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寶潔公司簡介百科篇一

目錄：

寶潔公司創(chuàng)立于1837年，總部位于美國俄亥俄州辛辛那提市，經(jīng)營范圍為美容美發(fā)、居家護(hù)理家庭健康用品，公司口號為“寶潔公司，優(yōu)質(zhì)出品”，在2012年世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜中寶潔公司位列第86位，營業(yè)額達(dá)到82559百萬美元，利潤也有很可觀的11797百萬美元，緊跟中國農(nóng)業(yè)銀行和法國標(biāo)致的腳步，且領(lǐng)先于日本索尼公司。

母子結(jié)構(gòu)

國際分部結(jié)構(gòu)

全球地區(qū)組織&全球產(chǎn)品組織

全球混合組織

母子結(jié)構(gòu)

1915年，寶潔首次在美國以外（加拿大的安大略省）建立生產(chǎn)設(shè)施：加拿大生產(chǎn)廠擁有75名員工，生產(chǎn)象牙香皂及crisco烘焙油。

采用的是母子式結(jié)構(gòu)：

優(yōu)點(diǎn)

子公司經(jīng)營活動的自由度大，能對東道國的市場變化作出迅速而靈活的反應(yīng)。

子公司具有東道國的法人地位，有利于吸引當(dāng)?shù)毓少Y和當(dāng)?shù)厝瞬拧?/p>

有利于加強(qiáng)子公司領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威和反應(yīng)能力，使子公司的管理具有較好的穩(wěn)定性和較高的工作效率。

總公司高級決策人員便于直接獲取子公司的準(zhǔn)確情報(bào)和參與子公司的決策。

缺點(diǎn)

各子公司常常只考慮局部利益，而忽視整個國際企業(yè)體系的利益最大化。

母公司總經(jīng)理依靠個人能力控制和出國察訪的做法，當(dāng)公司規(guī)模很大時，勢必難以做到對所有國外子公司進(jìn)行有效的指導(dǎo)，這就增大了失控和失誤的風(fēng)險。

母子結(jié)構(gòu)不便于各種經(jīng)營資源在公司內(nèi)部進(jìn)行合理轉(zhuǎn)移。

1948年，寶潔在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一家公司。公司成立了國際分部，管理公司日益壯大的國際業(yè)務(wù)。

國際分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)

有利于協(xié)調(diào)國外子公司之間的種種活動，提高國外經(jīng)營的綜合效益。

有利于跨國公司抓住機(jī)遇，拓展國際業(yè)務(wù)，增強(qiáng)競爭能力。

有利于人才隊(duì)伍的培養(yǎng)。

缺點(diǎn)

易于產(chǎn)生經(jīng)理人員之間在經(jīng)營上的矛盾和沖突。

有礙于國際業(yè)務(wù)專門技能的開發(fā)與協(xié)調(diào)。

易于導(dǎo)致公司總部的決策失誤。

1995年，公司開始采用四個地域性機(jī)構(gòu)來管理全球生意。

全球地區(qū)組織的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)

適應(yīng)高差異性的區(qū)域環(huán)境；

迅捷的服務(wù)實(shí)現(xiàn)客戶滿意；

適應(yīng)不同的產(chǎn)品；

跨職能的高度協(xié)調(diào)；

在客戶不多大中型公司效果最好；

決策分權(quán)。

缺點(diǎn)

失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

導(dǎo)致了產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)不夠全面；

失去了深度競爭和技術(shù)專業(yè)化；

不利于產(chǎn)品的整合完善。

組織結(jié)構(gòu)演變

1998年，寶潔olean新廠落成投產(chǎn)。寶潔公司2005機(jī)構(gòu)改革方案開始實(shí)施。寶潔公司已經(jīng)成為一家真真正正的跨國企業(yè)，在全世界70多個國家經(jīng)營業(yè)務(wù)，產(chǎn)品暢銷140多個國家和地區(qū)。

全球業(yè)務(wù)單元

產(chǎn)品開發(fā)

品牌設(shè)計(jì)

經(jīng)營策略

業(yè)務(wù)發(fā)展

市場發(fā)展部

將全球的項(xiàng)目應(yīng)用于當(dāng)?shù)厥袌?/p>

提高他們對本地消費(fèi)者和零售商的知識

開發(fā)市場戰(zhàn)略，以指導(dǎo)整個企業(yè)

全球業(yè)務(wù)服務(wù)部

整合主要的業(yè)務(wù)流程，如財(cái)會、訂單管理、人力資源系統(tǒng)、員工福利以及全球it服務(wù)等，由該部統(tǒng)一向各全球業(yè)務(wù)運(yùn)作部提供服務(wù)。

寶潔新組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)

寶潔的組織架構(gòu)更有效地處理了“中央”與“地方”之間權(quán)力分配問題，既有利于在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，又避免了寶潔在全球化早期不注重本土化的弊病。

是全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 與全球區(qū)域結(jié)構(gòu)的混合。這種結(jié)構(gòu)包括了對全球化的經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)品發(fā)展利益的考慮，又具有了適應(yīng)地區(qū)的靈活性，地區(qū)分部注重國別的反應(yīng)能力而產(chǎn)品分部強(qiáng)調(diào)全球效率。

缺點(diǎn)

組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范,容易造成管理上的混亂

全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)具有更強(qiáng)的全球視野

我國目前的跨國公司具有發(fā)展中國家企業(yè)國際化初級階段的明顯特征:對外投資以合資企業(yè)為主、海外經(jīng)營集中在貿(mào)易領(lǐng)域、海外投資規(guī)模小、技術(shù)水平低，并且面臨著發(fā)達(dá)國家跨國公司強(qiáng)有力的競爭。因此.我國跨國公司在其組織結(jié)構(gòu)模式選擇時必須充分考慮到戰(zhàn)略、規(guī)模、經(jīng)營范圍、環(huán)境等影響因素，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化不斷加以變革和調(diào)整。

相對于國外跨國公司，中國企業(yè)規(guī)模明顯偏小，實(shí)力差距很大。以兼并方式展開重組以及組建企業(yè)集團(tuán)是獲取競爭能力的重要源泉，同時也是打造我國跨國公司的重要途徑。寶潔等公司的發(fā)展過程中都有通過兼并重構(gòu)等方式來發(fā)展自己。

