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電力企業績效管理實施策略論文 論述電力企業績效管理的意義篇一
我國的電力行業一直是處于一種壟斷的狀態，近年來國家認識到電力資源和其它資源一樣，可以通過市場機制和程序獲得更有效的配置，因此電力體制改革開始從計劃經濟的政企合一的壟斷體制逐步轉變為競爭的市場經濟體制。就電力企業而言，如果能夠有效地考核企業及員工績效，不僅可以借此掌握員工對企業的貢獻或不足，更可在整體上為人力資源的管理，提供決策性的評估資料。電力企業人力資源管理的內涵是吸引、保留、激勵與開發電力企業所需的人力資源，調動員工的工作積極性，開發員工的潛能，充分發揮員工的積極作用來為本企業服務的一種管理活動，而這種管理活動的主要內容之一就是績效考核。
員工績效考核工作在公司和各單位績效管理委員會及其辦公室的領導和協調下，由員工所在單位(部門)負責組織和實施。公司全面實行績效經理人制度，績效經理人是員工的直接管理人，負責與員工確定績效目標，全程跟蹤績效目標的執行情況，實施績效輔導，提出績效考核評價意見等。
員工績效考核指標采取簽訂《績效責任書》的形式確定，由“基本通用指標”、“分類業務指標”兩類指標構成，實行百分制考核。其中“基本通用指標”指安全生產、黨風廉政、信訪穩定、優質服務、精神文明和勞動紀律等基本指標項目，占總分值的 40%，由公司統一制定考核評價標準。“分類業務指標”指以員工崗位工作標準所確定的考核項目為基礎，按照職責分工承擔的單位(部門)年度工作任務、目標和季度分解指標，以及月度重點督查督辦工作項目，占總分值的60%。
考慮到不同性質崗位員工的工作特點，管理崗位人員側重考核其承擔的單位(部門)業績考核指標的完成情況;生產崗位人員側重考核其完成工作任務的數量、質量、強度、難度以及工作態度等。
績效經理人全面關注被考核員工的綜合表現，包括工作計劃擬定的準確性、完備性、工作思路是否清晰、工作態度是否端正、組織協調是否到位、溝通能力是否增強等，采取個別溝通的方式，把績效結果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結果好壞的原因，從而激發起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業一道成長和進步。通過有準備的績效面談幫助員工看到自己工作中的收獲與成就，也認識到自身存在的欠缺與不足，明確告知下一步還需要在哪些方面進行重點加強與完善，從而提高員工的崗位工作能力與執行能力。
在各部門(單位)的業績考核實施中，各歸口管理部門、績效考核專業組、分管領導與主要領導均可隨時就工作中出現的一些現象與績效考核中存在的問題與各部門(單位)主要負責人進行溝通，及時采取改進與完善措施，提高部門業績，爭取進位爭先。
如員工對績效考核結果持有異議的，或績效經理人存在徇私、打擊報復、弄虛作假行為的，員工本人或其他知情者可在考核結果反饋之日起 5 個工作日內，填寫《員工績效考核申訴表》，向本單位績效管理辦公室提出書面申訴。績效管理辦公室應在接到申訴后的 5 個工作日內進行調查了解、協調處理。考核申訴的最終處理結果由績效管理委員會裁定。
通過績效考核的實施，有效地提升了公司的管理水平和經營業績，營造出了一種積極向上的工作氛圍。廣大員工正確地認識自己的優缺點，及時對自身的發展方向進行修正，從而獲得更多的發展機會和更大的發展業績。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的'能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些人的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位;發現另一些人的素質和能力達不到現職的要求，則應降職;發現還有一些人用非所長，或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。根據考核結果進行有針對性的補充學習和訓練。培訓的前提是準確了解各類人員的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。根據績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調職、晉升、降職或解雇的依據，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。績效考核為員工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感。把考核的結果反饋給員工，讓員工發現自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。
通過近年來的業績考核工作開展情況，在供電企業員工的績效考核工作中要注意以下幾個問題：
讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創造的傳導和放大機制。
形成有效的人力資源管理機制。績效考核工作作為企業人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業文化建設的價值導向。公司必須從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理的體系，讓績效考核與人力資源管理的其它環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯結、相互促進。業績考核的結果作為員工參與各類評先、評優的重要依據，也可作為意向培訓、崗位調整等參考依據。
對考核流程的過程要加強監督指導。尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監督的作用，在績效考核的各關鍵環節中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結果要監督。這樣才能使考核形成正面的pdca循環，幫助員工發現不足，提出改進意見，最終提升工作業績的作用。
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