為了確保事情或工作得以順利進行，通常需要預先制定一份完整的方案，方案一般包括指導思想、主要目標、工作重點、實施步驟、政策措施、具體要求等項目。方案的制定需要考慮各種因素，包括資源的利用、時間的安排以及風險的評估等，以確保問題能夠得到有效解決。下面是小編精心整理的方案策劃范文，歡迎閱讀與收藏。

考核方案制定篇一

6、不同職類、不同單位部門的員工績效考核，相互之間沒有關聯，成績沒有橫向可比性;

10、員工績效考核量化考核要素設定不合理，誘導員工產生短期行為，使員工只顧目前職責履行的過關，不求工作質量和效果的穩定提升，制約了企業的穩定發展。

考核方案制定篇二

xx年10月

績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。

第八年銷售人員安排計劃全年所需銷售人員數為20人，其中銷售主管2人，銷售業務員18人。

1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。

2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。

績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。

1、工作態度考評(占績效考評總成績的15%)

遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各項工作任務協作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分(典型事件加減分，或定期進行民主評議)

2、基礎能力考評(占績效考評總成績的15%)

3、業務熟練程度考評(占績效考評總成績的20%)

4、責任感考評(占績效考評總成績的25%)

5、星級服務規范履行情況、顧客意見調查結果匯總考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。

6、協調性考評(占績效考評總成績的25%)

4、了解員工培訓和教育的需要，為公司的培訓發展計劃提供依據。

5、公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調動、獎金等提供確切有用的依據;

6、加強各部門和各員工的和目標明確性，從粗放管理向可監控考核的方向轉變，有利于促進公司整體績效的提高，有利于推動公司總體目標的實現。

1、本制度的解釋權歸人力資源部。

2、本制度的最終實施權歸市場部。

3、本制度生效時間為第八年。

考核方案制定篇三

2、擬訂企業員工績效考核體系分析文件;

3、調研、分析、確定企業員工各個職類的工作性質和職責特征;

4、討論、確定各個職類的崗位績效考核方法;

5、擬訂各個職類崗位績效考核方法的說明文件;

6、制定企業員工績效考核的工具(表格);

7、指導各個崗位員工自我梳理績效考核要素和量化評價標準;

8、討論確定各個崗位績效考核要素和量化評價標準;

9、擬訂企業員工績效考核管理制度草案;

10、討論確定企業員工績效考核管理制度。

考核方案制定篇四

及時、公正地對員工一季度內的整體工作情況進行評估，肯定成績，發現問題，本著多勞多得、獎罰有度的原則，實現調動員工工作積極性、主動性、提高工作效率的目的，進而通過員工高效率的積極工作使部門季度推廣任務得以順利完成，從而達到電商部為公司業績做出更大貢獻與推動的終極目標。

本方案主要適用于電子商務部已經通過試用期考察，轉正后的正式員工。

考核分季度考核和年終考核兩類。

季度考核以一個季度(三個月)為一考核周期。

年終考核以一年為一個考核周期。

為了保證公平、公正、客觀、全面的原則，考核實行員工自評、同事互評、經理復評(直屬)，全方位立體式的考評體制。

不同的工作崗位是不能用同樣的標準去考核的，根據不同的`工作崗位職責性質，制定出能客觀反應員工實際工作績效的的考核標準。

公司的考核標準主要是從經營業績、工作態度、任職能力、團隊協作四方面，不同工種的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體權重分配如下：

在這里特別需要提到一點的是,這里的經營業績主要是指”信息量和信息質量”,而實際產品銷售額只作為一個參考標準,因為電商部的主要工作職責只負責到”信息”這一塊,最終能把多少信息轉化成銷售額則是銷售部的核心工作職責和目標.

