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企業文化建設方案案例(大全4篇)

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企業文化建設方案案例(大全4篇)
時間:2023-06-11 17:41:03     小編:zdfb

確定目標是置頂工作方案的重要環節。在公司計劃開展某項工作的時候,我們需要為領導提供多種工作方案。優秀的方案都具備一些什么特點呢?又該怎么寫呢?下面是小編為大家收集的方案策劃書范文,僅供參考,希望能夠幫助到大家。

企業文化建設方案案例篇一

企業文化是一個企業的靈魂,是推動企業發展的不歇動力,其核心是企業的精神和價值觀,企業文化是現代企業在經營發展中形成,能推動企業發展意識、行為規范及相適應的管理思想和管理模式。用企業文化規范自己的行為,是企業發展壯大的必由之中路。

李先生進入的第一個企業是私營企業,由于企業文化的欠缺導致上下級關系不明確,同事之間缺少彼此尊重,工作沒有動力,企業文化是企業發展的主要推動力,企業文化是企業員工在工作和日常生活中的活動準則,一個沒有企業文化的企業最終的結果注定是失敗。

李先生進入的第二個企業是海歸企業,由于企業文化的欠缺導致整個企業像一盤散沙一樣,一個成功的企業它一定有著非常優秀的企業文化,相反一個沒有企業文化的企業,那是一個注定失敗的企業,企業文化對一個企業的發展起著至關重要的作用。

李先生進入的第三個企業是一家外企,在這里每一個員工都有自己的英文名字,有助于上下級關系的融洽,在這里無論是工作還是日常生活中無時不體現出濃厚的企業文化,處處都體現出管理的合理化和人性合,企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張,企業文化是企業員工共同的價值觀和行為規范,讓每一位員工都明白怎么對企業有利。

企業文化理論的產生,最早可追溯到本世紀60年代,進入80年代后,企業界驟然勃發出對企業文化研究和實踐的興趣。首先興起于美國,爾后傳至日本,繼之向包括中國在內的各國傳播。

現代企業文化所具有的共同特征是時代性、服務性、凝聚性、激勵性、約束性,企業文化作為一種新的管理理論,是一個融合經濟和文化意義的新概念。盡管國際國內對此有多種解釋,但其基本含義是確定的,即指一個企業在自己的歷史發展中,在長期的生產、建設、經營、管理實踐中逐步形成的、占主導地位的、并為全體員工認同和恪守的價值觀念和行為準則。

成某種企業文化特定的優點和缺憾,同時也因企業存在于各種因素構成的社會環境中和企業自身構成的因素不同,每個企業都有自己獨到的個性和自身特點,反映出本企業獨特和精神風貌。

綜上所述,我們可以看出企業文化的重要性,企業文化是企業的靈魂,是企業活動中的一個統帥,是企業行動的指南。在企業經營活動中,它具有一種無法替代的核心作用,良好的企業文化勢頭是企業好的發展勢頭的表現,良好的企業文化可以加強成員的責任感,協調性和企業整體思想的統一,良好的企業文化在企業中所起到的作用就是穩定企業發展,保證企業正常運轉,把握企業文化方向和動態就是為企業發展服務,發展企業文化,讓企業文化和企業建設同步進行,為企業的長久發展和健康發展保證方向。

企業文化建設方案案例篇二

近年來,為了進一步加強企業文化建設,營造各具特點的企業文化,為企業科學發展提供強大支撐,廣大企業以建設和傳播企業文化為主旨的部門和職別層出不窮,專業化、職業化的企業文化管理人才越來越受到企業及經營管理者的重視。

企業文化建設是一項全局性戰略性的工作,是一項需要企業眾多部門通力合作的系統工程,建立健全體制、機制是企業文化建設的前提和保障。迄今為止,我國部分企業由于領導重視、方法得當、措施有力,基本形成了企業文化建設的工作路數。

絕大部分企業成立了工作領導機構,加強了專業隊伍建設,落實了具體工作部門、人員及工作職責,建立起了企業文化主管部門與各職能部門分工協作、責任落實、密切配合、齊抓共管的工作機制。

建立領導機構。企業文化建設是一項涉及企業各個層面和每一位員工的系統工程,它的有效推進,必須依賴于建立一個相應的領導機構以及職能部門強有力的統籌、協調和管理,以及各級負責人的支持和配合,這個領導機構的名稱,就是“企業文化建設中心”“企業文化指導委員會”或“企業文化領導小組”等,并明確負責人及職能。

