為確保事情或工作順利開展，常常要根據(jù)具體情況預先制定方案，方案是綜合考量事情或問題相關的因素后所制定的書面計劃。方案能夠幫助到我們很多，所以方案到底該怎么寫才好呢？下面是小編為大家收集的方案策劃書范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

企業(yè)管理方案制定篇一

籌措資金是企業(yè)融資和發(fā)展的必要途徑，為了保障企業(yè)經營活動的有序進行，降低企業(yè)財務管理的風險，財務管理者首先應當從籌資風險管理出發(fā)，以此作為風險財務管理的首要活動。

當企業(yè)無法按照原要求使資金使用效益滿足資金供給方預期結果時，便會產生籌資風險，它既會影響企業(yè)財務管理活動，也會阻礙企業(yè)的發(fā)展進程。因此，為了規(guī)避風險，企業(yè)管理者在進行籌資風險管理之前，應對風險產生的原因進行分析，并開拓有效途徑，搜集相關資料，借此判定企業(yè)籌資方面將要面臨的風險，并制定解決風險的'方案。當企業(yè)無法估計籌措的資金所獲得的使用效益時，需要采用比率分析法，用該法估算企業(yè)將面臨的風險，以及籌資風險系數(shù)。當企業(yè)在調配資金上出現(xiàn)問題，不能合理地進行資源配置時，企業(yè)需要重新理清思路，通過科學計算和考察來規(guī)避風險。當然，在進行籌資風險管理的過程中，財務管理人員以及相關負責人一方面需要牢固樹立風險意識，通過制定相關的制度，用制度為財務管理工作提供良好的保障;另一方面還應該從自身出發(fā)，通過提高自身的專業(yè)素質掌握企業(yè)發(fā)展動態(tài)以及實施籌資風險的具體管理措施來提高籌資風險管理的質量和水平。企業(yè)在進行籌資決策時需要考慮不同的情況，根據(jù)籌資成本、籌資風險的不同情況進行管理。例如，當籌資成本相同時，企業(yè)財務管理部門需要籌資風險最小的方案。

企業(yè)的投資分為內部投資和外部投資，企業(yè)在進行內部投資時會因內部環(huán)境和外部經濟狀況等原因遭受內部投資風險。當企業(yè)在內部環(huán)境和外部經濟狀況的綜合影響下，經濟收益波動越大時，遭受的經營風險也會越高。反過來講，當經濟波動較小時，遭受的經營風險也就越低。對企業(yè)來講，企業(yè)財務管理并不單單局限在管理內部財務上，還體現(xiàn)在對外投資上。由于企業(yè)的規(guī)模不同，資金支持力度也不同，所以企業(yè)在對外部進行投資時會遭受到風險。因此，進行投資風險管理是企業(yè)風險財務管理的重要內容，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展和投資的需要，對投資資金進行合理的分配，并定期召開會議，明確投資方向，從制訂的方案中找到投資風險相對小的投資方案。

企業(yè)可以采取以下幾種投資措施，竭力做到把投資風險降到最小：首先，企業(yè)需要在投資之前，先對可能獲得的投資效益進行合理的估計，并在此基礎上加強投資方案的可行性研究，為之后的投資活動打下良好的基礎，以期用最少的投資資金獲得最大的投資效益。其次，在分析可能遇到的風險以及進行投資活動時運用杠桿原理，在分析具體投資環(huán)境的過程中控制企業(yè)的總風險。除此以外，企業(yè)還應該避免一個籃子里裝雞蛋的投資理念，在投資組合理論的指引下，進行組合投資，發(fā)揮一加一大于二的投資效益。在風險財務管理中，投資風險是不得不提的一部分，只有做好風險投資管理，才能避免企業(yè)資金的浪費，為企業(yè)節(jié)省投資資金，并獲取較大的經濟效益。當然，為了保障這一活動的有序進行，企業(yè)需要挖掘投資人才，管理人才等，為企業(yè)增添動力。

