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成本管理學論文篇一

摘要：工程成本控制是工程管理組成部分，是實現工程成本管理目標的一個必要途徑，是增加盈利的根本途徑。本文對工程項目如何加強成本管理提高經濟效益進行了深入的分析。

關鍵詞：成本管理、現狀、問題、措施

abstract: the engineering cost control is part of the project management, engineering cost management goal is to achieve a necessary way, it is the basic way to increase profitability. in this paper, the engineering project, how to strengthen the cost management to improve the economic benefit of the in-depth analysis.

keywords: cost management, the present situation, problems and measures

中圖分類號：f275.3文獻標識碼：a文章編號：

引言 隨著市場經濟的日益發展和市場行為的日漸規范，工程項目公開招標已形成一種制度。同一項目多家競爭已很正常，不僅競爭激烈了，而且工程質量也越來越高了，加上監理人員的介入，那種靠以次充好、偷工減料贏得高額利潤的時代已一去不復返了。因此，建筑行業在造價日益接近成本價的今天，要在激烈的市場競爭中求得生存和發展，只能另辟蹊徑。加強管理、內部挖潛就顯得十分重要，而成本管理則是內部挖潛的重要內容，針對 這種情況不能不認真的加以分析：

目前的現狀和存在的問題

涉及成本管理的制度有，但執行不堅決、不一貫。按計劃進料、按定額領料的規定有，一旦超額分析產生原因少，查找問題不徹底、不準確。

現場進料，對大宗材料計量手法單一陳舊，計量方法因人而異，方法之間欠缺相互印證。

施工各個環節的跑冒泄漏嚴重，殘余物件或材料回收利用少。

好料不好用，長料不常用，短料不利用，材料代用替用少，隱形浪費多。

機具滿負荷運轉少利用率不高，功效差。

有施工組織設計，也有施工平面圖布置，但往往材料不按圖堆放，增加材料的二次倒運，使得費用增加。

對周轉材料利用不好，閑置多。

新材料、新工藝、新方法了解少，運用更少，四新成果轉化率低。

節約材料或超額使用材料，往往沒有說法，獎懲制度不落實。

加強工程項目或管理的措施

由于存在上述問題，無形中加大成本費用，也就降低了單位工程的利用率。這種情況長期發展的結果，就影響了單位的經濟效益。通過以上的分析只有加大管理的力度，才能扭轉這種局面，并切實做好以下工作：

切實加強施工平面圖的管理，按照“全面考慮，統籌安排，布局合理，方便施工”的原則，安排好材料庫房臨時設施的位置，使工人到堆放材料的距離最近，往返時間最短；材料貯備合理，占用場地又少。

優化各種資源配置。施工資源包括勞動力、材料、機械、環境及方法等五個方面，如何使這幾個方面達到以效益優先的有機組合，在保證質量的前提下，以最少的投入達到最大的產出。例如：在機械的配置使用上，就必須考慮機械的運轉時間和合理的間歇時間，這樣才能充分發揮機械的效率；熟悉現有的工程體系。比如：在模塊工程中，只有充分了解模板體系的遞級規律，才能做到充分合理的使用，這樣就可以以鋼代木節約成本。

全面綜合各種因素，科學合理的調度勞動力，處理好工期與效益的關系。現在工地上的工人大部分是農民工，他們具有兩季大忙必須返鄉的特點，只有根據他們的特點巧妙的安排工作，才能化不利為有利，不致對工程帶來負面影響。

做好材料核算工作，編制材料進場計劃，摸清材料供應渠道，保證材料按時進場。另外還要加強材料入庫、驗收及保管工作，健全各項收發領用制度，堅持班組核算和限額領料、包干使用和余料回收利用。對材料的使用做到有計劃、有分析、有獎懲措施。做好材料的核銷和結算工作，建立健全的各類臺賬，準確、及時、全面、動態地反映現場材料的使用和庫存情況，做好材料進場的準備工作，為材料進場提供依據。這里有一個公式可供參考：

材料供應量=材料需用量―期初庫存量+周轉儲備量

在材料選用上要按照市場經濟的要求，做到貨比三家以質取勝。同等價格質量優先，把好材料進場關。做好材料代用的各項預案工作，對采購不到的或不便采購的材料，在征得業主、設計單位和監理工程師同意下，允許材料代換。

