當(dāng)品味完一部作品后，一定對生活有了新的感悟和看法吧，讓我們好好寫份讀后感，把你的收獲感想寫下來吧。當(dāng)我們想要好好寫一篇讀后感的時候卻不知道該怎么下筆嗎？下面是我給大家整理的讀后感范文，歡迎大家閱讀分享借鑒，希望對大家能夠有所幫助。

首先打破一切常規(guī)讀后感篇一

從我工作的性質(zhì)與職能來說，《首先，打破一切常規(guī)》一書給我印象最深的是q12、最早看到這12個總是不是在本書，而是另外一本關(guān)于人力資源管理的書中。當(dāng)時也覺得它很了不起，更覺得如果哪個公司如果對比這12個問題，如果大家的評價很高，這樣的公司就是我的向往。

其實這樣的公司是不存在的。

每個公司都有不同之處，不同的模式，不同的管理，最直接的是人不同，帶來文化的不同。每一個模式都可能成功。這是我的感受。

xxx也是這樣，我們從很小很弱起步，發(fā)展到召集的中等規(guī)模，我們有著很多的特質(zhì)如領(lǐng)導(dǎo)的卓越、干部的拼搏，良好的政府關(guān)系和深厚的人脈，嚴(yán)格的管理要求等，這諸多的因素都是我們和別人不同的企業(yè)文化，從而促進(jìn)了公司的成功。公司的進(jìn)一步發(fā)展，也是著重于與眾不同的產(chǎn)品策略。

隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，人才越來越成為管理的中心。越來越激烈的市場競爭，和公司不斷壯大的規(guī)模，促使我們必須在人力資源管理上建立一套科學(xué)而合理的管理方法。

蓋洛普認(rèn)為，對內(nèi)沒有測量就沒有管理，因為你不知道員工怎么敬業(yè)、客戶怎么忠誠。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業(yè)的指標(biāo)體系，蓋洛普認(rèn)為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。給他創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢，這是管人的根本。用中國的話來說使每個員工產(chǎn)生“主人翁”感，蓋洛普稱作敬業(yè)度，作為自己所在單位的一分子，產(chǎn)生一種歸屬感。

蓋洛普的核心思想是優(yōu)勢理論，他認(rèn)為企業(yè)、個人也好，把個人、企業(yè)定位圍繞獨特優(yōu)勢來進(jìn)行是最有效的，也就是揚長避短。q12是多年研究得出的重要緯度，基層文化環(huán)境建設(shè)、人本建設(shè)的緯度，但不是測量完就結(jié)束了，更大的是通過12個緯度的評測的結(jié)果廣泛的推動而不是用來代替與員工的對話，傾聽員工的呼聲，了解員工，以此帶動客戶公司管理工作的改進(jìn)。不只是簡單的測驗。

q12是一套工具，它能準(zhǔn)確衡量我們的目前的員工忠誠度，及部門、公司管理者們的工作成效。以及我們的工作場所的優(yōu)勢。

對于本書，我感觸最深的在以下3點：

1、優(yōu)勢理論（p124）

傳統(tǒng)智慧告訴我們，好的反面是差，如果你想了解優(yōu)秀，你就要剖析失敗，然后反其道而行之。就如生活中，我們把健康定義為沒病。通過調(diào)查離職來了解怎樣降低流失率。

蓋洛普告訴我們，這是一種病態(tài)的癡迷，我們不能通過剖析失敗，然后走向成功。

我認(rèn)為，為了降低員工流失率，我們更應(yīng)該了解那些工作了兩年甚至更長時間的員工，問他們?yōu)槭裁戳粝聛恚玫降挠^點可能就是我們的優(yōu)勢，把我們的優(yōu)勢放大，通過它來找到我們適合的員工，這樣，我們的主管、經(jīng)理才有成就感。

2、部門經(jīng)理管理指導(dǎo)下屬的方法

長期以來，在我們的社會一直存在著一個問題，這就是過多看重事物的負(fù)面影響。我們強(qiáng)調(diào)關(guān)注研究人的負(fù)面，并做很大的努力試圖改變?nèi)说娜毕莺筒蛔悖珔s很少甚至不關(guān)注人的優(yōu)勢和長處，忽視人的最有價值的內(nèi)涵。而大量的研究已表明，花同樣的精力用于改造缺陷和花同樣的精力發(fā)揮優(yōu)勢，其結(jié)果是不可比的。而這種關(guān)注點的轉(zhuǎn)變對于重新認(rèn)識人的活動是一種可以稱之為革命性的突破。

