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著名企業激勵員工十大案例分析 企業激勵員工成功案例篇一

引導語：一項調查表明，大部分員工只要發揮出10%至30%的能力就可以完成基本工作，如果通過有效激勵可發揮出80%的潛力，甚至更多。下面是yjbys小編為你帶來的著名企業激勵員工的十大案例，希望對大家有所幫助。

有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他長期來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關系。這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業于東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。但是，進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發明與改進，科長不但不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。

日本松下公司每季度都要召開一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為a、b、c、d四級。會上，a部門首先報告，然后依次是b、c、d部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。

美國西南航空的內部雜志經常以“我們的排名如何”這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現如何。在這里，員工可以看到運務處針對準時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統計數字。并將當月和前一個月的評估結果做比較，制訂出西南航空公司整體表現在業界中的排名。還列出業界的平均數值，以利員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準的距離。西南航空的員工對這些數據具有十足的信心，因為他們知道，公司的成就和他們的工作表現息息相關。當某一家同行的排名連續高于西南航空幾個月時，公司內部會在短短幾天內散布這個消息。到最后，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。

安利被評為2001年中國10個最佳顧主，與其充分溝通分不開。在安利的內部網上，員工可以隨時發表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網站上的員工意見，并且迅速向員工作出回應。安利在全國有60個地區中心，2000名員工，每個月各地地區中心和安利總部都要召開一次員工大會，所有的高層經理都會利用這個機會和員工見面，聽取員工意見。許多問題，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉。人力資源總監會出現在不同地區的會場上，隨時了解員工的動向，并把安利的使命傳達給每一位員工。

lawson是日本第二大連鎖便利店，當takeshiniinami在5月份接任lawson的總裁職務時，當初的過度擴張給lawson留下了太多的分店，隨著日本的通貨緊縮壓低零售價錢，許多分店都虧損了;該公司所涉足的新業務，如自動取款機(atm)和網上購物中心，都未能帶來收益，該公司的快餐不但以“單調乏味”而著稱，現在又有了“令人恐怖”的名聲。此后，niinami就像一陣旋風一樣接管了lawson，在日本的企業界，他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知。

在接任lawson總裁后不久，niinami就定下了巡視lawson旗下的所有分店(在全日本共有7648家)的計劃，而且“我總是試圖與lawson員工進行直截了當的溝通，也許他們有時會想，‘那個討厭的家伙!’但我總是很直率”。這種直言不諱的作風讓lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善。摩根士丹利的分析師michinori shimizu認為，改善lawson各分店與高級管理層之間的'溝通是niinami上任伊始對公司作出的最大貢獻。他指出，niinami的直率作風有助于提高士氣，因為這讓員工感到：激進的改革正在進行之中。他在該報告中建議投資者買進lawson的股票，“整個公司的氣氛有所改善，lawson已經變為這樣一家公司，在那里，員工可以自由地向上級發表意見。”有鑒于niinami的努力，lawson高漲的士氣正在逐步轉化為更漂亮的經營業績，雖然整個經濟形勢不好，雖然競爭對手seveneleven的實力不凡，但在日經指數過去3個月的暴跌中，lawson的股價依然保持了穩定，實現了初步的成功。

通用汽車為了提高勞動生產率曾實施過一次企業再造、改革計劃，對汽車生產裝配操作加強控制。

改革后，工人把它看作是恢復了三十年代“血汗工廠式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業越來越容易、簡單和重復，對工人的技能要求降低了，工人無法對工作產生興趣，不滿大大增加，工人的不滿指責從100個增加到5000個。最后工人舉辦了一次罷工，企業損失4500萬美圓。此后屢次發現裝配線停工的事，因為工人怠工，汽車沒有進行必要的檢驗就出廠，出現了大量質量問題。

在德國企業里，參與管理主要通過工廠委員會的協商、董事會的共同決策、監事會的制衡及其他一些方式實現。工廠委員會由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會定期與雇主舉辦聯合會議。法律規定雇主有義務向工廠委員會提供各種信息和有關文件，尤其是涉及財務生產、工作流程的改變等方面。員工超過100人的企業，工廠委員會必須委任一個財務委員會，定期與管理層會面，了解公司的財務狀況;1000人以上的企業，每季度雇主還必須書面報告企業各方面的情況。委員會幾乎可以對企業中所有重大的決策與舉措表達看法。在工作時間、工資福利等方面，委員會還具有共同決策權，特別是當發現勞動條件的改變損害了員工的人性化需要時，可以要求雇主予以改變或賠償。

dell公司培訓銷售人員是如何采取“太太式培訓”的。他們把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成的。銷售新人不但向直線經理匯報，還要向培訓經理匯報。培訓經理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能(每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。沒有壓力，就沒有動力!)，銷售經理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執行，達到提高業績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經驗的銷售人員來分享經驗。

然后每周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經理與培訓經理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。“太太式培訓”的效果十分驚人，用數字可以說明。dell銷售代表每季度平均銷售額是80萬美圓，沒有“太太式培訓”的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美圓，經過這樣培訓，新人在第一季度的平均業績達到56萬美圓，遠遠高于以前銷售新人20萬的銷售。