有的企業建立以第一負責人為組長的“企業文化建設領導小組”,下設“企業文化建設辦公室”,具體負責全公司企業文化建設的日常工作和上下協調,負責指導、檢查和考核公司所屬各基層單位的企業文化建設工作。

公司成立專職獨立的“企業文化建設委員會”,統一領導企業文化建設,從制度上保證經濟與文化建設的融合。領導機構負責對全公司企業文化建設的組織領導、重大措施的決策、企業文化建設目標、規劃、實施和獎懲,定期研究和部署公司企業文化建設的重大活動,督促、推進企業文化建設工作。

下屬企業建立相應的企業文化建設的工作機構,安排專(兼)職人員負責此項工作,發揮好黨委、董事會和主要經營者在企業文化建設中的決策作用,大力構建黨政一把手領導、職能部門具體負責、各專業部門各司其職、橫到各單位各部門、縱到各基層班組的企業文化建設網絡。企業在人才和經費上給予保證,每年召開一次企業文化建設專題會議,研究部署年度企業文化建設工作。

沒有專職企業文化人員的單位,安排了相關人員兼職,同時解決好兼職不專責、兼職不專心的問題,切實負起本單位、本部門企業文化建設的管理責任。

在這個機構中,一般是由企業的最高決策者親自掛帥擔任委員會主任,因為企業文化工程是“一把手工程”,企業家要通過工程來體現自己的價值取向,把握工作的整體方向,在塑造企業靈魂的工程中始終占據決策地位。

同時,確定一名企業文化高層領導人擔任常務委員會的副主任,在工程實施階段,專職從事委員會的領導工作,保證工程按計劃方案正常有序地進行。如:華僑城的黨委書記鄭凡、萬科企業股份有限公司董事長王石擔任“首席企業文化官”多年,收到了良好的效果。

企業其他高層領導可以成為委員會的副主任或委員。委員會還應當吸收企業一些關鍵部門,如黨群機構、人力資源機構、戰略發展研究機構、文化宣傳機構的負責人參加,調動各方面的力量,保證工程所需資源。委員會內部設立策劃、宣傳、vi運行等專職小組成員。

此外,其非專職成員還應包括企業高層、人力資源和行政部門等重要部門的主管人員等。同時,從職能上給予明確,讓各小組成員明白自己所擔負的重要工作,制訂明確的工作計劃并形成詳細的思路和方法。

原中國航天科技集團黨組書記、總經理張慶偉曾親自擔任企業文化建設領導小組組長,并就企業文化建設的很多關鍵環節和具體細節給予明確指示。在集團公司總部機構調整和改革時,賦予思想政治工作部企業文化管理職能,同時成立了企業文化處,并在人員和經費上給予充分保證。

下屬各研究院、基地和直屬單位都成立了由行政正職為組長的企業文化領導小組,組建了企業文化處,設立了企業文化專項活動經費。集團公司和各院都建立了專門的隊伍,加強了企業文化專業培訓,先后組織了三批50多名企業文化骨干赴美國學習培訓和赴歐洲學習考察,形成了專業化的企業文化工作骨干隊伍。

成立工作部門。過去國內一些企業設立的企業文化部門基本都是負責一些文體活動、對外宣傳等工作,有的企業把這部分職能放到黨辦、黨群工作部、總裁辦或者人力資源部,企業文化工作重點卻被束之高閣,沒有真正落到實處。

目前,國內一些大中型企業均設有專門的企業文化建設管理機構,這個機構有的叫“企業文化部(處)”“企業文化辦公室”“企業文化中心”。當前,主導企業文化建設的組織機構更是五花八門,有的企業成立專責中心、企業文化建設委員會;有的成立企業文化專案組,有的由總裁辦(或總經理辦公室)主導,有的歸宣傳公關部門,有的歸企業人力資源開發部門,有的則以企業文化研究會的面目出現,并明確其職能。

工作機構負責組織貫徹企業領導機構的各項決策,在“企業文化建設委員會”的領導下,負責企業文化建設的日常工作,對委員會決議和企業文化建設的制度、規范、標準及工作部署的執行、落實情況進行跟蹤、檢查,協調督促企業機關各部門和基層單位企業文化建設的各項具體工作。