在選拔員工時，優(yōu)秀經(jīng)理注重員工才干，而不是技能和經(jīng)驗。雖然通過培訓(xùn)和個人努力，一名員工可以達(dá)到一定的業(yè)績水平，但惟有具備所需才干的員工，才可能在自己的崗位上出彩。經(jīng)理的工作就是尋找明星員工。

在對員工提出要求時，優(yōu)秀經(jīng)理注重界定正確的結(jié)果，而不是步驟。在大多數(shù)情況下，只要目標(biāo)明確，員工應(yīng)自行尋找對他們最合適的路徑。在現(xiàn)實生活和工作中，兩點之間最短的路徑不是直線，而是阻力最小的路徑。不同的人面臨不同的阻力，會選擇各不相同的最佳路徑。經(jīng)理不應(yīng)該當(dāng)管頭管腳的碎嘴婆婆。

在激勵員工時，優(yōu)秀經(jīng)理幫助每個人發(fā)揮其獨特優(yōu)勢，而不是彌補(bǔ)其弱點，將鐵杵磨成針。經(jīng)理區(qū)別對待每個員工，不是針對每個人的弱點，而是每個人的獨特優(yōu)勢。在準(zhǔn)確識別員工優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，將其派往適合其優(yōu)勢的崗位，進(jìn)而幫助其發(fā)揮優(yōu)勢。

在培養(yǎng)員工時，優(yōu)秀經(jīng)理幫助每個人因才適用，鼓勵員工在現(xiàn)有崗位上發(fā)展，直至成為企業(yè)明星。鼓勵員工成為自己崗位上的明星和狀元，不是反對提拔有管理才干的人而是反對在企業(yè)內(nèi)搞“官本位”。因為崗位明星在企業(yè)內(nèi)遠(yuǎn)比碌碌無為的“官本位們”更有價值。

這些概念對我們是一種沖激，讓我認(rèn)識到以前在給下屬談及職業(yè)發(fā)展時那種一謂向上走的想法是偏執(zhí)的。

3、對經(jīng)理（主管）管理時刪繁就簡的原則（p80）

人是有優(yōu)點與缺點的，部門很多時候受領(lǐng)導(dǎo)者的影響也會形成不同的風(fēng)格，當(dāng)然不同職業(yè)也有不同的品格要求。

在本書的觀點中，也一再提到此點。

因此我們不能要求一個人完美或者全面，這樣，我們的投入或者相當(dāng)巨大，收效只能是值得懷疑。

我們不能把主管經(jīng)理做的好的方面，目光一掃匆匆而過，認(rèn)為理所當(dāng)然；對于績效考證中得分低的項目一再放大，掛上“改進(jìn)機(jī)會”的標(biāo)簽，并成為來年“個人發(fā)展計劃”的重點。

相反，我們要強(qiáng)調(diào)不同人的不同風(fēng)格，同時，使所有的主管經(jīng)理將注意力集中到四項核心活動中：選撥人、提出要求、激勵他、培養(yǎng)他。當(dāng)然一定是用自己擅長的方法或者方式。

不論他們采取了多少不同的方法、風(fēng)格，只要能夠有效發(fā)揮這四項核心作用，每個員工才能將能量發(fā)揮到極致，公司才能壯大。

這是一本好書，看、思、用要三者結(jié)合，才能真正幫助我們改善目前“忙碌”的工作狀態(tài)。

首先打破一切常規(guī)讀后感篇二

這本書的書名首先吸引了我，工作一段時間之后，工作的思路和方法往往形成了一種習(xí)慣，人容易產(chǎn)生惰性，這本書名讓我眼前一亮，希望從這本書中學(xué)習(xí)一些科學(xué)的先進(jìn)的工作理念，從而對自己今后的工作提供知識的動力和源泉。

這是一本管理者和被管理者應(yīng)當(dāng)讀的好書，它從如何衡量工作環(huán)境是否能夠吸引和留住人才開始，對如何培養(yǎng)和使用員工問題進(jìn)行了深入的分析，講述了許多優(yōu)秀經(jīng)理人和員工的故事，通過閱讀此書，我獲得了一些啟發(fā)。

首先，如何測量一個工作場所的優(yōu)勢，經(jīng)過大量的調(diào)查和篩選，本書提出了十二個問題，即：

1、我知道對我的工作要求嗎？

2、我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？

3、在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事嗎？

4、在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5、我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？