加強對規范的學習和應用，在規范允許的范圍內，合理的施工。

加強人員培訓，學習先進的管理方法，是節約成本的有效途徑，因為人是生產力中最活躍的因素。

配備成本管理工程師，在項目經理統一領導下，進行分級管理，分解節約目標，走群眾路線，挖掘各方潛力，集中各方潛力，集中各方智慧，集思廣益，努力實現成本目標。

三、 結語施工項目成本管理的根本目的就是通過成本管理的各種手段，在保證工程質量的前提下，合理降低施工項目成本，提高企業經濟效益和社會效益。成本費用是一個價值范疇，是施工過程中各種耗費的總和，在項目管理中，成本管理是一個極其重要的環節，它貫穿與項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工，直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，因此項目成本管理是項目盈利的重要保證。

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成本管理學論文篇二

摘 要：在市場經濟條件下，現代企業間的競爭實質上是企業成本的競爭。但是，目前我國企業對于成本的管理和控制非常薄弱，嚴重制約著企業的生存和發展。

關鍵詞：成本，管理，成本控制

一、成本管理的內涵

成本管理是指企業管理者在企業經營過程中對從產品的設計、試制、生產到銷售的整個過程的各項成本核算、分析、決策和控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理的最主要的目的是降低成本，提高企業的經濟效益。

二、企業成本管理存在的問題

（一）采購成本控制不力

成本有顯性成本和隱性成本之分，而企業在采購時往往只看到了產品價格這種顯性成本，忽視了供應商管理等隱性成本。企業對整個采購系統的控制相對較弱，很少從計劃、組織和供應鏈整體方面進行科學系統的管理。對采購物料的質量成本控制，考慮產品系列質量和工作質量較少；對內部物流與供應鏈的對接，與銷售鏈物流的對接，以及采購與工藝布局、倉儲、運輸的協調等，相對考慮較少。很多企業并未建立供應商相關的檔案及相關信用資料，每次采購活動都要花費大量的人力、物力、財力重新選擇新的供應商及對其產品的檢驗，沒有切實可行的獎罰措施，不能調動采購人員的工作積極性。

（二）生產成本控制與管理不善

1、生產計劃和物料計劃不協調。生產計劃和物料計劃不協調導致生產不連貫，降低生產效率。生產計劃來源于銷售訂單和預測，而銷售部門的銷售預測往往準確度很低，這導致生產計劃變更頻繁，生產線原有的計劃被打斷。反之，物料計劃也會影響生產計劃。生產計劃安排往往沒有充分考慮到物料計劃的及時性，造成物料計劃總是滯后于生產安排，常常使生產線不是停工待料，就是緊急更換生產品種。

2、生產報廢管理不嚴格。生產報廢在生產經營過程中屬于正常現象，但很多企業對生產報廢只有記錄，而沒有有效的管理和核算，生產報廢主要有料廢和工廢。料廢后，企業沒有追究材料出現質量問題的原因，工廢也沒有同管理人員和操作工人的績效相掛鉤，這使得生產線人為的物料報廢較多，并長期得不到控制。會計人員核算廢品損失時，忽視了會計的監督職能，并沒有對過高的報廢形成有效的控制機制。

（三）銷售成本控制不力

售后服務實質上是企業對顧客的承諾。承諾的服務越多，成本也越高。多數企業都建立了完整的服務體系，但很多企業并沒把售后服務的維修備件損耗處理作為產品銷售顯性成本的一部分，因而產品營銷、策劃、制造者不必擔心售后維修成本。其結果是銷售定價的規則被扭曲，輕質量、重采購成本導致返修率上升，部件品種太多、通用性差導致維修備件庫品種太多、數量居高不下，服務成本上升。

三、企業成本管理改進對策

（一）采購成本控制策略

1、建立供應商檔案和準入制度。對企業的供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并由專人管理。

2、建立材料的標準采購價格，對采購人員根據工作業績進行獎懲。企業對所重點監控的材料應根據市場變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，不斷降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來，并提出獎懲措施。