員工自評x〉同事互評x〉經理考評

備注:工資結構:基本工資+績效工資+業績提成。

考核方案制定篇五

代理成本理論公司組織形式能兼得資本聚集和專業化管理的好處。但同時也出現了股東與經理之間由委托――代理關系帶來的代理成本問題。只要委托代理關系存在，代理成本就會存在，代理人就會有偏離委托人利益最大化的行動，只是在不同的情況下，偏離的程度不同。傳統的薪酬體系在一定程度上激勵管理層為提高公司業績而努力，但這種努力是著眼于短期的業績而非長期的業績。如果要激勵管理層為公司價值最大化而努力，最好的辦法是直接以公司的價值作為考核的目標。對于上市公司，資本市場連續不斷的對公司的價值進行評估，這使得使用直接與公司價值掛鉤的激勵機制成為可能，股權激勵制度正是這樣一種激勵制度。

人力資本理論科斯認為，企業是一個人力資本與非人力資本共同訂立的特殊市場合約。在工業化時代，決定企業生存與發展的主導要素是企業擁有的物質資本，在企業中，物質資本的所有者占據著統治地位。在知識經濟下，物質資本與人力資本的地位發生了重大變化，人力資本特別是企業經營者的知識、經驗、技能，在企業中占據了越來越重要的地位。人力資本與其所有者不可分離的特征決定了對人力資本要進行充分的激勵以有利于人力資本能量的釋放。而且人力資本的價值是一個隱藏信息，其定價具有間接性特點，所以不能像物質資本那樣采用簡單的直接的方法。因而，通過經營者股權激勵的制度安排，使經營者擁有一定的剩余索取權，既是對經營者人力資本價值的承認，也符合人力資本間接定價的特性。

基于人力資本邊際報酬能力的演變，我們可以將人力資本分成創新型人力資本與同質型人力資本。凡是在某個特定歷史階段中具有邊際報酬遞增生產力形態的人力資本稱為創新型人力資本；反之，具有邊際報酬遞減生產力形態的人力資本稱為同質型人力資本。一般說來，創新型人力資本可以劃分成這樣三個時期：其一，邊際報酬遞增時期，從邊際報酬遞增到邊際報酬最大值。這個時期屬于創新型人力資本開發時期或新生時期。其二，邊際報酬遞減時期，從邊際報酬最大值到邊際報酬等于零。在這個時期內，盡管邊際報酬下降，但總產值不斷逼近最大值。這個時期屬于創新型人力資本向同質型人力資本轉化的階段。其三，邊際報酬為負數時期，從總報酬最大值到總報酬不斷下降。這個階段是創新型人力資本演化成同質型人力資本的時期。創新型人力資本的同質化，形成經濟的均衡性。

中美企業薪酬制度比較

美國高級經理人員的薪酬種類多、激勵性強、兼顧了短期和長期利益。這種激勵性薪酬制度，作為公司治理結構的一部分，對減少代理成本和激勵公司高級經理層對股東勤勉盡責發揮了很大的作用，也在一定程度上支撐了美國經濟的繁榮。據統計，美國規模100億美元以上的大公司，其首席執行官的薪酬構成是:基本年薪占17%，獎金占11%，福利計劃占7%，長期激勵計劃占65%。近二十年來美國企業競爭力的提高，這種長期激勵功不可沒。

以美國公司ceo最高年薪排行前10名為例，其平均總薪酬20為1.73億美元，其中長期激勵部分達93.1%。而我國缺少的恰恰是這種面向未來的股權激勵計劃，實行股票期權和股票獎勵在中國企業尤其是上市公司中勢在必行。

我國上市公司高管最高年薪排行前10名，平均年薪為162萬人民幣。但其長期股權激勵部分非常少。從表1可以發現，據年年報，我國上市公司高層管理人員持股較少。

總之，我國上市公司管理層報酬結構不合理，形式不具靈活性，股權激勵力度不足。我國上市公司總經理最高年薪為同期美國ceo最高年薪的八百分之一；上市公司高層管理人員持股較少，且比例不斷下降；上市公司管理層薪酬結構單一，缺乏長期激勵手段。另據分析，上市公司業績指標（凈資產收益率、每股收益、凈利潤）同四類人（董事長、總經理、董秘、獨董）薪酬沒有明顯相關性，這說明我國上市公司股權激勵基本上未發揮作用。