戰(zhàn)略聯(lián)盟作為現(xiàn)代企業(yè)組織制度的一種創(chuàng)新形式.具有靈活、快速、經(jīng)濟(jì)等優(yōu)勢，應(yīng)成為我國企業(yè)增強(qiáng)競爭力的重要方式之一我國跨國公司在戰(zhàn)略上應(yīng)主動尋找合適的戰(zhàn)略合作伙伴，要有與世界知名大跨國公司結(jié)盟的戰(zhàn)略意識，以便降低風(fēng)險、分享大跨國公司在國外的資源優(yōu)勢和特殊優(yōu)惠。

寶潔公司簡介百科篇二

(一)成立的背景及其發(fā)展歷程

寶潔公司(procter & gamble)，簡稱p&g，是一家美國消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近140，000人。20xx年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財(cái)富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。

寶潔建立于1837年，總部在美國俄亥俄州辛辛那提市。1837 年并不是創(chuàng)業(yè)的黃金時間。雖然辛辛那提是一個繁華的商業(yè)中心，但是當(dāng)時的美國正遭受金融危機(jī)的沖擊。全國有成百上千的銀行倒閉，經(jīng)濟(jì)危機(jī)籠罩著這個國家。然而，procter和gamble這兩位創(chuàng)始人依然決定開創(chuàng)自己的事業(yè)。他們更關(guān)注于如何與城內(nèi)的另外14家肥皂和蠟燭制造商一比高低，而不是那場席卷全國的金融風(fēng)暴。他們的鎮(zhèn)定充分顯示出他們對商業(yè)所具有的長遠(yuǎn)規(guī)劃策略：一種后來成為寶潔公司標(biāo)志的經(jīng)營策略。

1859年在公司創(chuàng)立二十二年后，寶潔年銷售額首次超過1百萬美元，公司員工發(fā)展為八十人。

1886年ivorydale工廠投產(chǎn)，工廠的設(shè)計(jì)融合了當(dāng)時最先進(jìn)的技術(shù)，并同時注重員工工作環(huán)境的舒適，這在當(dāng)時是很罕見的。

1887 寶潔首創(chuàng)美國最早的利潤分享制度，員工們在該年的十月歡慶第一個分紅配息日。

1890年，寶潔已經(jīng)具有幾百萬美元的資產(chǎn)。然而寶潔并不滿足于現(xiàn)狀，依然放眼未來。

1890寶潔在ivorydale工廠建立了一個分析實(shí)驗(yàn)室，研究及改進(jìn)肥皂制造工藝，這是美國工業(yè)史上最早的產(chǎn)品開發(fā)研究實(shí)驗(yàn)室之一。

1890年，寶潔公司共銷售包括象牙皂在內(nèi)的30多種不同類型的肥皂。極具創(chuàng)意的廣告，包括在全國性雜志上刊登的彩色廣告使更多的消費(fèi)者認(rèn)識寶潔產(chǎn)品，對寶潔香皂的需求日益增長。

1892寶潔正式實(shí)施員工認(rèn)購公司股份制度。

1904為了滿足日益增長的國內(nèi)市場需求，寶潔開始在辛辛那提以外設(shè)廠。

1919-1920批發(fā)商季度性購買寶潔產(chǎn)品導(dǎo)致生產(chǎn)需求的不穩(wěn)定以及工廠的裁員。寶潔因此宣布實(shí)施新措施：直接向零售商銷售產(chǎn)品，并雇傭了450名銷售人員。這一改變使生產(chǎn)穩(wěn)定，減少了裁員，同時改變了雜貨店行業(yè)的運(yùn)作方式。

1924寶潔成立市場調(diào)查部門，研究消費(fèi)者的喜好以及購買習(xí)慣，這是工業(yè)史上最早的市場研究部門之一。

1931寶潔的品牌管理系統(tǒng)萌芽。這一系統(tǒng)使每一品牌都具有獨(dú)立的市場營銷策略。

1945年，寶潔公司已經(jīng)成為一家近3.5億美金的大公司。寶潔產(chǎn)品在美國和加拿大廣受歡迎。同時公司通過收購英格蘭的thomas hedley有限公司，開始拓展海外業(yè)務(wù)。通過120xx年的努力，寶潔為迅猛的發(fā)展奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

1952寶潔在辛辛那提市成立了一個全新研究中心，這是公司第一個專 門從事未來技術(shù)開發(fā)工作的研究中心。1973年寶潔收購了日本nippon sunhome公司，開始在日本制造并銷售公司產(chǎn)品。1980年，寶潔公司在全世界23個國家開展業(yè)務(wù)，銷售額直逼110億美金，利潤比1945年增長了35倍。 1937寶潔創(chuàng)立一百周年紀(jì)念，年銷售額達(dá)到二億三千萬美元。1980年，寶潔150年大慶在即，公司已為迅猛的發(fā)展做好準(zhǔn)備。寶潔已發(fā)展成為全美最大的跨國公司之一。

1985年寶潔成為最大的非處方類零售成藥制造商。

1987年寶潔創(chuàng)立一百五十周年紀(jì)念，公司在“財(cái)富雜志”全球五百強(qiáng)企業(yè)排名榜上被列入全球最大五十家企業(yè)的行列，并且是這五十家企業(yè)中歷史最長的第二家公司。

1988年寶潔在中國建立合資企業(yè)，廣州寶潔有限公司注冊成立。這是公司在這一世界上最大的消費(fèi)市場建立的第一間公司。

1993年寶潔銷售額超過300億美元。在公司歷史上，國際分部的銷售額第一次超過總額的50%。

1993-1994年寶潔在中國發(fā)展更多合資企業(yè)，連續(xù)建立了四間公司和五個生產(chǎn)基地。寶潔重新進(jìn)入南非市場。寶潔榮獲美國勞動部頒發(fā)的“機(jī)會20xx”大獎。這是一個年度性頒發(fā)的獎項(xiàng)，鼓勵企業(yè)提供公平的就業(yè)機(jī)會，建立多元化的員工隊(duì)伍。