人是企業(yè)風險財務管理的基礎，只有充分發(fā)揮員工的作用，才能提高企業(yè)風險財務管理的效率。企業(yè)在未來發(fā)展的道路中需要明確風險財務管理的方向，并制定具體的措施，結合社會經濟發(fā)展規(guī)律和市場對企業(yè)的要求，制定以實踐風險領先為核心的財務管理模式，以此迎合社會對企業(yè)風險財務管理的需要。當然，在進行風險財務管理時，企業(yè)需要加大科技投入和資金投入，鼓勵員工創(chuàng)新，提高風險財務管理的技術含量，促使相關人員具備科學的、與時俱進的管理技術，使企業(yè)風險財務管理的理念、方針、政策等迎合企業(yè)發(fā)展的需要。

總而言之，在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)財務管理的風險無處不在，企業(yè)除了要進行籌資風險、投資風險的管理之外，還需要明確企業(yè)未來財務管理方向，規(guī)避風險，提高效益。

企業(yè)管理方案制定篇二

對企業(yè)管理部經理的考核，實行季度考核與年度考核相結合的辦法。

1、總經理全面負責考核的組織與領導工作。

2、人力資源部經理負責監(jiān)督考核過程并負責處理考核過程中的突發(fā)事件。

3、小組成員（由相關職能部門經理組成）負責對被考核者實施考核。

1、考核采取自我述職報告與上級領導及其他相關人員綜合評定的方法。

2、述職報告由被考核者在規(guī)定的時間內交給上級領導。

（一）任務績效考核（55%）

任務績效考核主要是針對企業(yè)管理部經理本職工作的完成情況進行的檢驗，其考核內容如下表所示。

任務績效考核內容

考核內容考核標準

部門工作的計劃性上級領導審核發(fā)現(xiàn)所制訂的計劃中，缺失的重要內容項數(shù)為0，一般工作事項不超過____項

部門工作計劃完成率達到100%

部門費用預算的控制部門實際費用與預算費用之間的差異控制在___%以內

質量體系運行的有效性認證年檢報告中不合格的項數(shù)不超過____項

方案和建議的有效性所提出的合理化建議被采納并實施的數(shù)量不得低于____條

部門培訓計劃完成率達到100%

工作報告提交的及時性在規(guī)定的時間內完成工作報告的編寫并上交至相關部門

（二）工作態(tài)度考核（10%）

對工作態(tài)度的考核，主要從工作主動性、工作責任感、工作協(xié)作性等方面進行考核。

（三）工作能力考核（35%）

①專業(yè)知識。

②計劃組織能力。

③領導能力。

④分析決策能力。

⑤其他職位說明書上所要求具備的能力。

（一）考核結果劃分

1、a——優(yōu)秀，工作成績優(yōu)異，有創(chuàng)新成果。

2、b——良好，工作成果達到企業(yè)要求且成績突出。

3、c——好，工作成果達到企業(yè)要求且部分工作表現(xiàn)突出。

4、d——合格，工作成績達到企業(yè)要求。

5、e——較差，工作成績不能達到企業(yè)要求。

（二）考核結果應用

1、薪資調整。

2、員工培訓。

3、崗位調整。

4、人事變動。

5、其他相關人事政策。

企業(yè)管理方案制定篇三

房地產公司內部運營模式是針對房地產項目的'特點，房地產公司在一定的組織機構下，根據(jù)系統(tǒng)控制目標和方法，形成的一套管理運作體系。

本方案將從組織機構、系統(tǒng)控制目標和方法以及管理運作體系三方面提出房地產公司內部運營模式的設計思路。

(一)公司組織機構框架

組織機構框架設計的核心問題是職能設計。職能設計規(guī)定了組織在進行經營活動中業(yè)務內容的構成和分配，以及組織中每個部門、每個人的工作范圍和內容，從而自業(yè)務每個單元到業(yè)務整體，自每個人到部門到公司整體，形成一種有效的運營體系。

職能設計需具備全面性和效率性。全面性是指職能設計涵蓋了項目所涉及的每個方面和項目進行中的每個階段;效率性是指根據(jù)職能的技術相關性劃分職能部門，對于具體工作盡可能避免雙重管理和交叉管理問題。

據(jù)此，本方案從項目業(yè)務內容、公司內部管理內容和對外協(xié)作單位三方面提出組織機構設計方案。對于各部門所有職能內容不一一列舉，這里僅提出主要職能框架。