我國實施股權激勵的局限性

在我國，實施股權激勵有很多的局限性，主要有以下四個方面：

公司治理不完善，國有股一股獨大在“內部人控制”的情況下引入股權激勵制度，必然出現經營者為自己定薪定股，損害公司和股東利益的情況。國有企業，包括國有控股的上市公司，公司治理結構不健全的突出表現是國有企業所有者缺位，這種結構，加上企業未建立嚴格的審計、考核體系，國有上市公司內部人不合理的自定薪酬股份的可能性很大。私人或非國有法人控制的上市公司，由于公司治理結構不健全，也有同樣的問題。

資本市場缺乏效率運作良好的資本市場不僅使認股權流通方便，也為檢驗公司業績提供了一個重要的客觀手段，更能通過市場的監督機制迫使企業經理改善公司經營狀態。在中國，二十年來的改革開放，盡管資本市場有了一定程度的發展，上海和深圳股票市場也形成了一定規模。但國內資本市場問題重重，上市公司質量低下、中介機構缺乏獨立性與透明度、政府對股票市場的干預，使得資本市場，很難作為企業業績的晴雨表，更難提供對企業的監督功能。在這樣的市場條件下，認股權可能成為公司高層管理者操縱股價的動力。

從資本市場的有效性來看，統計分析表明，我國尚處在接近弱有效市場階段。從投資者構成來看，我國的投資者構成仍以散戶為主，散戶占90%，機構投資者占10%，而美國的投資者構成分別是養老基金26%、共同基金16%、個人45%，壽險公司4%，全球其他投資者7%，其他投資者2%。我國這樣的投資者構成必然會形成很強的市場投機色彩。股民缺乏長期投資的價值理念，一些股票上市以后的換手率的表現即可看出股民缺乏高質量的后市需求。

經理人市場不發達根據企業理論，股票期權的激勵對象主要是經理人員，要實施股權激勵制度，必須建立有效的經理人市場。經理人市場可以提供良好的市場選擇機制，而經理候選人能力和努力程度的顯示機制是基于其長期工作業績建立的職業聲譽。在我國經理市場十分不成熟不完善的情況下，企業家的選拔、任用還基本上采用非市場選擇的方式而確定，甚至往往是行政命令安排經理人員。經理人市場不發達的直接后果，必將是企業無處選擇合適的經理人才，難以對在職的經理人員形成“就職替代壓力”和有效的監督。經理人市場的不完善、“聲譽機制”的空缺導致經理人員的選拔脫離市場選擇，沒有合適的激勵機制，股權激勵制度也就成了空中樓閣。

法律法規不配套首先，按照國際慣例，公司經理股票期權的股票來源主要是通過增發新股和回購本公司股票來實現的，但在我國這兩個渠道都受到限制，其次，從國際發展趨勢來看，實施股票期權計劃的公司和個人，往往能夠享受到稅收優惠，從我國的實際情況來看，目前對股票交易行為除了征收證券交易印花稅外，還對個人的股息、紅利所得征收個人所得稅。最后，股票期權的會計制度是股票期權計劃進入規范實施的一個核心內容。我國在會計制度建設方面還比較滯后，加上股票期權的推行剛剛起步，還沒有相關的會計準則和規定，企業難以對此類業務進行較為恰當的會計處理，實際上也必然影響到企業的實際損益和股票期權計劃的有效實施。