國內許多企業在文化工作機構的設置實踐中積累了許多寶貴經驗,如中國石油(,-,-%)大慶煉化公司成立了企業文化研究會、廣西電網公司成立了企業文化促進委員會,其基層單位也成立了企業文化建設領導小組,形成了自下而上的企業文化建設的網絡,明確了責任部門,設立了專責崗位,并從經費上給予大力支持,為扎實推進企業文化建設,從人力、物力上提供了保障。

寶鋼集團有限公司和寶山鋼鐵股份有限公司黨群機構采用“一套機構、一套班子、兩塊牌子”的方式運作,如黨委宣傳部與企業文化部合署辦公;還有航天科技、中遠集團從xx年以來相繼正式建立企業文化部(企業文化辦公室、企業文化處),作為企業的行政管理部門,與黨委宣傳部合署辦公。企業文化部不僅保留宣傳部的職能,而且賦予企業文化的規劃、實施的職能和企業對外形象(包括市場廣告)宣傳的職能。大唐集團公司本部各部門都要參與企業文化建設,系統各單位思想政治工作部設立了相應的企業文化工作機構,以此建立上下貫通、橫向互動、各個部門、各個領域共同參與的企業文化組織網絡。

海爾集團視企業文化建設為企業發展的戰略資源,不僅投入大量資金與人力,而且給予很高的權威。主導企業文化建設的集團文化中心與“規劃發展中心”“資產運營中心”“財務中心”“人力資源開發中心”“總裁辦”擁有同等的權威。海爾文化中心的職能不僅是企業文化建設的推動機構,更是企業發展戰略的推展中心。

海爾人認為,一個企業要提出企業文化理念是相當容易的,而這理念被廣大員工認同并成為行動指南則相當困難。為此必須依靠文化中心將理念的抽象化東西變成可仿效、可操作,并能活生生地印在員工腦海里,這工作必須由一個專門的組織機構來實施與推展。海爾的文化中心同時肩負著企業兼并重組活動中的文化整合與融合使命。這種機構的設置,使企業文化建設較有系統性,企業文化建設的步履較穩健、實在。

以上所述的企業文化部門運作實踐表明,這種模式符合組織機構精簡高效的原則;體制上很順,保證了企業文化建設的有效實施;以建設企業文化為切入點,有利于企業思想政治工作的改進、創新和企業精神文明的進一步加強,更有利于增強企業凝聚力。

企業文化建設方案案例篇三

聯想作為國內乃至國際著名電腦生產廠家,近年取得一系列輝煌成績,其成績的取得與企業文化的建設是密不可分的。聯想的企業文化與管理思想的內涵是非常豐富的,概括起來,可以用以下字眼來描述:“一種文化”、“兩種意識”、“3個三”、“4個四”、“五個轉變”。

一、一種文化

任何一個企業只能有一種文化,聯想就要建立統一的企業文化

——一種以人為本、客戶至上的文化。聯想對“以人為本”的理解是:通過聯想事業目標的實現來達到員工個人理想和高素質生活追求的實現。因而聯想文化的核心理念是:“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。

這句話包含三層含義:(1)員工個人的追求只有與企業的長遠發展目標相一致(對企業忠誠、為企業發展盡心盡力),才有可能得到實現;(2)企業發展了勢必會給員工帶來更多的發展機會,為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”;(3)聯想為每位員工都提供了平等的發展機會,不惟學歷重能力,不惟資歷重業績,每位聯想員工都有相當的舞臺,每個人都有成功機會,員工與企業相互依存,相互促進,共同成功。

二、兩種意識

1、客戶意識

措施:積極主動地征詢客戶的需求;建立定期的征詢制度;調整自我適應客戶需求的變化;把對客戶服務的最終結果與崗位責任制掛鉤,落實到績效考核中。

標準:服務上更方便客戶,讓客戶滿意。二、對待各部門:措施:站位要高,克服本位主義;加強溝通和交流;采用換位思考的方法,站在對方的角度考慮問題;建立相互評價的制度,定期地了解周邊部門的評價和我們服務對象的評價,作為部門的綜合評定結果。對于提供服務方:要了解客戶的需求,把上下游部門當成我們自己的客戶來對待;拿出切實可行的方案提供服務;方案確定后及時與客戶溝通,避免方案的差異;對客戶的方案執行情況進行跟蹤;作出最終結果的統計,如果有偏差,及時調整。對于接受服務方:明確自己需求的真實目的,把自己的需求明確地告訴提供服務方,避免浪費對方的精力;了解對方怎樣才能提供這種服務,是否在對方的能力范圍之內,不能強加于人;給對方提出明確的要求,使對方易于操作;接受對方的服務后要有反饋,把服務的效果告訴對方;同時向提供方表示感謝。標準:讓服務的對象感到滿意。

