每個人都曾試圖在平淡的學習、工作和生活中寫一篇文章。寫作是培養人的觀察、聯想、想象、思維和記憶的重要手段。相信許多人會覺得范文很難寫？下面是小編為大家收集的優秀范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

小米生態鏈戰地筆記讀書筆記 小米生態鏈戰略筆記篇一

騰訊前期很多產品的創意都是從其他公司借鑒過來的，而且馬化騰本人也支持用這樣的方式來快速發展，而非盲目試錯。

看到趨勢，并且模仿一些產品，這是見路敢走。

但是他們在實際的實踐過程中，由結合本土的文化、消費和行為習慣、經濟的發展趨勢等方面因素，不斷地迭代自己的產品設計的理念和方法論，最終發展成為獨特的受大眾青睞的合適的產品，而不是一味照抄其他公司的產品模式，這是見路不走。

見路敢走需要勇氣，見路不走需要魄力，這也決定了我們能否發揮自己的優勢去開疆拓土。

發揮自己的優勢，擴寬自己的能力邊界

小米與生態鏈上其他公司的合作方式是“投資+孵化”，而且不控股，小米在建設生態鏈的過程中不斷發揮自己的優勢。

發揮自己的優勢至少體現在以下三個方面：

首先，小米安排非常資深的工程師團隊做投資；小米的生態鏈不是規劃出來的，是打出來的，通過在戰爭中學習戰爭，累積實戰經驗，小米培育了一批既懂技術又懂投資的優秀人才。而這樣的人才越多，經驗越豐富，就越能助力生態鏈上的企業獲得成功。

其次，小米投資的`三個圈層：手機周邊、智能硬件、生活耗材。投資的第一圈層是手機周邊的原因是基于小米手機已經取得的市場占有率和龐大的用戶群體，小米用現有的優勢，并結合對趨勢的判斷，不斷為未來提前布局。

最后，小米會為生態鏈上的公司提供產品方法論方面的賦能。

知道自己擅長做什么，不做什么，將優勢的勢能發揮最大的同時，小米也在持續拓寬自己的能力邊界。

要發揮自己的優勢，確保生態鏈持續發展，最關鍵的因素是有沒有靠譜的人，小米是怎么團結一批優秀的人才的呢？

團結能團結的人，用人做事。

首先，價值觀要一致，情投意合，三觀一致。道不同不相為謀，價值觀一致，再加上背對背的信任，才有更長久的合作。

其次，騰訊、小米的聯合創始人的能力都是互補的，且都在某領域有經驗或者有比較強的學習能力，互補的團隊能讓團隊聽到不同角度的聲音。

最后，小米也保證生態鏈上每支隊伍的獨立性，并且用激勵的制度保證大家為自己干，形成利益共同體。

閱讀完這兩本書，對互聯網公司的“快”有了更深的理解，在人口紅利、管理紅利都減少的今天，更“快”意味著有著更多的合適的創新，無論是在產品設計方面、商業模式方面還是在團結優秀的人才方面，形成一個更快更好更強的成長循環。

小米生態鏈戰地筆記讀書筆記 小米生態鏈戰略筆記篇二

《小米生態鏈戰地筆記》是一本不太一樣的書，全沒有所謂的理論和最佳實踐，沒有所謂的程序化表達，而是用非常樸素的語言陳述小米的生態與產品之道，像是在和老朋友在進行口語化交流。雖有推銷小米公司品牌和小米產品之嫌，但對于我等生態理論與實踐均不沾的吃瓜群眾講，還是有點收獲。主要體現在以下三個方面：

商業的本質是什么？一般認為：商業的本質是贏，是追求盈利的過程。而韋爾奇夫婦在《商業的本質》中提出，"商業歸根結底是一項‘團隊運動’，必須依靠團隊的力量","商業是探求真實、建立互信的過程";陳春花關于管理的三個效率則讓人頗為信服，這也是我個人近期的重要收獲（參見《管理的本質：從勞動生產率到組織效率、個人效率》）。而《小米生態鏈戰略筆記》一書進一步用商業的實踐辯證：小米模式的本質就是效率。

