讀后感，就是看了一部影片，連續(xù)劇或參觀展覽等后，把具體感受和得到的啟示寫成的文章。當我們想要好好寫一篇讀后感的時候卻不知道該怎么下筆嗎？接下來我就給大家介紹一些優(yōu)秀的讀后感范文，我們一起來看一看吧，希望對大家有所幫助。

管理的未來讀后感 《管理未來》篇一

人類發(fā)展史表明，管理的制度、方法(簡稱為管理方法)有其歷史必然性，決定管理方法的是生產(chǎn)力，管理方法必須與生產(chǎn)力的發(fā)展水平和生產(chǎn)方式相一致，不是誰主觀想象憑空研究的結果。

管理方法不能超越時代。在農(nóng)業(yè)社會無法憑空產(chǎn)生工業(yè)社會的管理方法，在第一次工業(yè)革命所處的社會無法憑空產(chǎn)生第二次工業(yè)革命所處社會的管理方法，現(xiàn)今社會同樣無法憑空產(chǎn)生人類未來社會的管理方法，這是發(fā)展的客觀規(guī)律。可以斷言，即使真的出現(xiàn)廣泛使用可自我復制機器人甚至人機復合體的工業(yè)后文明社會，管理方法必將與現(xiàn)代工業(yè)社會的管理方法截然不同。無論是管理的未來，還是未來的管理，必將同樣遵循這個規(guī)律。

人類的發(fā)展史還表明，工業(yè)社會中管理方法的改變，即使所謂革命性的變化，都是基于先前的管理方法而來的，管理方法是在繼承中發(fā)展的，是在不斷適應生產(chǎn)力發(fā)展要求中發(fā)展的。

許多管理學者和管理者把管理當做技術科學，癡迷于管理技巧，企圖從技術上改進完善管理，完成管理的終極版本。我們可以看到，許多管理方法已進化成學派，紛紛自稱是管理科學的集大成者，認為自己的管理方法是最完善的終極版，這只是一廂情愿的空想。其實，管理是方法論。方法有很多，沒有最好的，只有合適的。企圖建立空前絕后的最全面最好的管理體系只是幻想。

管理不是越復雜越好，易于掌握和操作遠勝高深莫測。管理本身也有時間成本與費用成本，物極必反。企業(yè)要根據(jù)自身情況選擇適合自己的管理方式。

管理的根本屬性不是世界觀而是方法論。

世界觀包括價值觀、人生觀。對人的管理中，既有科學的成份，也貌似包含道德成份，常見輪番使用。但是，利益歸屬如果與員工基本無關，員工不是企業(yè)主人翁，要把價值觀、人生觀置于方法論之上，終將遭遇管理天花板：我為誰而干?須知，企業(yè)中資本所有者天生具有的責任心僅限于自身所有的企業(yè)，因而并沒有普遍價值。如此，對人的道德層面的管理最終成為對物的管理的延續(xù)。在私企中這是宿命，在國企中這是國家層面的制度設計問題。

方法論在人的管理上的運用，諸如責任心、工作態(tài)度、崗位責任制等，是生產(chǎn)方式所固有的紀律，否則生產(chǎn)無法有序進行，因而其本質(zhì)還是對物的管理的延續(xù)。

在工業(yè)社會中期，對人的管理是著名的泰羅制。泰羅制清楚的體現(xiàn)出對人的管理本質(zhì)是對物的管理的延續(xù)。

在管理活動中，人的管理是最難的。畢竟，人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，物化的人沒有物化的心。

管理的方法論在對物的管理中表現(xiàn)出多樣性，但科學內(nèi)核是同樣的，是數(shù)學、行為科學等多門科學的綜合運用，無止境，有局限性，前有所述，不遑多論。

管理的未來讀后感 《管理未來》篇二

現(xiàn)代管理學理論自20世紀以來，有層出不窮、林林總總的新觀念、新研究，但基本上都是在管理五大領域(計劃、組織、命令、協(xié)調(diào)和控制)的深耕細作，抑或是換湯不換藥的舊概念之新說法。所以我一直以為成功的管理都是自上而下、設計精良、萬事俱備后的必然結果，但直至我讀到《管理的未來》這部巨作，經(jīng)歷了頭腦風暴般的洗禮，才悟到未來的管理奠基于管理的創(chuàng)新，管理的未來屬于勇于創(chuàng)新、不懈創(chuàng)新的你、我、他，屬于堅持創(chuàng)新的每一個人。