20xx寶潔慶祝165周年。雷富禮當(dāng)選董事長寶潔擁有12個年銷售過10億美元的品牌。

20xx年寶潔公司機(jī)構(gòu)改革方案開始實(shí)施。寶潔公司已經(jīng)成為一家真真正正的跨國企業(yè)，在全世界70多個國家經(jīng)營業(yè)務(wù)，產(chǎn)品暢銷140多個國家和地區(qū)。

20xx寶潔慶祝170周年，寶潔中國20周年。寶潔與gillete的業(yè)務(wù)基本完成整合，當(dāng)年寶潔全球銷售額高達(dá)835億美元，實(shí)現(xiàn)凈利潤120億美元。每股收益增長20%(增長達(dá)3.64美元)，10億美元品牌達(dá)到24個。 從寶潔的公司紀(jì)事我們知道了寶潔公司的規(guī)模一直處于擴(kuò)大的狀態(tài)，不斷的收購案例也說明了寶潔公司的不斷壯大。在收集信息的同時我們也發(fā)現(xiàn)，寶潔公司一直引領(lǐng)著企業(yè)成功的步伐，例如開創(chuàng)新型員工管理制度，開創(chuàng)電視廣告的先鋒。然后以自己的實(shí)力一步步開闊國際市場。鞏固他的是世界頂級地位。

(二)寶潔公司的定位 一個外來公司如何能迅速占領(lǐng)中國市場呢?其中原因與他們對目標(biāo)市場的選擇是分不開的。

1、選擇青年消費(fèi)者為目標(biāo)市場。

導(dǎo)和刺激青年人的消費(fèi)心理。一舉占領(lǐng)青年消費(fèi)者市場，擁有了高份額的市場占有率。寶潔公司最初進(jìn)入中國市場時，洗發(fā)水價格是當(dāng)時國內(nèi)品牌的3~5倍，但以其高品質(zhì)的形象，新穎的包裝以及邀請當(dāng)時的青春偶像作為廣告模特使其具有競爭力。

2、選擇中低端市場為目標(biāo)市場。 日用消費(fèi)品與日常生活關(guān)系密切，市場規(guī)模大，成長性好，從事該行業(yè)意味著相對穩(wěn)定的經(jīng)營額、利潤率和成長率。其強(qiáng)大的市場容量和增長潛力是國內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)力所難以滿足的，而日用消費(fèi)品的市場沒有明顯的進(jìn)入障礙，既沒有生產(chǎn)技術(shù)障礙也沒有規(guī)模障礙，轉(zhuǎn)化成本和對工業(yè)用品要低得多，投資需求小，是一個典型的擁有眾多買家賣家的自由競爭市場，價格策略就成為了品牌發(fā)展的最重要的因素。日用消費(fèi)品與家庭收入關(guān)系密切，需求價格彈性較高，定價過高導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，市場份額減少，反之又會造成低質(zhì)量的不利品牌形象。 近年來，寶潔日化產(chǎn)品在中國的高端市場趨于飽和，進(jìn)而轉(zhuǎn)向中低端市場。寶潔從主要精力放在創(chuàng)新產(chǎn)品、投放廣告方面降低產(chǎn)品成本方面轉(zhuǎn)型。

3、選擇其他品牌的成熟市場為目標(biāo)市場。

4、選擇沿海開放城市作為最初目標(biāo)市場。

廣州地處珠江三角洲腹地，是中國14個沿海開放城市之一，投資環(huán)境優(yōu)越，投資政策優(yōu)惠。并且廣州地區(qū)是國內(nèi)消費(fèi)水平和購買力居高的代表性區(qū)域，符合寶潔產(chǎn)品的高價位，高品質(zhì)理念，所以寶潔公司將廣州作為進(jìn)軍中國大陸的第一個目標(biāo)市場，1988年在廣州成立了廣州寶潔有限公司，為投資中國市場礎(chǔ)。

1、開發(fā)并銷售“可持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品”，滿足消費(fèi)者的需求，減少對環(huán)境的污染。

2、改善寶潔的運(yùn)營環(huán)境，將工廠的二氧化碳排放量、能源使用、用水量和廢棄物進(jìn)一步減少20%(每生產(chǎn)單位)，實(shí)現(xiàn)十年至少減少50%的目標(biāo)。

3、通過寶潔的社會責(zé)任活動改善兒童生活。

4、鼓勵員工把可持續(xù)發(fā)展的思維和實(shí)踐融入日常生活中。

5、以負(fù)責(zé)任的方式實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新自由，與利益相關(guān)方密切合作、共創(chuàng)未來。

(四) 寶潔公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)及經(jīng)營模式

眾所周知，為實(shí)現(xiàn)打造成全球最強(qiáng)的技術(shù)推動型的公司這一重要目標(biāo)，寶潔公司主導(dǎo)著大規(guī)模的數(shù)字技術(shù)和領(lǐng)先分析應(yīng)用，涵蓋寶潔經(jīng)營活動的所有方面。 “數(shù)字化革命”的經(jīng)營模式使得寶潔創(chuàng)新力增強(qiáng)、生產(chǎn)力提高、成本縮減以及更快速的增長。毋庸置疑，寶潔的經(jīng)營模式值得業(yè)界的關(guān)注與借鑒。

寶潔公司的目標(biāo)是觸動和提高人們的生活質(zhì)量。數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用后，寶潔有機(jī)會和全球每位消費(fèi)者建立一對一的關(guān)系，它越是親密，就越不可被取代。數(shù)字化技術(shù)使得寶潔實(shí)現(xiàn)了成為一家與消費(fèi)者建立一對一關(guān)系的公司的愿望。顧名思義，通過客戶反饋是與消費(fèi)者建立關(guān)系的一種傳統(tǒng)方法，寶潔開發(fā)了 “消費(fèi)者脈搏”技術(shù)，運(yùn)用貝葉斯分析方法(bayesian analysis)查看所有客戶評論，并按照品牌分類，最后與相關(guān)聯(lián)的個人對接，此舉措令公司對市場的一舉一動立即作出反應(yīng)，同時也讓寶潔即時改進(jìn)產(chǎn)品。