(二)項目部組織機構

納入項目部的公司整體機構框架擬采用矩陣式結構。項目部仍設立五部，受總公司垂直上級監(jiān)督指導和項目經理的直接領導。

項目部組織機構設計的主要問題是公司五部與項目部之間的職權分配。對此，方案設計的思路是：總部控制，項目執(zhí)行;效能優(yōu)異，權責明晰。

“總部控制，項目執(zhí)行”即房地產項目進行過程中的主控線和重點問題，全部由公司總部決策，項目部有決策的建議權和參與權;對于公司總部形成的決策，項目部負責具體執(zhí)行，并擁有在公司主控線和重大問題下的工作自主權。例如，以項目預算和成本核算為中心的財務控制線，以項目總進度安排和進度調整為中心的進度控制線，應由公司總部控制;項目部按照預算方案和總進度方案自主開展具體工作，并接受總部對工作的監(jiān)督和指導，保障財務和進度目標的實現(xiàn)。另外，涉及投資決策、設計方案選取、工程招標、材料招標等重大問題，應由公司總部管理決策。項目部按照設計方案、工程合約、材料合約，進行相應的設計管理、建筑單位管理和材料供應商管理。

“效能優(yōu)異，權責明晰”是對“總部控制，項目執(zhí)行”的系統(tǒng)架構的要求。根據(jù)“效能優(yōu)異”的原則，對于主控線和重點問題之外的常規(guī)和不可預知問題，由項目部現(xiàn)場處理。對于涉及主控線和重點問題的變更和調整，必須經由公司總部解決。在合約簽訂和執(zhí)行的過程中，會不可避免地出現(xiàn)偏差，因為合約簽訂和執(zhí)行分屬公司和項目部，就不可避免地產生公司五部與項目部之間的推諉，就此在“權責明晰”的原則下，因為合同疏忽和不完善而發(fā)生偏差，由公司總部負責處理;如果合同完善并明確約定，執(zhí)行偏差由項目部負責。

(三)職位等級和職務等級設計

職位等級是根據(jù)組織機構職能確定的工作范圍和權責。職位等級的設計重點是管理層次和管理幅度，即對上下級關系的界定。公司職位等級設計建立在五部的框架下，分為總經理、副總經理、部長(總監(jiān))、經理、助理、員工六級。項

目部的職位等級根據(jù)公司職位等級，除總經理外，分為副總經理、部長、經理、助理、員工五級。在一般情況下，上級聽取直接下級的匯報，并向直接下級下達任務。盡量避免越級匯報和越級下達任務，這種情況容易引起職位權力的分散，損害垂直管理的效率。例如，某部門經理具有部門預算的審批和經費的申請權，越級下達任務，可能造成部門員工無權處置問題，并且擾亂部門工作計劃和管理有序性。

職務等級是根據(jù)所從事的業(yè)務內容和個人專業(yè)技術能力所確定的薪酬體系。職務等級同樣分為公司六級和項目部五級。一般情況下，職位等級與職務等級一一對應。然而考慮到某些專業(yè)職位的特殊性，以及人事管理的靈活性，職位等級和職務等級可以存在偏差。例如，檢驗員職位屬助理級，可以定為經理級職務。

在公司業(yè)務開展初期，可以根據(jù)項目情況和公司人員情況逐步完善職位配套，柔性安排職務等級。

(一)系統(tǒng)控制的目標

房地產工程項目的控制主線是成本、進度、質量三方面。成本控制是對資金的控制，進度控制是對時間的控制，質量控制在這里不僅是對工程質量的控制，也是對房地產開發(fā)中各項職能能力的設計和改進。

成本控制的核心是預算管理和資金計劃。預算管理即對房地產開發(fā)中的各項費用進行分類，通過項目概預算和預算設定預算目標，并在各部門的職能框架下執(zhí)行預算目標，進行系統(tǒng)性成本控制。資金計劃即在預算的基礎上進行匯總，并根據(jù)進度編制資金使用計劃表，以及融資計劃表，提出資金支出和資金籌融的時間數(shù)量方案。

進度控制是對房地產項目涉及業(yè)務面廣、業(yè)務單位多提出的控制目標。同樣進度控制不僅是工程進度控制，也包括前期開發(fā)、證照辦理、市場銷售等業(yè)務的進度。進度控制即通過進度計劃將各部門的工作和業(yè)務單位的協(xié)助工作連接成時間控制線，保障主業(yè)務線條按時間計劃推進。