6、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？

7、在工作中，我覺我的意見受到重視嗎？

8、公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎？

9、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？

10、我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？

11、在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？

12、過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長嗎？

它整體分為五個階段：大本營、一號營地、二號營地、三號營地和山頂。經(jīng)過實踐檢驗，發(fā)現(xiàn)這十二個問題與企業(yè)業(yè)績數(shù)據(jù)相聯(lián)系，對這些問題做出肯定回答的公司往往在生產(chǎn)效率、利潤、員工保留率和顧客滿意度方面水平較高，同時發(fā)現(xiàn)員工對這些問題的看法主要取決于他們的上司而非公司的政策或規(guī)定。這一點啟發(fā)我們要取得良好的企業(yè)業(yè)績，培養(yǎng)一批優(yōu)秀的經(jīng)理人員非常重要。

其次，發(fā)揮每個人的優(yōu)勢，避開他的弱點。書中總結(jié)了優(yōu)秀經(jīng)理的一句名言：“人是不會改變的，不要為填補(bǔ)空缺而枉費心機(jī)，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點已經(jīng)不容易了。”我們在對自己的工作進(jìn)行總結(jié)的時候，往往會說自己工作成果有哪些，存在的不足是什么，而很少認(rèn)真去分析自己的優(yōu)勢是什么，潛力在哪里。通過這本書的闡述，使我們了解應(yīng)該盡可能發(fā)揮自己的優(yōu)勢，將自己擅長的事情做好、做細(xì)也已經(jīng)很不容易。

第三，技能、知識和才干是構(gòu)成績效的三個不同因素。三者的區(qū)別在于，技能和知識可以很容易地被教會，而才干則不能。本書將才干定義為一種“貫穿始終，并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式”。所謂知人善任，基礎(chǔ)是知人，知人的前提是需要識別才干和選拔才干。

本書澄清了許多現(xiàn)實管理中的誤區(qū)和概念，貼切實際、打破常規(guī)，本書也為我們提供了一個看待我們工作和職業(yè)的嶄新視角，在思想上有革命和顛覆之感，為我們提供了具有指導(dǎo)性和操作性的工作步驟。

首先打破一切常規(guī)讀后感篇三

看到《首先，打破一切常規(guī)》（下面簡稱“《書》”）封面的時候，我卻嗤之以鼻，我從不相信有所謂的“成功秘訣”，這與說自己會咒語一樣荒唐的slogo，所以猜想這是一本典型的成功學(xué)讀物。

帶著叛逆的心我走入“馬庫斯·白金漢”“與柯特·科夫曼”的著作。在《書》的前面很長的篇幅，都在以各種觀點印證《書》中提出來的12個問題對公司的發(fā)展有非常大的裨益。讓我想到或許這本書是在賣蓋洛普公司的調(diào)研的“狗皮膏藥”，事實上越看下去甚至讓我失去耐心。

從第三章開始，我才真正閱讀到脫離“賣狗皮膏藥”的正題，“選撥人才、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢和因才適用”。書中運用大量豐富的真是的故事，有正面的有錯誤的證據(jù)逐步把我?guī)У椒此嫉囊饩持腥ァＮ医Y(jié)合自己的公司不斷對照、懷疑、猜想一個一個的論點、故事、方法，確實給我?guī)砗芏鄡?yōu)秀的觀點。

這些觀點是：

一、人并非完美，發(fā)揮其優(yōu)勢

我們真正認(rèn)識自己嗎？我們是高傲的，自卑的，健談的，穩(wěn)重的……到底哪一個才是真正的自己，我們做什么工作才是最大發(fā)揮自己的優(yōu)勢？這等等的思考，都不僅僅對老板、經(jīng)理，任何一名員工都需要仔細(xì)定位。

二、愛崗敬業(yè)

升職調(diào)崗，還是愛崗敬業(yè)？我們追求事業(yè)、金錢、名譽，一個公司如何讓一個崗位設(shè)計中去滿足優(yōu)秀員工的事業(yè)感、名譽及收益？追溯下去，或許能讓我們很清晰認(rèn)識企業(yè)文化的真諦。

三、每個人的標(biāo)尺

什么是優(yōu)秀，跟自己比，跟過去比，跟同行比，還是？我想很多公司都愿意把標(biāo)尺和目標(biāo)結(jié)合起來，以結(jié)果導(dǎo)向。但是，我們都真正認(rèn)識到結(jié)果嗎？

四、殘酷的愛

做公司這么多年，越來越多理解了這個意思。從開除第一個員工的束手無策，彷徨失落，我漸漸明白了殘酷的愛。最殘酷的其實是我們的放任。

五、忘記這本書的大部分

別人的是別人的，不是我的。我們有自己的情況、特點、認(rèn)知度，我想我還自信著我的管理和學(xué)習(xí)精神，我想我還是會為追求極致和完美不停歇。