三、

領導員工級關系:措施:認識到領導員工是互為客戶的關系;上級安排任務要清晰、明確,并創造相應的條件;對下級的請求要及時回復,不出現拖延和怠慢的情況;外出要提前授權;下級提出需求時,要充分說明理由,便于上級領導考慮和做出決定。標準:雙方易于接受的管理與被管理。

2、經營意識

聯想是企業,是企業就得講究效益,要獲得最好的效益就必須要有經營意識。聯想的發展是滾雪球式的發展,靠的就是時刻講求效益,注重投入與產出。聯想的發展是如此,從而要求聯想的各級人員也是如此,讓每個人都有經營意識,能做到會當家、能理財。所謂經營意識,其實很簡單,就是要千方百計地提高產出與投入之比。具體對聯想來說,經營意識從兩方面來要求:一是要“開源”,二是要“節流”。開源就是如何利用資源與優勢去拓展業務,賺更多的錢,如利用聯想電腦在內地的渠道資源來發展qdi板卡業務,同時利用qdi在海外的銷售網絡為聯想電腦打開和擴展未來的國際市場,等等;節流就是如何節省開支。如,雙面打印、總經理室在外開會中午吃盒飯、西安lts幾十位總經理坐火車來回。

三、3個“三”

第一個三,就是“管理三要素”,第二個三是“做事三準則”,第三個三是“處理投訴三原則”。這3個“三”可是聯想電腦公司人人皆知的,若有人不知道,那他就不是合格的聯想電腦公司員工。

1、管理三要素:管理三要素,就是 “建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動中,電腦公司執行副總經理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。

2、做事三原則:在聯想電腦公司,做任何工作,都要遵循三個準則:第一條,“如果有規定,堅決按規定辦”;第二條,“如果規定有不合理處,先按規定辦并及時提出修改意見”;第三條,“如果沒有規定,在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定。”可以說,在電腦公司做事情,必須要有法制的觀念,不能隨心所欲,自以為是。有規定,無論你是否認為合理與否都要按規定來做,不能因為你覺得不合理就可以蔑視它進行變通處理,對不合理的規定提出修改意見是每位員工的權利、也是責任和義務,既利于公司也利于個人開展工作。象聯想業務發展這么快,制度、規范總是滯后的,在沒有相關規定時,一般情況下必須要請示上級,而且在要主動按照聯想文化的價值標準去制定或建議制定相應的規定。當然在緊急情況下,即不立即辦就會損害公司利益時,可以按照聯想文化的價值標準自行判斷,但在事后一定要及時向上級匯報。

3、處理投訴三原則:企業經營過程中,免不了會出現客戶投訴的情況,那么如何處理客戶的投訴,就可以在一定程度上反映企業的客戶意識到底如何。聯想在處理客戶投訴方面下了很大工夫,有一套嚴密的處理規范,在處理客戶投訴時必須把握基本三原則,即“處理投訴三原則”。第一是“首先處理好與用戶的界面,給用戶一個滿意的處理”。不論這事與你是否有關,只要用戶找到你頭上,你就必須負責給用戶一個滿意的答復,不允許借口與自己無關或自己忙而把用戶推給別人,更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇,只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態度理所當然地接待好用戶。第二是“找到相關的責任人并分析問題的性質,進行批評和處罰”。這個過程就要有相關的部門和領導參與,對責任人必須進行批評和處罰。對于批評和處罰公司也是有相應規定的,而不是個人或部門隨意來決定的。但是,事情并不是因批評了、處罰了,就完事大吉了。

第三是“觸類旁通分析問題的根源,制定改進的措施”。這里體現著聯想的對目標徹底負責的精神和一股認真勁兒。對于已出現的問題不是簡單孤立地看待和處理,而是要本著徹底消除類似的問題,多問幾個為什么:為什么會造成這個問題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個根源,等等,就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。

四、4個“四”