質量控制即對圍繞成本控制和進度控制兩條主線，各個職能活動的具體實施進行優(yōu)化和持續(xù)改進。例如，開展預算控制中工程建筑成本控制，主要是對承建商的合約控制和合約調整，那么就招標工作和工程更改的流程和方式，這些具體

實施的設計和改進，就是質量控制的重點。如果說成本控制是“三維”管理的資金軸，進度控制是“三維”管理的時間軸，那么質量控制就是“三維”管理的深度和績效軸。

(二)系統(tǒng)控制的方法

實現(xiàn)系統(tǒng)控制目標的方法分為會議控制和節(jié)點控制。

會議控制，即對分散的職能工作進行統(tǒng)一和協(xié)調，確保各項職能圍繞既定的成本和進度執(zhí)行;對計劃與實際的偏差進行檢查和分析，提出關鍵問題的解決方案，并相應調整成本進度目標以及部門工作計劃;對職能部門的活動和工作方案進行審定，如審定招標方案、招聘方案等，并根據(jù)實際效果提出改進措施。

節(jié)點控制，即將總成本進度目標分解階段目標或小周期目標，例如樁基工程目標、月度成本進度目標、季度成本進度目標等;各職能根據(jù)關鍵節(jié)點確定工作方案，評價工作績效;對于分解節(jié)點進行系統(tǒng)的財務和進度評估，核算經營效益。

將組織機構職能按照系統(tǒng)控制目標貫通，就形成了管理運作體系。

如圖，成本控制線是由各部門根據(jù)項目的成本構成部分，分別提出成本預算和計劃，即項目進行過程中發(fā)生成本的數(shù)額和時間，財務部作為成本控制線的核心部門對其他部門預算和計劃進行匯總，并制定融資計劃。在總體預算實施中，各部門對當期已發(fā)生的成本進行核算，財務部根據(jù)實際支出金額監(jiān)察部門核算結果，并與總成本預算和概預算目標進行對比，衡量總成本目標執(zhí)行情況;各部門對下期發(fā)生的成本項目和金額進行預測，上報財務部匯總，財務部根據(jù)匯總結果籌集下期資金。

進度控制線是由工程部制定工程總進度計劃，并分節(jié)點提出節(jié)點目標，各部門圍繞工程總進度和節(jié)點目標，安排本部門工作時間線。在總進度實施中，工程部對當期項目的進度進行回顧，檢查現(xiàn)場施工、證照辦理、人員配備、銷售等工作的進行情況，與總進度目標進行比對，提出改進方案;在改進方案的基礎上，確定下期進度目標，并要求各部門相應調整計劃。

質量控制線是對各部門開展職能工作方法的控制，是實現(xiàn)成本和進度目標的基石。各部門的職能工作維持在高水平就能減少成本控制線和進度控制線的偏差。然而質量控制線的改進基于各部門的業(yè)務經驗，還需逐步完善。

綜合本方案提出的內部運營模式，即在系統(tǒng)目標和方法的主軸上，帶動公司總部及各部門職能運轉的大齒輪，通過大齒輪作用于項目小齒輪，實現(xiàn)項目效益目標。

企業(yè)管理方案制定篇四

為切實加強我市工業(yè)氣體生產經營的布局管理，進一步搞好安全生產工作，確保氣體行業(yè)的健康有序安全發(fā)展，結合我市實際，特制訂新一輪富陽市工業(yè)氣體生產經營企業(yè)布局管理方案。

工業(yè)氣體通指氧氣、氮氣、氬氣、二氧化碳、溶解乙炔氣以及為特殊用途而配制的混合氣體等。我市工業(yè)氣體行業(yè)以深冷空氣分離、低溫液體充裝、溶解乙炔氣生產企業(yè)和經營站(門市部)等經營企業(yè)組成。工業(yè)氣體作為國民經濟領域和相關制造業(yè)不可缺少的配套產品，應用于冶金、機械、醫(yī)藥、化工、食品、電子等領域。同時，工業(yè)氣體被灌裝于容器(鋼瓶)供運輸、倉儲和使用，許多氣體易燃易爆，為甲類危險化學品。