（二）生產成本控制策略

1、樹立現代生產成本控制理念。現代生產成本動因應是企業戰略高度上的，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，既應立足于內部環境，又應考慮外部環境。在企業生產成本管理中，重視和加強對管理決策成本的研究和分析，以此避免決策失誤給企業帶來損失，并能為保證企業發展做出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。

2、控制加工成本。加工的首要環節就是投料，所以加工環節的成本控制必須從投料做起，嚴格執行領料、補料和退料制度。材料需要專人管理和專人領取，投料需要盡量準確，投料過多會造成浪費，過少就會造成質量問題。首件產品制成時要進行嚴格的檢驗，合格后方能批量生產，并在生產過程中進行抽樣檢查，以防機器波動造成廢次品。

（三）銷售成本控制策略

1、改革售后服務模式。可以通過與當地經銷商的戰略合作建立區域服務平臺，由這些戰略合作伙伴負責及時處理市場一線的產品質量問題，而公司則定期派技術人員對戰略合作伙伴的售后服務工人進行技術培訓，同時監督其對公司售后政策的執行情況。同時，銷售部門與公司的技術部門和質量管理部門加強溝通，組建質量改進工作團隊，并與技術中心和質量管理部門密切合作尋求減少產品缺陷。

2、將維修備件成本計入產品銷售成本。將維修備件成本計入產品銷售成本，其實只是隱性成本變換為顯性成本，而總成本并未增加。這將迫使企業在生產時采取各種彌補措施，把顯性成本的影響壓縮到最小。這種變換的優點在于：時效性強，員工的成本意識提高，維修備件成本按比例實時攤入產品銷售成本，并在定價時加以考慮，有利于實現合理利潤。

主要參考文獻：

[1]郭志寶。緊扼采購環節實行戰略管理。會計之友，2009.10.

[2]程超功。不可不控的銷售成本。理財雜志，2008.1.

[3]楊麗彥。產品成本控制的探討。河北企業，2010.8.

成本管理學論文篇三

[摘 要]從戰略角度研究成本形成與控制的戰略成本 管理思想，于20世紀80年代在英、美等國管理 會計學者的倡導下逐步形成。20世紀90年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，并被日本與歐美的企業管理 實踐證明是獲取長期競爭優勢的有效方法。

[關鍵詞]戰略；成本；成本管理

1 開展戰略成本管理的必要性

1.1 有助于建立和保持企業長期競爭優勢

在企業之間競爭日益激烈的今天，僅僅做到降低成本已不再是企業的最終目標，更重要的是要尋找一種能夠提高企業戰略地位的途徑。即企業要變傳統的“成本維持”、“成本改善”為“成本預防”，通過企業策劃，從源頭上控制成本發生，從戰略高度認識企業的各項經營決策，戰略成本管理正是順應這一需要而產生、 發展起來的。戰略管理思想要求企業應以全部產品的經營狀況作為投資和新產品開發的決策基礎，企業至關重要的不是某一項產品是否贏利，而是企業所經營的全部產品的最終結果如何。

1.2 有助于傳統成本管理理念更新

傳統的成本管理觀念衡量成本管理 工作好壞的標志是看成本指標是否降低以及降低幅度，而戰略成本管理要求管理者更新觀念，換一角度看待成本管理工作。一方面，可以通過提高資源的利用效率，使有限的 經濟資源得到充分開發與利用，在不增加成本的條件下，獲得盡可能多的使用價值；另一方面，戰略成本管理要求成本管理工作服務于企業經營的整體，因而一項決策即便在一定程度上使成本不但沒有降低反而有所提高，但卻是服務于企業整體戰略布局的，那么這項決策就是必要的、有益的。

1.3 有助于企業適應外部 環境的變化

戰略成本管理更注重對企業外部環境的研究，重點收集競爭對手信息，掌握對手的相對成本，從而做到知己知彼。同時，在研究中心企業與上、下游企業生產經營的不同特點時，運用價值鏈分析方法可以通過采取不同方法進行協作實現“雙贏”。由此，企業可以能動地適應環境的變化，統籌兼顧，做到當前利益服從整體利益，盡量減少不利環境對企業的影響，努力實現企業經營和發展的戰略目標。