從運(yùn)營的觀點(diǎn)來看，寶潔相信成功同樣取決于不斷提高生產(chǎn)效率，通過數(shù)字化能夠?qū)崿F(xiàn)這一目的。因此，寶潔處處開展數(shù)字化運(yùn)營，從生產(chǎn)工廠到門店。寶潔確信數(shù)字化是一種競爭優(yōu)勢。例如，在工廠中，寶潔的系統(tǒng)可以讓工人從ipad下載最新的生產(chǎn)線數(shù)據(jù)，并傳輸?shù)秸蠑?shù)據(jù)的地方。毋庸置疑，寶潔將運(yùn)營系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合起來，朝未來的方向邁進(jìn)。

對運(yùn)輸和物流，寶潔創(chuàng)建了一個稱為控制塔的加強(qiáng)型數(shù)字運(yùn)營平臺，可以看到所有進(jìn)行的運(yùn)輸活動，包括廠內(nèi)、廠外、原材料和產(chǎn)品。寶潔可能是全美第二或第三大的貨車使用單位，通過這項(xiàng)技術(shù)，能夠降低15%的死循環(huán)活動1 ，并且降低成本和二氧化碳排放。在使用分銷商時，寶潔創(chuàng)建了稱為分銷商連接的界面，與分銷商直接對接，幫助他們開展業(yè)務(wù)。通過提高整條供應(yīng)鏈的服務(wù)，降低庫存，所有各方均能獲益。此外，寶潔希望數(shù)字化鏈接到零售商，希望能借助自己的規(guī)模效應(yīng)，將最新技術(shù)帶給哪些用不起的零售商。

數(shù)據(jù)建模、數(shù)據(jù)模擬和其他數(shù)字化工具正在重新塑造寶潔進(jìn)行創(chuàng)新的方式。以前進(jìn)行創(chuàng)新研究時，需要大量人力物力設(shè)計(jì)消費(fèi)者調(diào)查小組，要合適的種族和年齡分布才能讓調(diào)查具有代表性。而現(xiàn)在，寶潔擁有的數(shù)據(jù)之大，樣本容量之全，隨時可以建立一個有代表性的消費(fèi)者群體。

(五)結(jié)論

從寶潔公司的歷史事紀(jì)，公司的運(yùn)營主體，運(yùn)營模式及經(jīng)營現(xiàn)狀。我們整理了寶潔公司需要在市場日益擴(kuò)大的同時，需要改進(jìn)的一些地方。

1、大量的廣告投入造成成本上升。寶潔公司每年都不惜重金花在廣告上，寶潔公司每年的廣告宣傳費(fèi)用占全年銷售總額的1/8，這樣龐大的廣告費(fèi)用必然導(dǎo)致公司用于科研研發(fā)的資金減少，加大寶潔的成本投入。

2、寶潔多品牌產(chǎn)品易使消費(fèi)者產(chǎn)生品牌混淆。寶潔公司現(xiàn)在擁有300多個品牌，這眾多的品牌是消費(fèi)者感到眼花繚亂，而且容易把各品牌產(chǎn)品的特點(diǎn)、功能混淆起來，給消費(fèi)者購物帶來極大的困難。

3、寶潔向低端市場延伸將會使高端市場銷售額下降。寶潔高度高價的定位滿足了高收入群體以及一些追求個性的青年的消費(fèi)心理，展示了他們與眾不同的社會地位以及個人價值。寶潔一旦走入大眾消費(fèi)市場將會挫敗一些高收入人群的自我張揚(yáng)以及年輕一代追求個性的消費(fèi)心理，使得高端市場的銷售額下降。

(六)啟示

1、寶潔公司自從進(jìn)入中國市場以來，憑借其自身的優(yōu)勢，其產(chǎn)品逐漸為中國消費(fèi)者所接受，并占領(lǐng)了越來越多的市場，這與寶潔公司在中國的目標(biāo)市場選擇策略與營銷策略等有著密切的關(guān)系。但是，寶潔公司就整個市場的營銷活動來說還存在著一些不足和缺陷。寶潔公司必須要不斷的自我完善才能升得更高，走得更遠(yuǎn)。

2、寶潔公司的成功給我國同類行業(yè)乃至其他行業(yè)給予了極大的啟示。首先，我們要不斷的法則優(yōu)勢品牌，提高產(chǎn)品的品牌效應(yīng)。其次，這這個商品琳瑯滿目的時代，我們要不斷尋找市場的空缺點(diǎn)，做消費(fèi)者需要的產(chǎn)品。再次，我們要充分、合理、有效的利用媒體的宣傳作用，提高產(chǎn)品的知名度。

寶潔公司自從進(jìn)入中國市場以來，憑借其自身的優(yōu)勢，其產(chǎn)品逐漸為中國消費(fèi)者所接受，并占領(lǐng)了越來越多的市場，這與寶潔公司在中國的目標(biāo)市場選擇策略與營銷策略等有著密切的關(guān)系。但是，寶潔公司就整個市場的營銷活動來說還存在著一些不足和缺陷。寶潔公司必須要不斷的自我完善才能升得更高，走得更遠(yuǎn)。寶潔公司在洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品的品牌建立和維護(hù)都做的非常完善，上文已經(jīng)提到過一次，就僅僅在洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品市場上的品牌都有許多，其產(chǎn)品涵蓋范圍之廣令人驚嘆。然而要明白市場飽和永遠(yuǎn)是 個極限狀態(tài)，一定會還有一些市場需求沒被發(fā)掘，一旦被挖掘出來，也許又會成就一個具有影響力的企業(yè)。 寶潔公司的成功給我國同類行業(yè)乃至其他行業(yè)給予了極大的啟示。首先，我們要不斷的發(fā)展優(yōu)勢品牌，提高產(chǎn)品的品牌效應(yīng)。其次，這這個商品琳瑯滿目的時代，我們要不斷尋找市場的空缺點(diǎn)，做消費(fèi)者需要的產(chǎn)品。再次，我們要充分、合理、有效的利用媒體的宣傳作用，提高產(chǎn)品的知名度。另外，在市場重心由賣方市場逐漸轉(zhuǎn)移到買方市場的營銷時代，用戶的任何需求只要是合法的都有可能成為企業(yè)的營銷機(jī)會，時刻關(guān)注顧客需求，即時調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)以適應(yīng)消費(fèi)者的需求是企業(yè)從激烈的市場競爭中存活的王道，因?yàn)楫a(chǎn)品能不能得到認(rèn)可是由用戶決定的。