第一個四——“聯想精神四個字”;第二個四——“聯想員工四天條”;第三個四——“管理風格四要求”;第四個四——“問題溝通四步驟”。

“每一天、每一年我們都在進步”的境界,就必須具有“求實進取”的精神。

聯想天條是在聯想早期創業時就已形成、全體聯想人必須遵守的制度,這些年來一直在不折不扣地執行著。它的具體內容是:“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業”、“工薪保密”。

所謂“天條”那就是誰也不能違反,否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業其管理都會有其風格和特點。那么,聯想電腦公司的管理風格是什么呢?是:“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。

認真:首先是精益求精,對做的事情反反復復看一看有沒有問題,還能不能做得更好,是否對得起我們的客戶;其次是要刨根問底,對出現的問題要追尋根結、考慮如何根治(投述處理三原則)。

嚴格:建立“嚴管理嚴處罰”機制。首先要有明確的要求;其次要嚴格要求和管理,沒有對人嚴格的處理員工沒感到壓力,就不可能有很強的上進心;再次要嚴格對人就要先嚴格律己,要起表率作用。

主動:主動接受任務,發生問題首先主動檢討自己,要有主動發現問題的能力,還要主動完美的要求。

高效:首先要有明確的工作計劃和進度要求;其次要有明確的文件答復時間;再次零等待的工作作風:一是不能等待環境條件足夠了才去做事,要有沒有條件創造條件也要上的精神,二是在責任界限不清我們能做的事情,主動把它做了。

認真、嚴格、主動、高效既是對全體干部的要求,同時也是對全體員工崗位工作的要求。

員工在工作中難免會遇到困難和問題,這都可以通過各種溝通途徑予以反映,這是每一位員工的責任,也是權利。公司對每位員工所反映的問題將及時予以調查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協調解決的問題,楊元慶親自總結了溝通四步驟。這四個步驟:一是“找到責任崗位直接去溝通”,即直接找到解決問題涉及的關鍵崗位協調解決;二是“找該崗位的直接上級溝通”,即可以要求關鍵崗位的上級崗位予以幫助;三是“報告自己上級去幫助溝通”,就是可以要求自己的上級崗位去找那個關鍵崗位進行溝通;如果還不行,那就采取最后一招:“找到雙方共同上級去解決”,就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。

五、“五個轉變”

這五個轉變是:一,由被動工作向主動工作轉變,即由過去按照上級指令被動工作,轉變為以目標為導向主動地推進工作;二,由對人負責向對事負責轉變,即由過去對上級負責,轉變為對崗位職責和工作目標負責; 三,由單向負責向多向負責轉變,即由過去只對直接上級負責,轉變為對廣義的“客戶”(內、外)負責;四,由封閉管理向開放管理轉變,即由過去以部門為界限進行行政管理,轉變為以目標為導向進行資源協調管理;五,由定性管理向定量管理轉變,即由過去不規范的隨機管理轉變為進行目標、考核、流程的精細化地定量管理。要實現這五個轉變,最根本的是要樹立起“以目標為導向,主動獲取和組織多方資源,對目標負責到底”的觀念和意識。

企業文化建設方案案例篇四

品牌名稱:正邦設計

公司全稱:北京正邦品牌設計公司

創立年代:1993年

總部地址:北京

創始人:陳丹

公司介紹:

正邦是業界享譽盛名的品牌整體識別設計公司,是設計、更新、管理品牌的專家,使品牌、設計、ci、管理融為一體,向客戶提供“正邦實效體系”服務。“正邦實效體系”指致力于創造、建立、更新品牌。將品牌、ci、管理、設計融為一體,向客戶提供視覺識別系統設計、理念行為識別設計、品牌調研策略定位等等服務,并形成自己的特色,系統、規范、務實,重在幫助企業解決品牌發展中的實際問題,成效顯著,已有企業受益匪淺。正邦的設計影響了十余年來中國視覺識別的進程和發展。旗下六大規模成熟、極具影響力的子品牌為:正邦品牌識別(標志vi)設計,邦品牌顧問,邦命名,邦環境導示,邦傳媒和邦網絡識別。服務的客戶有:中國電信、中國網通、北京銀行、中央電視臺、夏新電子、創維集團等等。正邦是中國設計企業行業里第一家創造出流水線式生產流程的設計企業,讓我們看到了設計產業工業化的可能。圍繞著品牌建設,創建了完整的運營體系,并且投資互聯網在線設計投標業務,如果這項業務運營成功,將對中小設計企業形成致命打擊,甚至改變行業格局。