目前，我市共有工業(yè)氣體生產企業(yè)三家。其中：杭州貝斯特氣體有限公司規(guī)模最大，品種最多，主要產品是工業(yè)氧氣、醫(yī)用氧氣、氮氣、氬氣、二氧化碳、液態(tài)氧氮、混合氣。杭州三泰工業(yè)氣體設備有限公司單一生產乙炔氣。富陽特種氣體有限公司生產氬氣、碳三氣，二氧化碳。_的工業(yè)結構主要是造紙、通訊電纜行業(yè)為主，整個工業(yè)經濟領域氣體的需求量不大，但也不可缺少。

1.全市停止新增工業(yè)氣體生產企業(yè)，如有特殊情況需要新增的，由企業(yè)提出申請和理由，鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)或企業(yè)主管部門簽具意見，經市安監(jiān)局審查后報市政府同意。

2.凡氣體經營布局規(guī)劃已滿額的地區(qū)，在未出現(xiàn)停業(yè)或關閉企業(yè)之前，停止審批經營企業(yè)。凡規(guī)劃未滿額尚可新增經營企業(yè)的地區(qū)，在嚴格準入條件的前提下，按誰先申請誰先審批的原則，申領《危險化學品經營許可證》，氣體經營企業(yè)布點滿額后停止審批經營企業(yè)。

3.加強部門間溝通協(xié)作，共同做好工業(yè)氣體生產、經營行業(yè)的安全生產監(jiān)督管理。市發(fā)改局負責按本方案做好工業(yè)氣體生產經營企業(yè)的立項工作。市安監(jiān)局負責全市工業(yè)氣體生產、經營單位的安全監(jiān)督管理綜合工作，負責本方案的實施;負責工業(yè)氣體生產企業(yè)申領《危險化學品生產、儲存定點批準書》的初審和申報工作;負責經營單位申領《危險化學品經營許可證》的初審、申報和換發(fā)證工作;負責組織工業(yè)氣體生產、經營單位進行安全評價、安全生產許可、安全質量標準化達標考核工作;負責組織工業(yè)氣體企業(yè)負責人、安全管理人員及有關作業(yè)人員的培訓考核。市質監(jiān)局負責按照《產品質量法》等國家法律法規(guī)，督促生產經營單位加強對設備安全管理，嚴格執(zhí)行生產經營技術操作規(guī)程，嚴格實行氣瓶固定充裝制度，推行氣瓶標識管理，做好自有氣瓶、托管氣瓶普查建檔管理工作，對質量上以次充好、數(shù)量上缺斤少兩、氣瓶不檢或過期瓶超期瓶使用，收購改裝銷售廢舊氣瓶等違規(guī)行為，應予以嚴厲打擊，以規(guī)范氣體生產、經營行為。

市公安局負責工業(yè)氣體的公共安全管理，負責工業(yè)氣體生產、經營單位的消防設計審查和驗收工作，負責工業(yè)氣體生產、經營單位落實消防安全責任制，履行消防安全職責的情況，實施消防監(jiān)督檢查。市交通局負責工業(yè)氣體公路、水路運輸單位及其運輸工具的安全管理，對工業(yè)氣體運輸安全實施監(jiān)督，負責工業(yè)氣體運輸單位、駕駛人員、船員、裝卸人員和押運人員的資質認定。工商富陽分局負責依據(jù)有關部門的批準、許可文件，核發(fā)和年審工業(yè)氣體生產、經營單位營業(yè)執(zhí)照，負責監(jiān)督管理危險化學品市場經營活動。市各有關部門應根據(jù)不同職責和權限，相互溝通，配合協(xié)作，協(xié)助做好本方案實施工作，嚴格規(guī)范生產、經營秩序，監(jiān)督生產、經營行為，引導發(fā)展適用的新技術、新設備，提高氣體生產、經營裝備和管理水平，消除安全隱患，保障社會公共安全，促進氣體行業(yè)健康有序發(fā)展。