1.4 有助于建立與完善現代成本管理體系

現代成本管理較之傳統的成本管理在內涵與外延上都有新擴展：成本管理領域由產品生產階段擴展到產品整個壽命周期；成本管理內容由純經濟型轉向經濟與技術結合型；成本管理手段也由手工操作轉為電算化操作等。這就要求成本管理的方式相應地從戰術管理轉向戰略管理，這樣現代成本管理體系才能更加完善。

2 戰略成本管理在運用中存在的問題

戰略成本管理的運用使我國一些企業既降低了成本，又獲得了優于競爭對手的競爭優勢，這說明戰略成本管理對我國企業是適用的。但目前由于我國多數企業仍然保持傳統成本的觀念，即使是運用了戰略成本管理，所運用的戰略成本管理體系也并不是完全理論上的戰略成本管理，只是戰略成本管理的一種理念的運用，仍然存在不少問題，表現為：

2.1 實施主體不完整

戰略成本管理實施的主體仍然是企業財務人員，企業高層管理都不參與或很少參與企業戰略成本管理活動。財務人員向企業高層管理者提供其決策所需要的成本信息資料，但并不參與或很少參與決策；而高層管理者也只是根據財務人員提供的成本資料進行決策，也并沒有參與成本管理過程。這會使企業的成本管理的控制孤立化，不能從全局角度管理控制企業成本。

2.2 缺乏成本效益觀

大多數企業在進行成本管理時依然持有單純的成本節約觀念，其所運用的成本考核指標也仍然是傳統產品成本額的絕對降低。片面地追求產品成本額的降低可能導致企業效益下降，如企業為了降低產品成本額采購質量不高的原材料，導致生產出的產品廢品率高，而且，由于產品質量下降可能使其銷售價格或銷售量下降。因此，從成本效益觀來分析成本管理目標，成本降低是有條件和限度的，某一項成本的降低，未必就意味著企業的利潤一定會提高；而增加某一費用開支，反而有可能提高企業總體經濟效益或增強企業的競爭優勢。

2.3 成本管理范圍狹窄

受 計劃經濟觀念影響，我國大多數企業雖然成本管理的范圍始于材料采購，結束于產品銷售，而且對企業所處的環境、市場環境的分析也比較少，更沒有按照戰略成本管理的要求對企業從產品開發、設計一直到產品銷售及售后服務的企業內部價值鏈進行分析，也沒有對企業上游供應商、下游購買商等產業價值鏈以及競爭對手價值鏈進行分析。由于缺乏對企業所處內外部環境的分析，使企業很難明確自身的競爭地位，因此就無法準確地尋求自身的競爭優勢。

2.4 信息有效不足

與傳統成本管理相比，戰略成本管理所需要和處理的信息量劇增。它所運用的某些技術方法也使傳統的手工操作變得難以適應。如作業成本需要根據大量的成本動因來分配間接費用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此，戰略成本管理需要特殊的信息加工方法來支撐。科學先進的信息加工方法直接關系到戰略成本管理所需要的信息質量，決定著其實際 應用的廣度和深度。

3 運用戰略成本管理應注意的事項

戰略成本管理是戰略管理與成本管理在特殊條件下的有機結合，具有戰略性、全面性、動態性等特征。因而，企業運用戰略成本管理必須注意以下事項：

3.1 轉變觀念，樹立戰略成本管理思想

戰略成本管理不僅是管理方法的變革，更要在思想上進行變革。我國企業的現狀及國外企業的實踐表明，傳統成本管理的觀念和辦法無法達到戰略成本管理的效應。如果企業以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業的經濟效益，企業何樂而不為。企業在市場上取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”企業采用何種成本戰略，取決于企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。

3.2 調動全員參與，樹立成本效益觀

企業戰略成本管理不只是成本管理人員的工作，它涉及企業的各個職能部門，要有效實施戰略成本管理，就要調動企業全體員工參與成本管理的積極性。通過必要的宣傳和講解使不同 組織和成員了解戰略成本管理制度的約束力，以有效地維護成本管理制度的實施，做到全員參與戰略成本管理。同時，企業員工要轉變傳統成本管理下的單純成本節約觀，樹立戰略成本管理的成本效益觀。重塑企業績效考核指標，使其更多地定位于企業外在的因素，如競爭基準。戰略成本管理作為企業戰略管理的一個決策支持系統，其各項活動的開展都要以企業戰略目標的實現為前提。戰略成本管理的目標就是利用成本管理的基本功能去獲得并增強企業的競爭優勢。