實施多層級股權激勵

以股票期權為主的多層級股權激勵方式包括股票期權、虛擬股票、股票增值權、持股計劃、限制性股票、延期支付、儲蓄-股票參與計劃、股票獎勵、業績股票、業績單位、內部人收購、帳面價值增值權等多種方式，其中一些方式已在我國的一些上市公司開始探索和實踐。從公開披露及所了解的信息看，目前國內已有80家左右上市公司開展了這項制度創新的實踐。從2001年年報看，許多上市公司將激勵約束制度的創新作為的工作重點之一，因此預計今年又將有一大批上市公司開始實質性啟動此項工作。

開展股權激勵的對策

最近，在股權激勵方面，出現了積極的變化。一是由十多個部委聯合組成的“中國企業激勵與約束課題組”在經過近一年的調研、考察和論證后，提出了一系列政策建議；二是十六大報告中，明確了要“確立勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配的原則，……鼓勵一部分人通過誠實勞動、合法經營先富起來”。這為管理層持股等股權激勵措施的實施提供了政策保障；三是以深圳方大、佛塑股份、勝利股份等案例掀起的對mbo問題的空前的關注和討論，預示著以“經營者持股”來實現“國退民進”的號角已經奏響。

在我國，開展股權激勵的主要對策有：

企業家的市場化。企業家資源只能通過市場來配置，才能發揮最佳效用，也只有通過市場來配置，才能不斷造就企業家，防止企業家資源枯竭。但是，對于這一問題，我國決策層尚未形成共識。一些經營業績出色的廠長、經理往往被安排到黨政領導崗位任職，黨委和政府直接管理和任命企業主要負責人的做法仍然盛行，說明了我國決策層對企業家的認識還未跳出“官本位”的圈子。其結果不僅導致企業家資源的浪費，還可能因違反市場經濟規律，而導致企業的衰敗。

我國企業家職業化應具備如下條件：社會公認經營管理企業是一種專門職業，而企業家則是經營管理企業的專家；企業家具有始終如一的敬業精神，不謀求行政性晉升，即不把經營管理企業的成就當作謀求黨政官員職位的資本；黨和政府充分認識到企業家人才的重要性，一般不在企業家隊伍中選拔黨政領導干部；政府建立一整套穩定和發展企業家隊伍的制度和機制。僅有職業化的企業家隊伍和完備的企業家激勵制度，而沒有完善的企業家市場，企業家市場化仍然不能實現。企業家市場被認為是人才市場的一個組成部分，企業家市場專門服務于企業家人才的評聘和流動，在市場構成和市場規范上，比一般人才市場要復雜得多。在形式上，它可以是有形市場，也可以是無形市場，它通常由企業家評聘委員會、“獵頭”公司、人力資源評估機構、審計稽核機構等組成。企業家的價格是以企業家可能為企業所創造的利潤和帶來的效益，并結合市場供求關系來決定，企業家素質和才能的評價在企業家市場上至關重要。

建立企業家合理的激勵機制。企業要樹立現代企業薪酬理念。全面引入“薪酬”理念，把薪酬擴展到包括工資、獎金、福利計劃和股權激勵等等。在發達的市場經濟國家中，“薪酬”是一個薪酬組合或稱薪酬包的組合概念。它通常由基本工資、獎金、福利計劃和股權激勵組成。企業要重視和發揮薪酬委員會的作用，薪酬委員會已經成為上市公司董事會中的法定機構，是公司治理的重要組成部分。薪酬委員會應充分發揮作用，制定有競爭力的激勵政策，積極探索將短期激勵與長期激勵結合起來，特別是積極探索各種股權激勵方案。

創造條件，明確政策，鼓勵企業探索如員工持股、管理層收購、股票期權、年薪期股制、股票分紅權、虛擬股票期權等多種股權激勵方式。主要的政策措施可以包括：應當明確經營者的'經營管理知識也可以折價入股；制定企業全面薪酬體系指南，作為企業設計薪酬體系的參考；對各種股權激勵形式先試先行，探索經驗，及時總結。