寶潔公司簡介百科篇三

1、企業(yè)簡介:寶潔公司(procter & gamble)，簡稱p&g，是一家美國消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110，000人。20xx年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財(cái)富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。

2、 產(chǎn)品介紹：多品種戰(zhàn)略從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護(hù)發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。憑借充足的運(yùn)作資金，以日化聯(lián)合體的形式來統(tǒng)一策劃和統(tǒng)一運(yùn)作，等品牌約300個。

3、 企業(yè)營銷目標(biāo)和定位：公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)是成為并被公認(rèn)為提供世界一流消費(fèi)品和服務(wù)的公司。寶潔的宗旨是在現(xiàn)在和未來的世世代代確保每個人有更高的生活質(zhì)量。宗旨是引領(lǐng)，為我們公司的抉擇及行動帶來了靈感與指導(dǎo)。

4、 網(wǎng)絡(luò)營銷策略：寶潔公司擁有自己的官方網(wǎng)站，客戶可上官方網(wǎng)了解寶潔公司，此外寶潔公司在各大購物網(wǎng)站播放廣告，占了許多的私人放松時間，其他產(chǎn)品公告漸漸被寶潔公司收復(fù)并填飽肚子。常在網(wǎng)上付運(yùn)費(fèi)。

5、 總結(jié)：展望未來，寶潔將秉承公司的根本宗旨，成為并被公認(rèn)為全球最優(yōu)秀的日用消費(fèi)品公司。寶潔將以“親近生活，美化生活”為本，努力向中國的消費(fèi)者提供更多、更好的品牌產(chǎn)品及服務(wù)，使他們的生活日臻完美。單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，資金、技術(shù)的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受。也進(jìn)行定位策略、訴求策略、表現(xiàn)策略、媒體策略、投放策略、差異化營銷、增強(qiáng)廣告針對性等。品牌戰(zhàn)略不僅使得該公司在社會上有著良好的形象、較高的聲譽(yù)，而且還培育了一大批忠誠的顧客，獲得了較高的顧客滿意度，為該公司的可持續(xù)發(fā)展贏得了競爭優(yōu)勢。

寶潔公司簡介百科篇四

【摘要】本文主要分析寶潔公司在中國經(jīng)營公司的過程中體現(xiàn)的營銷4p組合策略，包括產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略。其中通過產(chǎn)品策略體現(xiàn)寶潔產(chǎn)品的多樣化及精細(xì)化；通過價格策略表現(xiàn)了寶潔在商業(yè)上獨(dú)有的地位以及靈活的定價方法、系統(tǒng)地運(yùn)籌產(chǎn)品價格；通過渠道策略說明了寶潔在發(fā)展過程中的改變戰(zhàn)略，其發(fā)展歷程指明了一條如何做到最好的路徑；而促銷策略則把寶潔的產(chǎn)品推廣到中國的每一片土地， 讓每一位消費(fèi)者都滿意。

【關(guān)鍵字】寶潔公司 產(chǎn)品策略 價格策略 渠道策略 促銷策略

一九八八年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)－廣州寶潔有限公司，從此開始了其中國業(yè)務(wù)發(fā)展的歷程。寶潔大中華區(qū)總部位于廣州，目前在廣州、北京、上海、成都、天津、東莞及南平等地設(shè)有多家分公司及工廠，員工總數(shù)超過七千人，在華投資總額超過十七億美元。二十多年來，寶潔在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展取得了飛速的發(fā)展，主要表現(xiàn)在：建立了領(lǐng)先的大品牌，保持了業(yè)務(wù)強(qiáng)勁的增長，建立了出色的組織結(jié)構(gòu)，承諾做模范企業(yè)公民等。公司宗旨是：為現(xiàn)在和未來的世世代代，提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務(wù)，在全世界更多的地方，更全面的，親近和美化更多消費(fèi)者的生活。寶潔公司通過自己對營銷4p組合策略的實(shí)現(xiàn)及研究，得出適合自己公司的各種營銷策略，包擴(kuò)產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略。

（1）多品牌策略

關(guān)于品牌，寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。因此寶潔的多品牌策略讓它在各個產(chǎn)業(yè)中都擁有極高的市場占有率。寶潔的產(chǎn)品在各個領(lǐng)域均有涉及，產(chǎn)品琳瑯滿目。洗護(hù)發(fā)用品有：飄柔、潘婷、海飛絲和潤妍洗發(fā)護(hù)發(fā)系列；個人清潔用品有：舒膚佳香皂、玉蘭油香皂等；護(hù)膚用品有：玉蘭油護(hù)膚系列、skii等；口腔護(hù)理用品有：佳潔士牙膏、佳潔士牙刷；家居護(hù)理產(chǎn)品有：碧浪、汰漬洗衣粉，速易潔，紡必適；嬰兒護(hù)理用品：幫寶適紙尿片。

在中國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、8種肥皂品牌、5種洗發(fā)精品牌和3種牙膏品牌，然而每種品牌的訴求都不一樣。其中洗發(fā)類產(chǎn)品品牌訴求均不一樣，例如海飛絲與潘婷，作為國際的去屑美發(fā)護(hù)理專家，寶潔公司的海飛絲品牌于1963年帶來了全球第一支含有活性去屑成分，可有效去除頭屑的洗發(fā)露。自此，有效去除頭屑成為海飛絲品牌深受全球消費(fèi)者喜愛的最出色的功效。而作為寶潔公司旗下的秀發(fā)護(hù)理專家，潘婷品牌在全球一貫致力于健康頭發(fā)的護(hù)理，相信美麗源自健康，提供各種秀發(fā)問題的解決方案。

（2）新產(chǎn)品開發(fā)策略

首先，通過持續(xù)的新產(chǎn)品開發(fā)，寶潔公司致力于開發(fā)和制造特別為中國市場設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。

寶潔公司重視產(chǎn)品質(zhì)量和本地化。1998年，寶潔與清華大學(xué)在北京合作建立了一個技術(shù)中心根據(jù)中國消費(fèi)者的需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品，為中國市場服務(wù)。