3.3 擴大成本管理范圍

擴大成本管理范圍的主要方法之一是注重價值鏈的開發與利用。價值鏈分析主要是分析從原材料供應商開始，直至最終產品消費者的相關活動的整合，具體內容包括：一是行業價值鏈分析，讓企業明確自身在整個行業價值鏈中的位置，分析利用上、下游價值鏈的可能性。二是企業內部價值鏈分析，通過分析，設法消除不增值作業，改善增值作業。三是競爭對手價值鏈分析，通過對競爭對手的價值鏈分析做到知已知彼，取人之長、補己之短。戰略成本管理要求將行業、企業及競爭對手價值鏈有機結合，從戰略高度上分析上、下游價值活動以降低成本。先找出基本的價值鏈，然后將其分解為單獨的價值作業，再比較單元價值鏈上的成本與效益，從而進行價值作業之間的權衡、取舍，調整各價值鏈之間的關系。從戰略成本管理的層面上看，價值鏈上每個環節既會產生價值，同時也要消耗資源，即企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能分攤到每一項價值活動中。通過價值鏈分析，企業可以重新組合價值鏈活動并進一步衍生出企業的發展戰略，并且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。

3.4 完善會計信息系統

對會計信息系統的完善，有利于企業取得戰略成本管理所需要的信息支持。戰略成本管理所需要的信息與現行的財務會計信息和現有的管理會計信息各不相同。現行的按成本項目和成本要素提供的成本信息必須重新整理，以便與各項價值活動相匹配，并全面而準確地反映各種產品已耗、未耗或預計將要消耗的資源。另外，企業還必須拓展信息來源渠道，提供戰略成本管理所需要的供應商、客戶與同行企業及外部競爭對手的成本信息和其他信息，如各企業產品發展、產品成本定價等。

由于戰略成本管理涉及面較廣，需要信息的數量較大，并需要隨時隨地進行分析處理，這就要求企業必須依靠先進的信息科學技術，建立起超越企業范圍的會計信息系統。

3.5 建立有效的成本激勵評價機制

有效的激勵機制可以促使目標更好地完成，因此，完整的戰略成本管理體系必須有激勵評價機制導向作用的發揮才能成功實施。有效的激勵機制應注意以下方面問題：

（1）體現“追求價值最大化”的理念。有效的評價機制應突出各部門綜合價值的最優，給各部門提供廣闊的創造價值的空間。在評價指標設定時，應根據各成本中心的特點確定重點考評指標，同時建立專項管理績效考評指標體系，以突出重點，兼顧全面。

（2）成為“年度預算”和“戰略規劃”的紐帶。年度預算是戰略規劃實施的系統工具，成本激勵評價機制的建立應較好地解決“當年預算評價”與“戰略規劃評價”銜接問題。

（3）科學制定績效評價的周期。在評價考核時不僅要考慮部門本年度的業績，還要滾動追溯前幾年的業績，不僅能進行橫向對比，還要能進行縱向對比，以彌補績效衡量的不足，使評價激勵體系更規范、科學。

參考文獻：

[1]儀錚，趙東輝，尹英。企業戰略成本管理應用研究[j]。山西經濟管理干部學院學報，2007(3)

[2]____，遲錚。戰略成本管理的方法與應用問題初探[j]。東北財經大學學報，2001(1)。

成本管理學論文篇四

摘要：本文通過對成本控制在成本管理中的地位和作用兩方面進行剖析，重點論述了在企業發展戰略中，成本控制處于極其重要的地位。成本控制管理目標必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產品的生產成本，而應控制產品壽命周期成本的全部內容。

企業在競爭激烈的市場經濟條件下，要想生存或謀求發展壯大，除了技術領先、資本雄厚之外，管理在其中起到越來越重要的作用。而成本控制是企業管理活動中永恒的主題，成本控制的直接結果是降低成本，增加利潤，從而提升企業管理水平，增強企業核心競爭力。現今的市場更多的是買方市場，每一個細分市場都有眾多企業在競爭，而生產的往往是同質產品，差異不大，這時就要看哪家企業具有成本領先優勢，提供的服務是否優質，品牌的美譽度如何，其中成本控制是最基本的也是最關鍵的因素。