“創(chuàng)新”是近年來熱得發(fā)燙的詞匯，從政府到企業(yè)，從教育界到體育界，人人都對創(chuàng)新耳熟能詳。創(chuàng)新甚至也寫入政府文件，寫進企業(yè)管理的各類書籍，推廣勢頭如此之勁，創(chuàng)新有沒有深入大家的靈魂與骨髓呢?在絕大多數(shù)企業(yè)，創(chuàng)新到底處于怎樣一個尷尬境遇?創(chuàng)新者又是如何“懷才不遇”?企業(yè)應該如何真正實現(xiàn)管理創(chuàng)新?我想加里·哈默的巨作《管理的未來》，對此作出了最好的回答。

《管理的未來》是美國管理大師加里·哈默的又一部巨作，他用生動的語言為我們描繪了一幅管理的未來景象，熱情洋溢地贊頌創(chuàng)新在未來管理變革中的重要作用。全書共分四個部分，分別講述了管理創(chuàng)新的重要性、管理創(chuàng)新的定義、管理創(chuàng)新的途徑及對未來管理創(chuàng)新的展望。每一個部分都用詳實的案例、嚴密的邏輯將現(xiàn)代管理理論與管理創(chuàng)新理論作對比論述，深入淺出，如講故事般娓娓道來，盡顯大師風范。

加里·哈默首先對現(xiàn)代管理進行了無情的批判，他認為目前盛行于各企業(yè)的現(xiàn)代管理理論已經(jīng)成為制約組織發(fā)展的最主要因素。現(xiàn)代管理理論起源于泰勒的科學管理理論，以標準化、確定性、控制性、可復制為主要特征，適合規(guī)模化經(jīng)營的企業(yè)發(fā)展階段。現(xiàn)代管理理論在20世紀工業(yè)社會里得到了全面的發(fā)展，也成就了上世紀工業(yè)時代人類文明的繁榮發(fā)展。但是到了張揚個性的21世紀互聯(lián)網(wǎng)時代，“當顛覆性的技術、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東都對管理提出新的挑戰(zhàn)之時”，現(xiàn)代管理早已失去它在20世紀的優(yōu)勢地位，反而變成了企業(yè)發(fā)展的桎梏。哈默帶領我們回顧了上世紀曾光芒四射的企業(yè)，如柯達、索尼、西爾斯等公司，它們因為固守曾經(jīng)使其成功的戰(zhàn)略，忽視了早已風云突變的外部環(huán)境，沒有積極進行管理創(chuàng)新，從而痛失轉型發(fā)展良機，在新世紀的競爭里更加舉步維艱。通過實例，讓讀者更加切身體會到管理創(chuàng)新的必要性和緊迫性。

何謂管理創(chuàng)新?哈默認為，創(chuàng)新來自多個層次，按創(chuàng)新對價值創(chuàng)造及競爭地位的影響，從底層到最高層的排序分別是：營運創(chuàng)新、產(chǎn)品(服務)創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。相比管理創(chuàng)新，其它幾個層次的創(chuàng)新在目前的互聯(lián)網(wǎng)時代，更易執(zhí)行、易復制，所以難以取得長時間的競爭優(yōu)勢。而管理創(chuàng)新基于企業(yè)管理流程的改變，一個典型的管理流程包括：戰(zhàn)略計劃→資金預算→項目管理→招聘與升遷→培訓與開發(fā)→內(nèi)部溝通→知識管理→定期經(jīng)營回顧→員工績效評估與薪酬。而管理創(chuàng)新是主要基于此流程里的一個或幾個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，由點帶面，牽一發(fā)而動全身，最終達到流程再造的目的，實現(xiàn)管理創(chuàng)新。

接著，哈默對全美三個具有代表性的、實行了管理創(chuàng)新的企業(yè)進行考察，并分析、論述其成功之道。食品連鎖巨頭——全食超市，通過對招聘、薪酬、績效等制度的重新設計來創(chuàng)建目標社區(qū);“全球最佳雇主”的多次獲得者——戈爾公司通過充分授權及改進團隊工作方式來倡導民主創(chuàng)新;搜索行業(yè)的先驅——谷歌公司，通過改善產(chǎn)品開發(fā)方式來關注公司進化優(yōu)勢。三個公司的管理方式迥然不同，但它們都依靠管理創(chuàng)新激發(fā)了絕大多數(shù)員工的集體智慧，刷新了業(yè)績，跑在了同行的前面，站在了成功之巔。