決定推出海飛絲進(jìn)入中國市場，很快成為中國頭發(fā)護(hù)理生產(chǎn)商中祛頭屑洗發(fā)水的代表。2010年海飛絲又推出新產(chǎn)品海飛絲·思源復(fù)活組合，海飛絲·思源復(fù)活組合靈感來自深海和礦物元素高純度水漾精華，結(jié)合礦物質(zhì)配方研制而成。能有助改善發(fā)絲鎖水能力，提升保濕效果，讓秀發(fā)順滑有活力秀發(fā)盈潤順滑，充滿生機(jī)。

2011年全新升級后的碧浪擁有更加杰出的衣物潔凈功效，碧浪“污漬自溶技術(shù)”可以將污漬結(jié)構(gòu)打碎分解，使其自動溶解，不需要用力搓洗便可以幫助消費(fèi)者對抗塵漬，油漬，食物漬等任何頑固污漬，帶來堪稱完美的星級潔凈體驗(yàn)。與此同時，碧浪最大限度的保護(hù)衣物纖維，帶來“潔凈如新”衣物洗護(hù)效果, 讓每一位中國女性每天享受“潔凈如新”的時尚生活，幫助她們實(shí)現(xiàn)美麗夢想，展現(xiàn)自信風(fēng)采。

寶潔公司在產(chǎn)品開發(fā)過程中聯(lián)合兩股最強(qiáng)的力量—對消費(fèi)者的理解和科技，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新，而不需要從表現(xiàn)或價值方面作取舍。同時時刻牢記創(chuàng)新的追求，根據(jù)可持續(xù)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)以多種形式，從產(chǎn)品配方到包裝將創(chuàng)新應(yīng)用到產(chǎn)品中。在產(chǎn)品包裝上，采取改善包裝，減少材料的措施，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的可持續(xù)創(chuàng)新。

寶潔進(jìn)入中國以來一直采取的是市場撇脂的價格策略，也就是高價策略，這對寶潔迅速實(shí)現(xiàn)在中國的盈利以及十多年的高速發(fā)展居功至偉。但在進(jìn)入1990年代中后期以后，面對殘酷的競爭局勢，為了有效的回應(yīng)對手，挽留顧客，寶潔陸續(xù)對自己各類的產(chǎn)品進(jìn)行了與競爭者競爭的價格戰(zhàn)略。

（1）寶潔pk聯(lián)合利華：聲東擊西

2007年初，聯(lián)合利華在中國市場推出去屑洗發(fā)水品牌清揚(yáng)，目標(biāo)直指寶潔的海飛絲。隨后，兩大日化巨頭針鋒相對，一系列價格殺伐手段讓人眼花繚亂。同年4月，戰(zhàn)幕拉開，在各大零售賣場，200ml清揚(yáng)定價19.70元，有意識地與相同容量和品質(zhì)的寶潔產(chǎn)品海飛絲(價格17.90元)拉開距離，以標(biāo)榜高端身份。針對清揚(yáng)撇脂定價法的挑戰(zhàn)，強(qiáng)悍的寶潔并沒跟隨拉高，而是借勢逆向而行，把價格降得更低，以孤立、化解清揚(yáng)的高端策略：首先將原有400ml海飛絲洗發(fā)水從34.90元降為30.50元，買400ml送200ml；其次，寶潔主動擴(kuò)大重點(diǎn)零售終端的自然陳列和付費(fèi)陳列位置，刻意加大了終端促銷力度。面對寶潔“買贈+促銷”的低價戰(zhàn)術(shù)，聯(lián)合利華的高價策略顯然失效。

清揚(yáng)不得不放棄撇脂定價策略，為了搶占市場份額，采取相同的折扣策略，在推出加量不加價的洗發(fā)水特惠裝(400ml加送200ml裝量)的同時，又將聯(lián)合利華旗下的旁氏、力士等，悉數(shù)拖入戰(zhàn)火，與寶潔展開了貼身肉搏戰(zhàn)。

雙方正打得如火如荼之際，2007年8月，寶潔明修棧道，暗度陳倉，適時采取了產(chǎn)品的差異化策略，用全新包裝的海飛絲產(chǎn)品(系列套盒包裝，內(nèi)含400ml洗發(fā)水+200ml護(hù)發(fā)素)，海飛絲的月牙彎刀新套盒裝一經(jīng)面市，市場好評如潮。面對對手的突然變陣，此時的清揚(yáng)顯然有些不適應(yīng)了。

2007年9月，海飛絲與清揚(yáng)的對決最終以前者勝出落下帷幕。而縱觀整個過程，寶潔成功的定價策略無疑發(fā)揮了巨大的作用。

（2）寶潔pk納愛斯：低價狙擊高端

寶潔與納愛斯的另一場名為“射雕”的戰(zhàn)爭，更是驗(yàn)證了這個老牌企業(yè)運(yùn)用價格策略的老道手法。

1999年，納愛斯的莊啟傳引進(jìn)了全世界第四臺全自動噴粉設(shè)備，雕牌洗衣粉價格因此一舉降至29元/箱，突破了30元的心理防線。與價格相對應(yīng)，雕牌的親情廣告在1.5億元廣告費(fèi)的支撐下開始狂轟亂炸。2001年以后，高舉低價策略的雕牌，已直接威脅到了行業(yè)老大寶潔的江湖地位。隨后，寶潔打了一場漂亮的“市場保衛(wèi)戰(zhàn)”，目標(biāo)直指最大的出頭鳥—“雕牌”。

2003年底，一向在央視出手“拮據(jù)”的寶潔以1.7億元的廣告額成為了當(dāng)年的標(biāo)王，一個家喻戶曉的光頭明星郭冬臨在電視上拿著汰漬洗衣粉走家串戶，訴求點(diǎn)是：價格便宜。與之相配合，寶潔宣布旗下汰漬、碧浪洗衣粉全線降價！原來每袋3元多的洗衣粉，一步到位降到1元多，比以低價出名的雕牌還要便宜。

寶潔洗衣粉全線降價，無疑對雕牌構(gòu)成了嚴(yán)重的沖擊。此時，雕牌的低價已到谷底，不可能再針鋒相對地大打價格戰(zhàn)，原先在洗衣粉上的強(qiáng)勁攻勢，因此受阻。

