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如何培養企業文化理念篇一

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企業文化是一個企業靈魂所在。企業文化的概念出現于20世紀80年代，上世紀70年代末，日本經濟實力的強大對美國乃至西方經濟形成了挑戰，在這種形勢下，美國的學者開始研究日美公司在績效上出現差距的原因并最終認定，這種差異源自民主文化和企業文化上的差異。美國的理性化管理缺乏靈活性，不利于發揮人們的創造性、形成與企業長期共存的信念，而塑造一種有利于創新和將價值與心理因素整合的文化，才真正對企業長期經營業績和企業的發展起著潛在的卻又至關重要的作用。1992年，哈佛大學教授約翰·科特的《企業文化與經營業績》用實證的方法證明了企業文化與企業長期經營業績有重要關系，未來的企業競爭主要體現在文化的競爭上。良好的企業文化具有凝聚功能、導向功能、激勵功能、約束功能、輻射功能和塑造形象作用，能夠增強員工對企業的忠誠度和認同感，促進員工和公司保持高度一致，并自覺遵守企業的各項制度，從而提升企業核心競爭力，推動企業的可持續發展。良好的企業文化還是企業網絡人才、留住人才的制勝法寶。

先進的企業文化是企業持續發展的精神支柱和動力源泉，是企業核心競爭力的重要組成部分。建設先進的企業文化，是加強黨的執政能力建設，大力發展社會主義先進文化、構建社會主義和諧社會的重要組成部分；是企業深化改革、加快發展、做強做大的迫切需要；是發揮黨的政治優勢、建設高素質員工隊伍、促進人的全面發展的必然選擇；是企業提高管理水平、增強凝聚力和打造核心競爭力的戰略舉措。

我國企業在長期發展實踐過程中，積累了豐厚的文化底蘊，形成了反映時代要求、各具特色的'企業文化。但是我國企業的企業文化建設工作發展還不夠平衡，有的企業對企業文化建設的重要性認識不足，企業文化建設的目標和指導思想不夠明確，片面追求表層與形式而忽視企業精神內涵的提煉和相關制度的完善，企業文化建設與企業發展戰略和經營管理存在脫節現象，缺乏常抓不懈的長效機制等。

企業文化建設主要包括：總結、提煉和培育鮮明的企業核心價值觀和企業精神，體現愛國主義、集體主義和社會主義市場經濟的基本要求；結合企業經營發展戰略，提煉各具特色、充滿生機而又符合企業實際的企業經營管理理念，形成以誠信為核心的企業道德，依法經營，規避風險，推動企業沿著正確的方向不斷提高經營水平；進一步完善相關管理制度，寓文化理念與制度之中，規范員工行為，提高管理效能；加強思想道德建設，提高員工綜合素質，促進人的全面發展；建立企業標識體系，加強企業文化設施建設，美化工作生活環境，樹立企業良好的公眾形象；按照現代企業制度的要求，構建協調有力的領導體制和運行機制，不斷提高企業文化建設水平。下面從以下幾個方面具體闡述：

一、領導力文化。第一是領導要帶頭敬人，只有領導敬人，員工才能敬業；第二是尊重員工的才能，幫助員工實現自我價值；第三是獎罰分明，對工作先進的員工要經常給與表揚，對做得不好的，要給予鼓勵；第四是正確理解敬人，不但要敬上級，還要敬下級；不但要敬先進的、表現積極的、有能力的，還要禮待落后的、犯了錯誤的。領導還要帶頭敬業：第一是干部要做到負責到底，要創造性的開展工作，不怕任何艱難險阻，沒有條件也要創造條件干好工作；第二是第一次就把事做對做好；第三是用心做事，細節決定成敗；第四是立足本職，關心公司，不僅要把職責范圍的事做好，還要關心公司整體的發展。

二、員工文化。以個人的品格和言行影響他人、激勵自我、不斷挑戰極限目標。人人都有領導力，不埋沒一個人才，才能和崗位匹配是核心，學習提升能力是保障。同時，加強企業文化知識培訓，注重思想道德建設，舉辦形式多樣的專題活動，引導員工廣泛參與。

三、形象文化。通過規劃系統的識別體系，將企業在日常管理、經營策略、內外宣傳中可能使用的各種視覺符號進行規范，使企業在行業乃至公眾中具備了鮮明的形象，從而為企業塑造品牌、對外輻射文化、實現廣泛傳播打下堅實的基礎。

如何培養企業文化 [篇2]

他們說，建立一家公司完全在于打造一支團隊。我不這么認為。我自己作為一個時不時的文化不適者，發現：建立一家公司真的就是打造一種企業文化。一支絕佳的團隊不一定能打造出超棒的企業文化，但超級棒的企業文化幾乎肯定能培育出絕佳的團隊。

很難去定義什么是企業文化。讓我最為驚訝的不是不同團隊之間的文化差異，而是對文化本身概念的不同思考。

每個人觀察一家公司的時候都會有自己對其企業文化的理解——“谷歌的企業文化超棒，惠普的企業文化“不錯”（“不錯”并不總是意味著“好”）”。如果讓大家回答企業文化的含義和該怎樣建立企業文化，你將會得到許多種答案——“公司價值（例如：“客戶至上”）、企業使命（“組織世界信息……”）、獎勵（“與留用綁定的經理獎金”）、福利（“免費食品、無限假期”）、環境（“帶狗狗上班”）。如果讓人們講述對自家公司文化的感受，你可能會得到簡單得多的“好或不好”的答案。

我的經驗是，當你創立一家公司，你的個性就是你的公司文化。你早期的團隊通常由你熟悉或共事過的人組成。你根本不考慮文化——忙打造產品和推廣使用都忙不過來了。隨著公司發展壯大，你開始思考“定義”公司文化。你期望新員工了解并“融入”你的文化。

我總是對于讓新員工“閱讀我們的文化”感到有點點不太舒服。我真正期望的是什么呢？我期望他們成為公司文化所要求的人？我希望他們改變自己的個性來適應公司文化么？畢竟，他們就是自己呈現的那個樣子。他們來到這里是有原因的。當然，他們會去閱讀公司文化，甚至如果我來個突擊測驗他們還能答得不錯，但他們真的接受嗎？

我有時候會對技術以外的公司和一般意義上的企業感到好奇，想找到極棒的文化構建基石的例子。比如說，精神性組織的文化是什么？人們加入它們、義務服務、維持組織運轉。有些人努力成為組織領袖并傳播組織使命。他們不僅沒有報酬，還將個人資金捐獻出來促進組織發展。

當然，他們是由深層次的信念和個人幸福驅動的，但其中大部分都是關于組織領袖而非組織使命本身。他們欣賞自己的領袖，是領袖激勵了他們，給他們力量、希望、一種只能體會的深厚聯系。

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