最后，哈默對管理創(chuàng)新的具體實施方式提出了他的建議和思考。

本書氣勢恢宏，理論與實例緊密結合，加上作者淵博的知識、深厚的管理學功底、幽默的表達方式，讓這近19萬字的巨著如磁石般吸引著我，手不釋卷，一口氣讀完。在我看來，全書的精華在第一部分。如今，市場環(huán)境瞬息萬變，變革、創(chuàng)新早已成為關系企業(yè)生死存亡的大問題。而萬變之源，源自思想的轉變。哈默在本書第一部分就是要對讀者完成思想轉變的啟蒙。正所謂“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，由于我們長期處于以現(xiàn)代管理學理論為組織基礎的企業(yè)組織里，不能跳出這個角度來想問題。哈默從自然史的發(fā)展講到管理史的發(fā)展，由自然科學發(fā)展之迅猛對比管理科學發(fā)展之式微，以人的自然、靈活、高效的適應力、創(chuàng)造力對比組織的僵硬、死板、低效的慢反應力，提出管理變革必須更多地從人性的角度出發(fā)，從自己公司的實際情況出發(fā)，道法自然，而不是整天想著要通過更嚴苛的紀律來束縛可能有著各種天才創(chuàng)意的員工;或是偷懶想借用別人的所謂成功管理經(jīng)驗，因為那些經(jīng)驗要么已經(jīng)過時，要么根本不可能“放之四海而皆準”。想在激烈的競爭中脫穎而出，既要胸懷大志、放飛夢想，又要腳踏實地、埋頭苦干，全面、深入地了解公司現(xiàn)狀，從本公司實際出發(fā)，提出切合實際的創(chuàng)新之道。實現(xiàn)這一切轉變的關鍵在于：突破頭腦中長久以來被現(xiàn)代管理學理論控制的桎梏，走上管理創(chuàng)新之路。

如果你還是覺得管理創(chuàng)新這個概念過于抽象，那么我以哈默在書中提出的問題結束本文，請你問自己以下問題：

◎你是否具備商業(yè)創(chuàng)新的技能?你受過哪些培訓?公司給你提供了哪些工具?

◎你是否獲得過公司的創(chuàng)新指導?你們部門是否有一位創(chuàng)新專家，他會協(xié)助你完成突破傳統(tǒng)的想法嗎?

◎獲得公司內(nèi)部實驗性項目的資助容易嗎?公司內(nèi)部有多少個組織層級需要你跨越?

◎創(chuàng)新在你工作崗位描述中屬于正式部分嗎?你的工資是否部分取決于創(chuàng)新績效?

想必你此時心存疑惑，那么請你翻開《管理的未來》，接受這大腦風暴的洗禮吧

管理的未來讀后感 《管理未來》篇三

大學學經(jīng)管專業(yè)的我，在閑瑕時偶而也會關注商業(yè)方面的文章。隨著時間流逝，有些文章瀏覽完不久，便從腦海中淡去。可是曾經(jīng)在一本期刊上看到作者對未來世界特點之一的描述——模糊性，卻讓我記憶至今;再聯(lián)系到加里·哈默所著的《管理的未來》這本書，我眼中的商業(yè)的未來稍顯輪廓。

what is the next?身處當前的經(jīng)濟洪流中，不少人發(fā)出了這樣的感嘆和疑問。在充滿不確定性的環(huán)境中，該如何識清未來的發(fā)展方向呢?這里有兩個案例：第一個講的是在森林里，狡猾的狐貍多次襲擊刺猬，卻始終沒有成功。為什么會如此?原因在于盡管狐貍想出了n種方法并付諸行動，刺猬御敵的方法卻只有一種，那就是一旦狐貍發(fā)動進攻，它就把身體蜷縮成一團，以它的核心競爭力——身上的刺來保護自己。第二個是從事飛行員的朋友曾在閑聊時告訴我，美國的飛機、汽車、火車都有一些通用的零部件可以共用，當其中一種交通工具需要更換零部件時，可以從其他交通工具調(diào)用與之匹配的零部件(由于不在我的專業(yè)范疇，未曾求證)。這樣做的好處在于通過統(tǒng)一零部件的技術參數(shù)、建立普適性的技術標準，縮短零部件設計和生產(chǎn)周期，降低生產(chǎn)成本。這一點與我們正在做的標準化比較類似，只是第二個案例還說明了相同產(chǎn)業(yè)、類似產(chǎn)品之間的技術關聯(lián)、平臺共享。由此可見，在充滿不確定性的環(huán)境中，要明確和保持自身的核心競爭力，以簡單化為原則開展管理工作，對于應對商業(yè)的不確定性十分重要。