要加強對上市公司的監管，減少政府對市場的干預，提升上市公司的質量，讓優質的企業主體進入資本市場，使資本市場成為一個有效的市場；同時，鼓勵產權多元化，從根本上改變國有股“一股獨大”現象，建立現代企業制度，提高公司治理水平；另外，要逐步建立經理人市場，為經理人員提供良好的市場選擇機制；最后，加強與股權激勵相配套的法律法規建設，使股權激勵制度得以順利推進。

考核方案制定篇六

1、成立公司考評小組，對員工進行全面考核和評價。

2、自我鑒定，員工對自己進行評價并寫出個人小結。

3、考核指標，員工當月工作計劃、任務，考勤及《內部管理條例》中的獎懲辦法。

考核結果的反饋

考績應與本人見面，將考核結果的優缺點告訴被評人，鼓勵其發揚優點、改正缺點、再創佳績。

考核方案制定篇七

一、培訓時間：

20xx年4月7日----20xx年4月11日（4月7日下午出發、4月11下午返回酒店）

二、培訓目的：

1、進一步提升酒店管理水平和各店長的管理能力，使嘉立酒店能夠更好的適應市場，贏得更大的效益。

2、培養各基層店長的管理意識，排解存在的難點、熱點問題。

三、培訓對象：

各分店店長和總部各部門管理人員

四、培訓領導小組：

組長柴利華

成員李汶桉劉海李瑞張繼科

五、培訓內容

1、結合酒店實際，各職能部門的管理人員針對有關規章制度和酒店行業基本素質進行講解；外請專業培訓師與指定部門的總監作為授課老師；（主要內容包括：行政方面、人事方面、財務方面、安保方面）

2、針對公司的相關管理制度、管理模式中存在熱點、難點的問題進行互動；（主要內容包括：酒店的工程問題如何解決、新質檢手冊內容的討論）

3、服務質量標準等；酒店有關政策與福利，酒店有關規章制度，員工合理化建議采納的渠道；解答新員工提出的問題。)

六、培訓形式：

集中培訓3天，每天上午培訓2節課，下午3節課，晚上1節課。

七、培訓紀律：

1、各負責人根據培訓需要做好管理和落實

2、授課人員需提前做好課題的準備

3、參加培訓人員必須穿工裝，在課堂上認真聽，講做好記錄。

4、培訓期間不準請假；

5、培訓課堂上將手機調至震動狀態，嚴禁在課堂上喧嘩。

八、作息時間：

起床7:00

晨練7:10-7:40

早飯7:50-8:20

九、培訓反饋與考核

1、各部門培訓授課內容必須報人力資源部審核，并存檔。

2、培訓實施過程應認真嚴格，保證質量，所有培訓資料注意保存，并注意在實施過程中不斷修改，完善。

3、培訓結束后，由人力資源部對其進行綜合測評考評。

十、物資準備：

需要投影機一臺、白板一架、小禮品若干、礦泉水等。

考核方案制定篇八

第一條 為建立良好的激勵機制，充分發揮員工個人才能，不斷提高工作效率，特制定本辦法。

第二條 本辦法適用于公司全體員工。

第三條 公司成立由公司高管人員及各部門負責人組成的考核小組，考核小組負有監督、協調和仲裁職能。人事部門為具體的執行部門。

第四條 考核采用100分制。考核結果分為五檔，分別對應考核得分如下：優秀91-100分；良好81-90分；稱職71-80分；基本稱職60-70分；不稱職59分(含59分)。

第五條 員工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管對本部門的工作進行分配，將各崗位的日常工作形成崗位職責，崗位職責是績效考核的主要參考依據。部門主管根據各崗位職責，對所述工作確定權重分值。根據公司特點，除崗位職責的日常工作外，員工還有例外工作，董事長和總經理安排的工作(包括部門主管對下屬員工安排的工作)，視為責任人的例外工作，列入績效考核表，列入例外工作的績效考核最多不超過四項。

