寫讀后感絕不是對原文的抄錄或簡單地復述，不能脫離原文任意發揮，應以寫“體會”為主。如何才能寫出一篇讓人動容的讀后感文章呢？下面是小編為大家帶來的讀后感優秀范文，希望大家可以喜歡。

讀后感 例子 讀后感例文篇一

每個案例都有值得我們學習的兩點，如案例3相似三角形的判定定理這一案例運用整體數學

教學

并根據“行動研究”倡導的模式：“三個階段、兩次反思”，來進行這個課例的設計與教學。

我認為改進后的教學設計策略比傳統的對每個判定定理重復進行三步曲：敘述，證明和應用的方法更為有效，它有利于幫助學生優化認知結構、促進自主學習、改進學習質量。

我認為此案例的優點主要在于：

1.整體放入，整體認識，整體把握

案例中把相似三角形的三條判定定理作為一般三角形的判定方法整體學習，使學生對相似三角形判定方法在較短時間內形成完整的認知結構，有利于學生面對選擇時，作出正確、合理的判斷，有利于領悟學習知識時所應考慮的方式與策略等默會知識，讀后感《案例讀后感》。

2.充分尊重學生認知基礎，找準新知識的固著點

現代建構主義的理論告訴我們，只有充分調動學生的認知準備，使學生將新知識與原有知識建立有效的實質性的聯系，以學生的親身體驗主動構建新知識，這種學習才是有效的。

在設計中始終以全等三角形的判定，相似三角形的預備定理作為固著點，以類比、化歸為方法來構建相似三角形的新知識。

同時，當我們構建起相似三角形判定的新知識結構時，反過來對原來全等三角形判定的知識作出適當的改變，使它納入到新的相似三角形判定這一新的認知結構中去。在這課例中，知識的同化與順應是非常清晰的。

3.凸現數學學習的本質，注重思想方法的領悟

從某種意義上講，數學就是一門化歸的科學，數學學習的本質就是化歸。在相似三角形判定定理的學習過程中，學生將看到三條判定定理的得出都是通過將其化歸為預備定理得以實現的，這勢必使學生感受到數學學習的本質是化歸。

化歸的思想不僅是數學的學科思想，而且是人們認識世界、分析問題、解決問題不可或缺的思想方法。同時，在具體構建新知識時，又用了類比推理的數學思想，這些數學思想的領悟是數學學習的重要目標之一。

4.創設問題情境，激發學習動機

教育心理學的理論啟示我們應該充分運用動機原理，使學生的學習具有內驅力，學習將會取得良好效果。

要激起學生學習數學的內驅力的一種很有效的方法，就是創設問題情境，使學生引起認知沖突或置身于渴望求得新知解決問題的情境中。

為此，案例設計了“網格中的兩個三角形是否相似”的問題情境，學生用定義或預備定理難以解決，激起新的判定方法的學習欲望。

學了三條判定定理后，較容易地解決了問題，使他們體會到學習成功的一種愉悅。

讀后感 例子 讀后感例文篇二

德隆案例讀后感

當年的德隆系，在資本市場長袖善舞，在產業整合肆意馳騁。盡管早有學者指出其弊病之所在，但無奈德隆諱疾忌醫，終于在數年之后引發了巨大的信用危機，摧垮了這個泥足巨人。

實際上，德隆的產業整合思想非常值得肯定，無論是行業投資理念、戰略管理模式，還是并購整合管理、行業研究定位等方面，都有一系列獨創之處。同時，德隆系的金融架構不僅類型相對較齊全，參與金融機構也能盡力追求控制地位，這才民營企業中是非常難得的。

至于德隆的失敗原因，一是資本運作中賭性太重，二是戰略失誤，盲目多元化推進不僅沒能實現優勢互補，反而導致資金鏈斷裂。這個案例基本上概括了民營企業失敗的根源主要在過分追求規模擴張，管理能力跟不上企業規模擴張的速度，實體產業效益跟不上規模擴張的資金需求。