小米智能硬生態鏈的模式是從效率出發。并且是從整個價值鏈上追求效率。在供應鏈方面，選擇與超一流供應商合作。他們采購量巨大，采購成本更低；他們有先進的產品和技術，產品的良品率高；他們生產優化好，相對成本低，效率更高；他們信用度高，財務成本較低。在產品方面，用劉德的話說：小米的產品標準極為嚴苛。產品的標準化程度越高、通用的功能性越強，則更具有先天的效率優勢，更適合于大市場和大多數人。小米的產品著眼于80%客戶的80%的需求，在功能上做減法，直擊客戶核心痛點。在渠道方面，大力去除中間環節，將層層代理砍掉，通過小米電商、小米之家售賣小米和米家產品，實現"產品流、資金流、信息流"與消費者直達。產品流提升產品從倉庫到消費者手中的效率，資金流提升資金從經銷商/代理商回流到企業的效率，信息流則提升小米與消費者之前的信息交互效率……

劉德在序二的一句話讓我留下深刻印象："創業不需要瞻前顧后，權衡各種利益關系，制定所謂的三年、五年戰略，只需要向著目標一路狂奔"之前的我會對此類言論大為反感，但特定的經歷過后發現，"行動"比"設計"更重要。且《小米生態鏈戰地筆記》也在大力推銷此觀點：生態鏈不是規劃出的，而是打出的；只關注產品，不關注戰略……

戰略是設計出的嗎？此類爭論可能會持續下去，但在無法預知未萬物互聯時代的當下，我更傾向于"實干"而非"設計"特別地，商戰是一場綜合實力的戰爭，包括團隊、品牌、產品、供應鏈、渠道、用戶、資本、社會影響力等多個維度。未商業發展的態勢到底是什么樣，沒有人能夠準確判斷。反倒是通過大量生態企業的廣泛布局未有可能的點，實現生態的自我更新、淘汰、進化，這樣至少能夠保證企業的火種不滅！

前段時間，幾個做戰略的朋友都在感嘆企業戰略職位之難做，讓大家都看不到職業的希望。有時候極端一點去想，除了bat之類的企業有錢養戰略閑人之外，一般企業可能根本就不需要常設戰略專職職位，而是將戰略與產品相結合，或者將戰略與投融資相結合，讓戰略向產品端和資本端下沉，可能才是戰略從業者的生存之道。產品和投融資是實，與戰略結合能夠及時對戰略進行反饋，而孤獨的戰略則是虛，講太多企業會發虛。

我們經常聽到，要開放能力吸引眾多企業參與到其所主導的生態系統中，但開放什么？怎么吸引？以何為要素進行生態鏈接？小米分享了它的答案。

小米開放給生態企業的能力包括：產品定義+工業設計+品牌+供應鏈+渠道+品質+投融資，而維系小米與生態企業牢固關系的是資本和數據。這些能力都是小米的優勢領域：龐大的用戶群、重組的資金支持、相對成熟的產品方法論、強大的供應鏈資等。而現在很多企業在大講特講能力輸出，但輸出何種能力一直尚未能自己分析清楚，特別是企業有哪些自身沉淀下的、無雙的能力。

小米將生態企業進行了分級。小米的核心產品是手機、路由、盒子和電視，這是小米與其生態企業之間的楚河漢界。手機是當下it的入口，路由是智能家居的連接器，盒子和電視則是未智能家居的主戰場，核心是智能家居的數據積累平臺。而生態企業則依附于核心，分為三個圈層。第一個圈層是手機周邊產品，比如耳機、小音箱、移動電等。第二個圈層是智能硬，如空氣凈化器、凈水器、電飯煲、無人機、平衡車、機器人等。第三個圈層是生活耗材，如毛巾、牙刷等。臆測小米對于三個圈層的生態策略是不一樣的，特別是在上述提到的七個生態能力。

小米自喻竹林生態，以"投資+孵化"的模式在互聯網時代進行泛集團公司建設。竹林的特點是單點突破快（專業的團隊干專業的事情）、根系發達（小米資開放）和自我新陳代謝（分享收益與良性競爭）。但如何進行生態的自我進化？除了所謂的保護期與良性競爭之外，還有其他更細致的經驗嗎？也許需要更多實踐。

當下，眾多系統集成商不計成本的投入政府/企業的大數據建設浪潮中，以獲取所謂的大數據資，并規劃要以此為核心建立某類垂直領域的大數據生態，應當如何操作呢？