正邦文化:好的團隊源自一個好的“辦公公約”

由正邦簡介可以看出正邦成立的時間并不算長,但他卻算得上中國設計行業的頭羊,在這個中國設計的這個新新行業里也算老資歷。正邦之所以能發展到如今的規模與其企業文化是密不可分的。實際上,正邦所涉及的正是企業文化的一部分,因此正邦對企業文化的建設有其獨特之處。 正邦的官網上有這樣一個單獨的版塊“關于正邦”,這是一個正邦展示其企業文化的地方,他列出了正邦優勢、正邦是誰、正邦觀點、正邦語錄、正邦文化。這是不僅向外人展示正邦,也是正邦與員工的聯系文化平臺,是員工的思想與價值導向。

正邦的企業目標是要做一個品牌,有品牌才有更大的競爭實力。這是2000年競爭神州數碼標志正邦流標的教訓,神州數碼當時選擇了一個有百年歷史的大公司設計的標志,正邦只做了他們的vi(視覺識別)手冊。這件事兒讓正邦意識到了品牌是需要積累的。正邦說品牌是一陣風,風的衣裳,品牌是游蕩在你我心中的理想。風的衣裳,成就光榮和夢想。正邦想要成為世界歷史上最強大、最持久、最健康、最具影響力的品牌設計及建議機構。這不僅展示了正邦的企業理念與追求,也是對員工的鼓舞與導向。正邦這一企業文化的形成,建立起了自身系統的價值和規范標準,一旦企業成員在價值和行為的取向與正邦文化的系統標準產生悖逆現象,正邦文化將會進行糾正并將其引導到企業的價值觀和規范標準上來。

正邦提出學習是必須的。一方面標志設計這項工作需要設計師去深入了解各個行業,另一方面,要想在每一次參與競爭的成百上千個方案中勝出,也需要不斷汲取新的養分。在“正邦”的設計室里,有一排長長的書柜,里面放滿了各種書籍和畫冊。正邦不會把好書放在老板自己的辦公室,認為好書是應該和員工一起分享的,30幾個人一起學習的效果一定會比一個人學習好。

在正邦工作是快樂的。在這些高大的設計室里,員工常常能聽到悅耳的音樂和爽朗的笑聲,每個人都被給予了最自由的工作方式。上班的時候,“一推門就感受到能量”;坐在電腦前抬眼看到“我們大家在一起多好啊”,再累也能釋然;遭遇挫折的時候,“勝者依然通吃”又會激勵員工繼續努力??看過這些文字的人幾乎都能感受到,那些白色的紙條是一座座橋,溫暖、激情、體諒、幽默在這里被傳遞著。

正邦背后的職員是這樣感受正邦文化的:正邦是一個造就大事的地方,為了在這個時代有所作為,我們集結在一起,我們相信品牌是那種可以吃飯、呼吸、睡覺,念念不忘的事業;正邦是成熟、正規的組織,用現代的企業管理安排大家的工作,只有這樣,每一個人才可以心無旁騖的聚焦于自己的專業;沒什么比專注于自己喜愛的領域,更有樂趣了。在這里,不同的人們一起工作。是專業而非階級將大家聯系在一起;正邦只有三間獨立辦公室(總經理、財務、人力資源),開放的空間代表了正邦的透明、開誠布公、分享的精神;不再學習,我們就弄不懂。我們愛這個行業,也愛這個世界,關心工作,也關心每一個人。

正邦在其企業文化的構建中對員工既有高要求也人文性的關懷。正邦對員工的觀念是: 有成、有趣、有序、有信。且明確了這四有的詳細觀念,使員工在感受企業文化的同時明確企業的素質修養和理念到向。正邦明確了每職員工的成長空間和成長方向,使員工有明確的努力方向與動力。其次正邦承諾給員工一個良好的具有人文氣息的員工福利,使得員工在工作中自覺自愿的高要求自己與其工作水準。一個擁良好企業文化的企業,有一個正確的企業價值導向,有明確的企業目標,有良好的一員工福利,會走得更遠。

姓名:李廣洋班級:動力0901 學號:200902000510

姓名:李廣洋班級:動力0901 學號:200902000510

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