可以說，當時的中國民營企業遠未具備進行跨行業、大規模整合的能力，特別是在金融領域的不恰當滲透和拓展。同時，德隆的崩陷還表明，尋求可持續發展之路，才是企業的立身之本。任何不顧經濟規律和限制的狂熱獲得，都只會演變為破壞性危機。

華晨案例讀后感

華晨的失敗與大敗局中多數企業的失敗不同，華晨技術先進，更不差錢，缺少的僅僅是政府的支持，這也是中國特色市場經濟的產物。

在中國公司的成長路徑上，企業與政府的關系之密切遠遠超出我們的想象。中國政商的關系處于這樣的經濟背景：中國的經濟體制現在正在由計劃經濟向市場經濟轉型的過程之中，現行的經濟體制之中還夾雜著許多計劃經濟時期的“影子”。在這種情況下雖然中央現在不提倡用行政的手段來對市場進行干預，但是許多地方政府卻在大量運用行政來干預市場。同時由于中國的法制與經濟體制相當不完善，有時為了市場的健康發展，也就需要政府采取必要的行政手段進行干預市場。這就使得政府可以左右企業的生死，控制著一些重要的生產要素的分配。這種特征就要求企業家必須具備一定的政治素養。在很多關鍵時刻，企業家的“政治博弈術”可能決定了企業的命運軌跡。仰融在商業上展現了驚人的才華，卻在政商關系的處理上失去了理性的判斷，以至于在巔峰時墜落，造成無法挽回的結局。

企業要想減少風險，就必須要找政府來做自己的保護傘，利用政府來保護自己的利益。企業與政府搞好關系對企業來說是有大量益處的，但是如果企業與政府的關系過于親密對企業來說卻未必是一件好事。企業與政府的關系不能太遠，也不能太近，企業不能不利用政府來幫助自己，也不能過多讓政府來幫扶企業。它們之間既要相互合作，互利互惠，又要為各自的得利益互相博弈。也許在將來隨著市場經濟的日漸完善，企業與政府之間關系會變的越來越簡單，企業家可以把更多的時間與精力放在處理企業的事物上。

從華晨的失敗中,我們不僅看清了過去,更看到了未來。后來的企業家們也可以以史為鑒，獲得更多有益的借鑒。

健力寶案例讀后感

國有無名小廠打造出一款名聲赫赫的飲料之王，易拉罐的開罐有獎設計至今仍被諸多品牌沿用。李經緯一手創辦的健力寶集團，堪稱一部傳奇。但回顧其由盛轉衰的歷史，依然具有現實的警醒意義。

健力寶失敗的原因無外乎一下幾點：（1）國有企業產權改革方案不明確，事實上從創立健力寶開始，政府并沒有提供多大幫助，但三水市政府對健力寶的影響力始終存在，且在最后的“易主”環節給了健力寶致命一擊；（2）企業與政府的關系，當時李經緯與三水政府未能進行有效的溝通，甚至三水政府一度認為李經緯存在轉移國有資產的嫌疑，上千萬美元的海外投資戰略也難得人心，因此最終導致政府寧可將健力寶低價賤賣給一個橫空出世的神人張海，也不愿意賣給一手把健力寶做大做強的李經緯團隊；（3）激勵與約束機制的缺失，在健力寶如日中天之時，李經緯團隊試圖把企業做虧然后謀求低價購回，這實際上是李經緯團隊無法獲得相應的補償而做出的行動，但這同時也表明約束機制的不完善。

要避免出現這種問題，必須做到內外兼修。對于企業內部存在的體制問題及管理層問題，集團高層不能繼續以家族式企業的思路來進行經營管理，二十要首先解決好管理者的心態問題，以兼容并包的理念來不斷地更新管理理念，才能建立好企業發展的根基。同時，企業管理層，應注重的是企業價值最大化，而非企業利益最大化，同時人才培養也須得跟上。畢竟一個大集團的員工若普遍文化程度不高，一方面運轉低效，另一方面也很難跟上時代發展的步伐。而針對于企業外部的政府層面、社會層面以及行業競爭，則需要因地制宜。從政府層面來說，一個自身運作良好的經濟體，不應該被一些不公平的事情所干涉，政府應是一個裁判者，而非市場經濟的參與者。當然，李經緯團隊也不應枉顧當地經濟發展，起碼應保證與當地政府的良好溝通，一致向前。在社會層面，遇到此類為題時，應該設法構建更好的激勵與約束機制，以保護企業家的創新能力，而非一味譴責和打壓。而在行業競爭上，企業應在發展中抓住市場機遇，不能過度多元化發展，穩扎穩打方能走的長遠。