（3）寶潔pk市場：漲價操控

寶潔變相漲價早就悄悄進(jìn)行，在2007年，寶潔就將洗衣粉規(guī)格進(jìn)行了調(diào)整，實(shí)行“減量不加價”的方式，比如520g的包裝改成了508g等。而這種試探性的漲價方式并沒有引起消費(fèi)者的過多注意，因此寶潔而后才敢大膽地宣布提價。在洗衣粉直接提價的同時，潘婷也進(jìn)入了提價行列，這是寶潔公司在全球市場銷售量最大的品牌，價格敏感度相對較低而銷量卻比較剛性。這一次，寶潔將潘婷洗發(fā)水直接提價5%，護(hù)發(fā)素提價25%。而對于寶潔旗下的另外兩大品牌飄柔和海飛絲，價格卻絲毫沒動。飄柔家庭護(hù)理400ml裝，依然還保持著當(dāng)年震撼的9.9元。之所以不提價，就在于海飛絲貨架旁，總是競爭對手聯(lián)合利華的新產(chǎn)品——清揚(yáng)。海飛絲不提價，清揚(yáng)也不敢輕舉妄動，聯(lián)合利華主推的這一新品牌就被牢牢地拖住。

通過以上的案例，可見靈活地定價、系統(tǒng)地運(yùn)籌，不僅僅關(guān)乎一個產(chǎn)品的好賣與否，而是一項(xiàng)系統(tǒng)的復(fù)雜工程。

(1)曾經(jīng)流產(chǎn)的“君子協(xié)定”

在寶潔進(jìn)入中國的最初五年時間里，寶潔選擇的代理商大多是廣州肥皂廠在全國各地的商業(yè)客戶。這些傳統(tǒng)的貿(mào)易企業(yè)在多年的計(jì)劃體制中，建立了層層的商業(yè)輻射網(wǎng)絡(luò)，自省級站，市級站，縣級站一直到村級供銷社。然而，這個商業(yè)網(wǎng)絡(luò)卻幫助了寶潔公司最初的業(yè)務(wù)發(fā)展，海飛絲，飄柔就是靠這個網(wǎng)絡(luò)被成功的推廣。

隨著寶潔生意的初步成功，寶潔加快了各種產(chǎn)品的推出步伐，并提出了全新的分銷理念，強(qiáng)調(diào)市場工作的4p。爾后寶潔公司下定決心在中國培養(yǎng)具有先進(jìn)營銷理念的，可以承擔(dān)分銷職能的分銷商。

在之后的幾年中，分銷商之間“打”得非常厲害，因?yàn)楫?dāng)時寶潔給分銷商的價格都是統(tǒng)一的，為了爭取更多的市場份額，供銷商之間的競爭更多的是通過特價和促銷的手段來完成的，導(dǎo)致寶潔的市場價格相當(dāng)混亂，這無疑影響了寶潔的品牌形象。在最混亂的時候，寶潔公司的北京市場銷售總監(jiān)召集了北京的分銷商簽訂了一份的“君子協(xié)定”，該協(xié)定不僅為各分銷商劃分了固定的分銷區(qū)域，而且規(guī)定，不能跨地區(qū)經(jīng)銷，在代理的范圍內(nèi)不能打價格戰(zhàn)等等。

在市場經(jīng)濟(jì)比較充分的今天，這份現(xiàn)在看起來頗有些滑稽的“君子協(xié)定”，在當(dāng)時其實(shí)也沒有發(fā)揮多大的作用。

(2)“人海戰(zhàn)術(shù)”的發(fā)展瓶頸

在1993年至1998年期間，寶潔發(fā)展了大量的經(jīng)銷商，依靠傳統(tǒng)的“人海戰(zhàn)術(shù)”，其產(chǎn)品分銷率得到了極大提高。但是大量的問題也接踵而至：當(dāng)時寶潔在全國有300多家分銷商，但各家生意規(guī)模都比較小，而且競爭激烈，“串貨”現(xiàn)象嚴(yán)重。零售市場由于連鎖零售終端大量出現(xiàn)，他們希望和寶潔公司進(jìn)行直接合作，這無疑擠壓了分銷渠道的生存空間。這些都促使寶潔公司的渠道改革勢在必行。

舞臺。

(3)“人工合成”雙贏渠道

與此同時，寶潔也開始考慮對經(jīng)過了市場優(yōu)勝劣汰的分銷商隊(duì)伍再進(jìn)行一次重新的識別和定位。1999年寶潔公司從現(xiàn)有的300多家分銷商中尋找出樂意并有實(shí)力和寶潔公司發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的100多家分銷商進(jìn)行重點(diǎn)發(fā)展，而與余下的分銷商中止了合作關(guān)系。

寶潔公司在采用先進(jìn)的理念和信息系統(tǒng)鞏固分銷商競爭優(yōu)勢的同時，其實(shí)自己也在其中不斷的獲取收益。通過ids等先進(jìn)信息系統(tǒng)的使用，經(jīng)銷商的庫存大大降低了，資金周轉(zhuǎn)快了，也就意味著銷售額大大增加了。按照利潤來自提高銷售額和降低成本的說法，寶潔的經(jīng)銷商無疑獲得了最大的發(fā)展機(jī)會。這不僅使寶潔自身受益匪淺， 而且在互利互惠的商業(yè)操作中，寶潔公司和經(jīng)銷商之間形成的戰(zhàn)略關(guān)系也得到了進(jìn)一步的強(qiáng)化。

（1）標(biāo)準(zhǔn)化與差異化策略的有機(jī)結(jié)合

首先，寶潔公司為了掌握中國市場的第一手資料，組織了兩批市場調(diào)研隊(duì)伍，一批采用“洋辦法”，即西方公司拿手的市場預(yù)測、定量研究、定性分析、座談會、研討會以及商店調(diào)查等方式，另一批則采用人盯人的“土辦法”，即派出非專業(yè)調(diào)研人員深入大江南北、窮鄉(xiāng)僻壤，研究中國百姓的衣、食、住、行。