第六條 對于部門正副經理級別員工在考核時除日常工作外，還包括其計劃、協作、督導和培訓指導四個方面的能力進行考核。

第七條 每周的部門周工作總結計劃應細化，各部門需將各項工作落實到具體的執行人，工作完成的結果和及時性作為其考核的主要依據。各部門的周工作總結計劃表需在每周一報送行政部，未按時報送的每次扣部門負責人當月績效考核分2分/次。

第八條 在月未考核時，未完成的主要工作按該項工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及時完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/項扣分，未按要求完成按2分/項扣分，未及時完成按1分/項扣分。

第九條 根據公司制度的規定，每違反公司制度中的一項，扣0.5分/次。特別地，對于上班時間玩游戲、公司績效考核管理辦法大聲喧嘩、隨地吐痰、亂扔煙頭紙屑或其他雜物者、上班時間看與工作無關的書報、網站者，每違反一次扣1分；遲到、早退每次扣0.5分。

第十條 考核流程：

(1) 每月最后一個星期，人事部將各職位的《員工月度考核表》發放到各部門經理處，部門經理分發給員工。

(2) 員工對照自己的工作完成情況進行自評，并填寫未完成的工作及其原因、工作中存在的問題及改進措施、工作體會及對公司部門的要求與建議。員工應在每月2前將《員工月度考核表》報送直接部門主管處。

(3) 直接主管依據員工崗位職現，并結合員工實際工作情況，根據《員工月度考核表》進行考核，于5日前交人事部。

(4) 人事部負責審核、匯總各部門員工的業績考核情況，將考核情況于每月8日前匯總報總經理核批。

(5) 人事部將經總經理核批的考核結果于10日前反饋到各部門負責人處，各部門負責人應通過面談的形式把考核結果反饋給被考核員工，并與員工共同針對不足進行分析，指明今后努力方向，為員工實施績效改進計劃提供幫助，并跟蹤改進效果。

(6) 每月的考核結果在最近的一次公司例會上予以通報。

第十一條 員工只有在較好地完成本職工作和臨時安排的例外工作的前提下方可評為良好，只有在具有突出表現時方可評為優秀，評為優秀時考評人員應列出具體事例。對績效考核中被評為不稱職的員工，考核人必須進行說明，并經該部門的經理審核同意。

第十二條 公司績效工資結合崗位工資發放，計算辦法為：

崗位績效工資=[(最終績效評分-80)/80+1]*崗位工資

第十三條 如員工表現特別優秀，為公司作出重大貢獻的，除評為“優秀”外，公司還將另行獎勵。如員工犯嚴重錯誤給公司造成重大損失除扣除全部工資外，將視損失大小追究其賠償責任。

第十四條 員工如對當月考核結果有重大疑義，可以向部門經理或人事部提出申訴。

第十五條 如考核結果調整，本月仍將按原考核結果發放工資，在下月發放工資時再予以調整。

第十六條 員工自評和部門經理在對下屬員工進行績效考核時，應對照其工作計劃的完成情況，認真客觀地評分，不得敷衍應付。如敷衍應付的，扣除其當月績效考核分3分/人次。

第十七條 人事部于每年1月份綜合全體員工上一年度各月績效考核結果，協同考核小組對員工上年度之工作績效進行年終綜合考評。

第十八條 人事部為每位員工建立考核檔案，考核結果將作為獎金發放、評選先進、薪資調整、職務調整等的重要依據。

第十九條 對符合以下條件者，給予“考核辭退”處理：

1、 一個考核年度內有三次月度考核被評為不稱職的；

3、每個年度績效考核結束后，對全體員工進行考核成績排序，除上述2項產生“考核辭退”的條件外，對排序處于尾端的人員實行績效考核的“尾端辭退”；年度的考核辭退率(包括尾端辭退)的比例由總經理確定。

公司同時與被考核辭退的員工解除勞動合同。

第二十條 本辦法解釋權歸人事部。

第二十一條 本規定自發文之日起生效。