其實，企業的發展路徑何其相似，但由盛轉衰的緣由各不相同，我們需謹記健力寶集團的經驗教訓，學以致用。

科龍案例讀后感

2004年，一篇名為《格林柯爾：在“國退民進”的盛宴中狂歡》的文章，將顧雛軍及其旗下企業格林柯爾系，特別是龍頭企業科龍電器推至臺前。

回顧顧雛軍當年的資本運作，其實他之所以最后鋃鐺入獄，無非是對當時的環境認識不到位。首先，由于前期資金流充裕，科龍負債水平低，因此顧雛軍對企業與銀行的共生關系考慮不周，以至于后期一有風吹草動，銀行就倒過來追他還債。其次，顧雛軍對國內的環境也沒把握好。他沒想到郎咸平僅靠一根筆桿就調動了眾多的社會資源，以憂國憂民的說辭將科龍推入了無人敢幫的境地。再者，顧雛軍低估了社會對資本運作的歧視。當時的人們普遍認為，民營企業家就應該老老實實拿賺到的錢再去做投資，但顧雛軍的做法打破了傳統的思想，在當時社會金融意識整體落后的情況下，顧雛軍越是做的風生水起，在社會大眾的眼里，就越顯得異類。

現在再去分辨誰對誰錯也不見得有準確結果，但顧雛軍當年確實是用十分少的資金撬動了130多億的資本，當地政府也沒有對其進行必要的“盡職調查”，這也暴露出當時社會制衡力量和保護監督機制的缺失。因此，我們必須掌握能有效防范管理層舞弊的方法，并不斷完善監管機制。

三九案例讀后感

趙新先，一個曾經輝煌的明星企業家，“三九”集團，一個曾經向“全球第一”的目標發動沖鋒的多遠帝國。在浮浮沉沉二十年后，趙新先落寞地走下了神壇，“三九”集團也陷入了巨額財務危機……這一切的一切，都給予了我們諸多的教訓與啟示。

“三九”集團的迅猛發展主要得益于掌舵人的個人魅力、突破束縛的“三九管理模式”以及別出心裁的市場營銷方式，這是當時“三九”集團能殺出重圍的立身之本。但成也蕭何敗蕭何，以多元化戰略為主的擴張型經營，有效地分散了企業的運營風險，同時也最大限度地發揮企業的品牌優勢，這使得“三九”集團在醫藥行業的并購成功率高達70%。可后期的盲目擴張，不僅使得企業的優勢難以為繼，更加速了企業的高負債經營。2003年底，“三九”集團終陷入資不抵債的境地，被迫進行資產重組。

在這一案例中，我們應該意識到：首先，在企業運營的全過程，都要學會把握外部機遇，迎接挑戰。也就是說，企業的管理者需懂得整個宏觀大環境、會領悟國家產業政策的指引、能把握競爭對手的發展態勢及自身未來業務前景。其次，有效的管理體系也是企業長期生存的根本。在“三九”集團，集權式管理使得企業“指哪打哪”，所向披靡，但后期隨著企業規模的壯大，趙新先的管理能力已經捉襟見肘，這就使得關系到“三九”集團長期發展的幾大重要因素難以平衡，內部不穩，何談穩中求進？最后，企業必須要開發出具有競爭力的核心產品。并購是為了使企業揚長避短，并非所有并購都會有利于企業發展，因此，企業必須確定好自己的拳頭產品，建立獨特的品牌優勢，這一點上，很明顯被后期的“三九”集團拋諸腦后。

因此，不能為了擴張而擴張，需要保持理智清醒的頭腦，大膽與謹慎并行，方能做到有勇有謀。

順馳案例讀后感

在中國的房地產行業，企業都在做同樣的事情：拿地、規劃、設計、融資,開發、銷售、物業服務等。這其中，順馳集團的商業模式、經營手段、用人政策、戰略制定和執行卻引起了業內廣泛的爭論。