（2）具有中國特色的促銷手段

寶潔公司的中國特色也體現(xiàn)在產(chǎn)品的促銷方式上，例如，積極參與中國衛(wèi)生部推動的“全國牙病防治新長征活動”，沿著當(dāng)年中國工農(nóng)紅軍的長征路線，在廣大的“老、少、邊、窮”地區(qū)開展口腔衛(wèi)生宣傳，并贈送大量牙科醫(yī)療器械和口腔保護(hù)用品??此外，寶潔公司還推出抗衰老潔面產(chǎn)品“玉蘭油活膚潔面乳”，向世界最大的老年人口群發(fā)動了強(qiáng)大的促銷攻勢。由于中國電視的普及率已經(jīng)很高，寶潔公司的電視廣告在其促銷組合中占有重要地位，不過電視廣告中的主人公已由西方國家標(biāo)準(zhǔn)化的“洋才子佳人”換上了中國民眾喜聞樂見的華人影星和球星，把標(biāo)準(zhǔn)化和差異化廣告策略天衣無縫地結(jié)合起來。

（3）無縫分銷策略

所謂“無縫分銷策略”，是指90年代以來跨國公司與中間商或批發(fā)及零售商之間為降低分銷渠道成本與提高分銷效率而采用的一系列團(tuán)隊(duì)式長期互信合作模式。寶潔公司在中國運(yùn)用無縫分銷策略，具有以下幾個特點(diǎn)：第一，寶潔公司根據(jù)中國市場的特殊分銷結(jié)構(gòu)，從規(guī)模、客戶分布、資金實(shí)力、銷售額、儲運(yùn)能力、市場信譽(yù)等方面精心挑選中間商、批發(fā)及零售商，并培養(yǎng)他們成為寶潔公司穩(wěn)定的長期團(tuán)隊(duì)式合作伙伴。第二，寶潔公司在確定中間商、批發(fā)及零售商之后，實(shí)施營銷整合計(jì)劃協(xié)助中間商、批發(fā)及零售商進(jìn)行寶潔式的組織與運(yùn)作方式改造，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行互補(bǔ)式的分工。

（4）廣告策略

廣告是打響知名度的重要手段，寶潔的每一個新產(chǎn)品上市，都會依靠廣告開路。廣告在電視上熱播時，馬上帶動一陣消費(fèi)熱潮。但打響知名度之后，寶潔便將廣告維持在一個合理的水平，起到品牌提示作用，決不會無休無止地，如腦白金式的狂轟濫炸，造成曝光過度，以至引起反彈。寶潔的品牌非常多，但這并沒有影響他們在同一個貨架上的相互競爭。究其原因，就在于寶潔對其旗下各品牌的廣告策略各不相同。以洗發(fā)水為例，海飛絲宣揚(yáng)的是去頭屑，“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”；飄柔突出的“飄逸柔順”；而潘婷則強(qiáng)調(diào)“營養(yǎng)頭發(fā)，更健康更亮澤”，這樣三種產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)非常清晰，滿足了不同人群的需要，最大限度地瓜分了市場。

經(jīng)過以上對中國寶潔公司的營銷4p組合策略的研究，我們可以得出寶潔公司的優(yōu)勢有：良好的企業(yè)形象而且寶潔知道把自己強(qiáng)的地方做得更強(qiáng)，而不盲目比拼，使強(qiáng)勢品牌獲得更多的政策支持，向國內(nèi)消費(fèi)者提供更具性價比的產(chǎn)品。與此同時，中國寶潔對消費(fèi)者需求進(jìn)行了科學(xué)了解，重視科研技術(shù)開發(fā)，加速原材料本地化的進(jìn)程，用制度的力量聚集協(xié)調(diào)動作合力，以個性化拉長產(chǎn)品的生命周期，以目標(biāo)管理豐富顧客的價值，從而得到消費(fèi)者的一致好評。同樣寶潔也存在相應(yīng)的問題：寶潔對國內(nèi)日化市場價格戰(zhàn)，主要依賴成本控制，寶潔的銷售隊(duì)伍是在短缺經(jīng)濟(jì)下發(fā)展起來的，缺乏面臨產(chǎn)品過剩時的管理經(jīng)驗(yàn)，寶潔公司的文化對新思想非常抵觸，并且只從內(nèi)部提拔員工。伴隨優(yōu)勢與劣勢，寶潔一定會走出屬于自己的一條特色路線。

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[6]金彥龍.知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)營銷環(huán)境分析[j].商業(yè)時代，2003（20）.（注：期刊）

[7]趙曉飛.營銷決策與企業(yè)營銷環(huán)境的適配研究[j].市場研究，2007（4）.（注：期刊）

[8]呂巍,周穎.戰(zhàn)略營銷[m].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2008.（注：書籍）

[9]菲利普˙科特勒著，梅清豪譯.營銷管理[m].上海:上海人民出版社，2003.（注：書籍）

[10]錢鍇，楊春富.營銷渠道管理[m].南京：東南大學(xué)出版社，2006.（注：書籍）

[11]丁曉彬.基于演化博弈論的營銷渠道合作競爭關(guān)系[j].商業(yè)時代，2010（2）.（注：期刊）

寶潔公司簡介百科篇五

& gamble），簡稱p&g，是一家美國消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財(cái)富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。

柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。憑借充足的運(yùn)作資金，以日化聯(lián)合體的形式來統(tǒng)一策劃和統(tǒng)一運(yùn)作，等品牌約300個。

寶潔的宗旨是在現(xiàn)在和未來的世世代代確保每個人有更高的生活質(zhì)量。宗旨是引領(lǐng)，為我們公司的抉擇及行動帶來了靈感與指導(dǎo)。

解寶潔公司，此外寶潔公司在各大購物網(wǎng)站播放廣告，占了許多的私人放松時間，其他產(chǎn)品公告漸漸被寶潔公司收復(fù)并填飽肚子。常在網(wǎng)上付運(yùn)費(fèi)。

球最優(yōu)秀的日用消費(fèi)品公司。寶潔將以“親近生活，美化生活”為本，努力向中國的消費(fèi)者提供更多、更好的品牌產(chǎn)品及服務(wù)，使他們的生活日臻完美。單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，資金、技術(shù)的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受。也進(jìn)行定位策略、訴求策略、表現(xiàn)策略、媒體策略、投放策略、差異化營銷、增強(qiáng)廣告針對性等。品牌戰(zhàn)略不僅使得該公司在社會上有著良好的形象、較高的聲譽(yù)，而且還培育了一大批忠誠的顧客，獲得了較高的顧客滿意度，為該公司的可持續(xù)發(fā)展贏得了競爭優(yōu)勢。