雜性，房地產(chǎn)企業(yè)的工程進(jìn)度控制是一項系統(tǒng)工程，不僅需要在過程處理上運用很多的小技巧，靈活控制監(jiān)理單位和施工單位，還需要公司其他職能部門的密切配合、順暢的溝通，從系統(tǒng)的角度去完善改進(jìn)。

房地產(chǎn)開發(fā)項目進(jìn)度控制 房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)項目進(jìn)度控制有幾種方法篇四

課程名稱：房地產(chǎn)組織管控模式與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

課程特色：

1)國內(nèi)知名房地產(chǎn)咨詢經(jīng)驗講師主講

2)該課程重點在管控模式和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計方法

3)該課程內(nèi)容的主要特色在授權(quán)與內(nèi)部接口邊界的界定

課程目標(biāo)：

把握房地產(chǎn)管控模式與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的類型、特點以及選擇方式，幫助建立、調(diào)整和設(shè)計適合于組織特點及項目管理特點的管控模式與組織結(jié)構(gòu)

課程對象：

組織管理人員特別是中高層管理人員

課程時間：6課時/12課時

課程提綱：

1．房地產(chǎn)管控模式的核心內(nèi)容與應(yīng)用

1.1什么是管控模式?

1.2管控體系的核心內(nèi)容

1.3管控方法及應(yīng)用

1.4集團(tuán)/區(qū)域公司/子公司/分公司的主要管控模式分析

1.5案例分析一:某知名房地產(chǎn)公司的的管控模式(總部/子公司/項目公司)

2．房地產(chǎn)管控模式與組織的設(shè)計方法

2.1管控模式與組織的設(shè)計的依據(jù)與原則

2.2管控模式與組織的設(shè)計步驟和方法

2.3管控模式與組織設(shè)計的文件

3．房地產(chǎn)組織內(nèi)部管控權(quán)限與邊界

3.1組織管控模式對應(yīng)的授權(quán)體系設(shè)計

3.2授權(quán)的原則與風(fēng)險控制

3.3組織內(nèi)部接口的邊界設(shè)計

3.4案例分析二:某知名房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計

3.5案例分析三:某知名房地產(chǎn)公司的總部/區(qū)域公司/項目公司的內(nèi)部接口邊界設(shè)計

4．管控模式與相關(guān)的管理體系支持

4.1管控模式與流程管理體系

4.2管控模式與績效管理體系

4.3管控模式與其它體系的融合4.4案例分析四:某知名房地產(chǎn)公司管控模式、流程管理與績效管理的融合5．房地產(chǎn)管控模式與組織設(shè)計的常見問題分析

5.1如何衡量管控模式與組織設(shè)計的效果

5.2管控模式與組織設(shè)計常見的問題

5.3管控模式設(shè)計的主要障礙與解決方法

5.4管控模式與組織設(shè)計的關(guān)鍵成功因素