一、成本和產品成本

成本是—個應用非常廣泛的概念。一般地說，成本是指為了達到一定的目的而耗費的某種資源的貨幣表現。這一定義包含如下 幾層含義：(1)誠本是為達到一定目的而發生的，無目的的成本發生只能是一種浪費；(2)成本是一種資源的耗費，沒發生消耗，沒付出代價，就無所謂成本；(3)成本必須是能夠用貨幣來計量的，用貨幣這一同度量因素對人們為了達到一定目的，耗費的各種資源進行計量，才能進行成本核算。

產品成本是指為制造一定數量、一定種類的產品，而發生以貨幣表現的各種耗費。按照馬克思的價值理論，產品的價值由三部分組成，即生產中消耗的生產資料的價值(c)，勞動者為自己的勞動所創造的價值(v)，以及勞動者為社會創造的價值(m)。從理論上說，產品成本就是前二者之和，即生產中消耗的生產資料的價值和勞動者為自己的勞動所創造的價值之和。

二、成本控制

所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環節。這些環節按成本發生的時間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制進行成本預測和成本計劃，對控制核算提出要求；事中控制進行成本控制和成本核算，為分析、考核提供依據；事后控制進行成本考核和成本分析。對預測計劃提供信息。

成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算：調節和監督的過程。同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。

1、成本控制的基礎工作

成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起。成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

（1）定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限。主要有材料定額和工時定額。

（2）標準化工作。標準化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。

（3）制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。

2、成本控制的作用

（1）成本控制是現代化成本管理的中心環節。隨著企業管理的現代化，成本管理也必須現代化。現代化的成本管理包括七個環節，即成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本檢查，這七個環節密切聯系，相互促進，構成了現代化成本管理的全部過程。

（2）成本控制是提高經濟效益，增強企業競爭力的關鍵。成本是反映企業對于人力、物力和財力的占用和消耗情況的一個綜合性的價值指標。企業控制了成本，也就控制了人力、物力和財力的占用和耗費，也就控制了產品成本的形成過程。

（3）成本控制是改進企業生產經營管理的重要手段。產品成本是反映企業各項工作質量的綜合性指標，企業投資和生產經營決策是否正確，產品設計和工藝水平的高低，生產計劃和組織工作是否科學，物資管理和人事安排是否合理。設備工作的好壞等都會直接影響到成本水平的升降。同時，成本控制也對企業各項管理工作具有反作用。通過對成本的監督和控制，可以及時發現企業在經營管理中的各種弊病，以及在生產過程中的各種浪費，及時做出補救措施，減少浪費，降低成本，提高管理水平。因而，成本控制應成為企業管理的中樞。

3、成本控制的目標

成本管理和成本控制。是企業永恒的主題，是企業生產經營和生存發展的需要。企業生產經營活動千差萬別，經濟活動越復雜，成本與經濟活動之間的關系也越復雜。經濟活動自身的規律影響著生產經營活動與成本之間的關系。

影響成本有內外部因素，重點體現在成本動因、價格、市場份額（銷量）、質量等方面。產品是成本的主要載體，降低產品成本成為成本控制的必然結果。但從長期來看，成本控制是通過控制引起成本發生的驅動因素一成本動因來進行的。也就是說，成本控制是直接控制成本發生的原因，即成本動因，而不是成本本身，通過控制成本動因而使成本得到長期管理。成本動因驅動成本，但成本動因并不因成本控制而存在，企業生產經營的需要是決定成本動因的根本力量。如何在成本降低與生產經營需要之間做出權衡取舍，是成本控制無法回避的困難選擇。

三、結語

綜上所述。成本控制都貫穿著對成本降低 的要求，都不排斥成本降低的重要性。同時，由于成本與諸多變量因素之間關系的復雜性，在許多情況下，單純強調低成本不一定能代表 經濟上的合理性，因而需要將成本和與成本相關的變量因素 聯系起來加以考慮。但降低成本是企業永恒的主題。