其實，順馳掌舵人孫宏斌的戰略也很簡單，高杠桿率，高價拿地，迅速完工，快速銷售，嚴格控制資金流轉。順馳模式的有利之處在于，加快資金運轉速度，可以更有效地運用資金，使得投資回報最大化，同時有利于起步階段的迅速擴張策略，也可以促進企業內部各部門直接高效率配合工作，充分發揮團隊合作的力量。

但其弊端也很明顯。用20億的現金與應對200億元的開發成本，極易造成資金鏈斷裂；高成本拿地和高人力成本，也意味著工程質量嚴重不合格，一旦延期交付，企業的信譽度和美譽度將大大降低；順馳喜歡大膽任用年輕人，這就使得內部管理出現問題，順馳的腐敗現象也導致了巨大的資金漏洞。

由此可知，為了企業的長期可持續發展，一定要尊重常識、尊重規律，構建一個良性循環系統。同時，管理層要有長遠眼光和戰略意識，不能只求規模不講長期發展。

托普案例讀后感

托普的衰亡，在很大程度上是一個失去控制的案例。宋如華有驚人的創造概念、攫取資源的天賦，可是他卻始終沒有能夠將手中的資源轉化為企業的核心競爭力和抗風險力，企業也一直處在外延式的瘋狂擴張中。因此，當危機突然降臨的時候，龐大而缺乏整合的“商業帝國”便會可怕地搖晃，并最終失去了控制。

宋如華屢次夸大自己的資產，欺騙社會。在經濟危機來臨之時，一家又一家銀行向托普追債，托普卻無法償還債款，使很多債權公司紛紛向法院提起訴訟。此外，托普不正當經營，平時的銷售收入是來自于它的一家子公司做走私賺取的。這些不正當的做法最后受到法律的制裁。還有托普公司戰略決策層的不完善，例如史無前例的大招聘在公司決策層竟然從來沒有被認真討論過，就決定一次性招進5000個工程師。可見，托普的決策層在戰略管理中缺少團隊的合作，這樣很容易導致決策的失誤，給公司帶來各種損失。

其實當宋如華發現公司資金周轉不靈、入不敷出時，他不應該鋪張浪費、虛張聲勢，欺騙大伙。他當時還可以有一種選擇，那就是抓緊時間招商引資，讓更多的企業入駐軟件園區，同時解決本公司入不敷出的財政問題。當報紙發表《托普泡沫》宋如華不應一味地逃避。他可以將全國大片的地產賣掉以解燃眉之急，弄清自己的主業是it行業，回歸西南軟件園，繼續打造產業園區，或者集中精力開發一項具有核心競爭力的it業務。

“十年一覺top夢”。希望后來的企業家們還是踏踏實實做產品，走“穩中求進”之路。

中科案例讀后感

伴隨著證券市場的快速發展,證券犯罪現象也大量產生。數年前，呂梁親手導演了“中科系”從大牛股到大崩盤的股市世紀悲劇，至今仍具有較大的參考意義。

要知道，資本的顏色從來都是六親不認。無數經典案例都表明了資本市場上久賭必輸的鐵律。另外，老鼠倉涉及的利益相關者眾多，遠超主謀者的控制能力。與其說這是企業經營的失敗案例，不如說是典型的資本市場坐莊失敗案例。至于如何遏制證券市場上的這些違法違規操作,最終也要著眼到消除“莊家”所獲取的不正當的資金與信息優勢和保護中小投資者利益這兩點。包括監管理念的完善、加強對上市公司“內部人”和機構投資者等強勢群體的監管、完善獨立董事制度、加強對大額資金流動的監控、加強對信息披露的監管、完善注冊會計師審計制度、在立法和執法上加強對犯罪人的責任追究和對中小投資者的保護等措施。

但愿“中科系”的沉沒，能激發證券監督機關打擊不法的決心和迫切感，畢竟“中科系”的發生只是股市中違規和操縱現象的冰山一角。