近段時間以來，加班狗、打車軟件等app應用軟件層出不窮，并受到大伙的追捧。究其原因，和我們在管理類書籍中學到的相同——客戶需求催生供給，也就是說供給是基于需求的必然存在。通常而言在商業(yè)社會，有的人傾向于通過商業(yè)結果來評價商業(yè)行為，有的人傾向于通過發(fā)掘市場機會來開發(fā)產(chǎn)品，前者一般為企業(yè)家，后者一般為創(chuàng)業(yè)者。不過在未來，企業(yè)家與創(chuàng)業(yè)者的界限并非嚴格按此劃定，因為在經(jīng)濟下行期間，在產(chǎn)品創(chuàng)新層出不窮的時代，需要人人都有創(chuàng)業(yè)精神，也需要人人都有管理者的視角。創(chuàng)業(yè)，并非只針對高大上的行業(yè)，更需要從生活實踐出發(fā)，識別和細分未來的需求。例如十多年前，當我們站在公交車站等車、而站牌上的公交路線沒有定期更新或根本沒有提示時，我們是否會想：如果我能把我目前所處的位置和目的地信息以短信發(fā)給電信商，然后電信商回復我乘車路線該有多好?后來，百度解決了這個問題，讓我們在出發(fā)前就可以明確和選擇路線。再到后來，智能手機的導航應用進一步為我們提供了便利——可以根據(jù)出行方式、路面實時交通狀況，在手機上提前規(guī)劃好路線。再看看現(xiàn)在或者以后我們的民生需求吧：以我們?nèi)メt(yī)院看病為例，雖然可以提前在網(wǎng)上預約，但還是要根據(jù)排號順序等待，為了不過號，我們恐怕得一直等在那里。此時，如果有款app，在快輪到我們時，根據(jù)我們的當前定位計算理論上的路程時間，提前自動提醒，我們是否就可以把這段等待的時間利用起來，做些其他事情呢?

由于我們習慣了“免費”，而對收費產(chǎn)品抵觸或敬而遠之，再加上目前多數(shù)免費產(chǎn)品占據(jù)了互聯(lián)網(wǎng)和app軟件市場，可以預見到，免費是未來商業(yè)的趨勢之一。在確定一件產(chǎn)品采用免費或者收費模式前，除按邁克爾·波特的五力模型進行分析外，還需要考慮產(chǎn)品的彈性(即消費者的需求量對產(chǎn)品價格的敏感程度)及消費群體特征。

受“互聯(lián)網(wǎng)+”的趨勢影響，o2o(onlineto offline，線上線下)近段時間引起了相關方尤其是零售行業(yè)的廣泛關注及應用。例如蘇寧，既有實體零售店，也有自建的銷售網(wǎng)站(蘇寧易購)。在o2o模式下，主要銷售量來源于線上，線下一般作為產(chǎn)品體驗、形象展示和次要銷售源。隨著網(wǎng)絡經(jīng)濟和城鄉(xiāng)經(jīng)濟發(fā)展，線上銷售對銷售額的貢獻應該會逐漸大于線下。

除o2o以外，眾籌也是時下非常火的提法。明源地產(chǎn)研究院最近在分析文章中提出：眾籌有三種功能——籌資、籌人(蓄客)和籌智。萬科在最近開展的眾籌賣房中，1個月圈20xx人，便是籌人的具體表現(xiàn)。

20xx年，地產(chǎn)業(yè)房企間的合作加速，抱團取暖的趨勢更甚。可以想象到在今后，千億級、多元化的行業(yè)巨頭會逐年增多。那么，我們的路在何方呢?我們又該何去何從呢?我想，喬布斯用蘋果公司的案例給了我們最好的答案：不要墨守陳規(guī)，要創(chuàng)新，要當趨勢的創(chuàng)造者和引領者，如此一來，商業(yè)的未來就會為你而來!