企業(yè)管理方案制定篇五

1.1調研了解階段

理由是：①、在進入企業(yè)后，我對企業(yè)的人力資源工作要做一個全面的了解。雖然我對企業(yè)有了一定程度的了解。但這些根據(jù)不足以我做出正確的判斷，不能詳細的了解企業(yè)的人力資源工作的整個工作狀況；②在企業(yè)中現(xiàn)階段的人力資源工作會存在一些優(yōu)點，也會存在缺點，必須要將他們了解清楚。這樣我會取長補短，進行下一步的工作；③如果沒有一個詳細的分析就對整個企業(yè)的人力資源體系進行整改，必然會牽扯大量員工的神經，我的措施是不是會得到他們的理解，會不會起到良好的作用，這些都不清楚。一旦措施不當，只會對企業(yè)造成不可彌補的影響；④我必須在員工面前建立我自己的位置，在沒有和員工建立一個和諧的關系之前，我的工作只會造成更多的阻礙；⑤我必須了解企業(yè)的運營管理、生產等各個方面的流程，分析其特征，然后比配相應的人力資源體系

方法：面談法；訪談法；以及問卷調查法；資料整理等等。

（1）找到公司的老員工，老主管，向他們詢問公司的'人力資源各個體系。

（2）訪談一些新員工，了解其對人力資源各個體系的印象。

（3）編訂詳細的問卷，向各個崗位各個層級上的員工發(fā)放，看他們對人力資源的有哪些滿意，那些不滿。

（4）訪談公司的高層，了解其對人力資源的想法，方針和指導意見。

（5）整理公司原有的人力資源資料，了解整個公司的人力資源體系。

注：以上是我做人力資源規(guī)劃的前期工作，如果我確定對人力資源的了解的基礎上，我將視情況對一些步驟或方法進行適當增減。

1.2職工職位說明書編撰階段

建立企業(yè)的人力資源信息體系。

（1）整理資料，進行調研，編撰人力資源問卷，了解各個職位的職責內容。

（2）發(fā)放問卷。

（3）收集問卷，編撰各個職位的職位說明書。

（4）統(tǒng)一歸檔。為下一步的工作奠定基礎。

注：如果企業(yè)有自己全面的資料體系，此階段的工作可以省去，直接進入下階段的工作。

1.3第三階段組織架構診斷、修改階段

（1）進行組織架構審查,看其是否存在架構多的狀況。現(xiàn)在初步認為存在組織架構較多的狀況，這樣會加大企業(yè)的管理難度，造成人員了浪費。

（2）進行組織設計，根據(jù)企業(yè)的流程匹配相應的組織設計。

（3）報陳公司高層，批準。

1.4薪酬體系和績效體系建立階段

這兩個階段的工作應該同時進行。薪酬體系的建立以及績效考核的體系的建立，是緊密相連的。

（1）薪酬體系的建立，對不同的人員匹配不同的薪酬體系。由于該企業(yè)是國企改制，我將采用結構工資制的體系。因為國企大都是用職務等級來作為企業(yè)的基本的薪酬體系。這樣的體制過于單一。針對企業(yè)的特點，我將不同的人員匹配不同的薪酬體系。形成良好的激勵氛圍。

（2）績效體系的建立。績效考核要和薪酬體系相掛鉤。真正將企業(yè)員工的績效表現(xiàn)成為企業(yè)的薪酬的發(fā)放標準。促進企業(yè)的“能者多得”的良好氛圍。

1.5進行員工培訓

針對企業(yè)的大部分的員工在企業(yè)的工作時間不長，有些相關的業(yè)務還不是很熟悉的，相關技能還不夠成熟，企業(yè)的文化感還不夠，這樣的企業(yè)容易造成員工流失率大的狀況出現(xiàn)。

（1）進行培訓需求分析，對培訓人群，培訓內容，培訓時間、資金的安排、對培訓課程的管理做一個整體的規(guī)劃和分析。

（2）進行培訓。針對培訓需求分析，安排培訓。進行培訓管理的工作。

（3）進行培訓結果管理。監(jiān)督培訓結果，匹配相應的激勵體系。

1.6企業(yè)文化建設

建立相應的企業(yè)文化，創(chuàng)造良好的文化氛圍。對內建立企業(yè)的文化凝聚，對外宣傳企業(yè)。

1.7整體的人力資源工作開展規(guī)劃圖

我認為，要體現(xiàn)企業(yè)的薪酬激勵作用，就必須要工資和工作表現(xiàn)相互的掛鉤，即薪酬和績效掛鉤。績效表現(xiàn)好的員工享有高的薪酬，績效低的享用低的薪酬，這樣才能促進薪酬的正向激勵作用。同時針對xx造紙廠是一家國有的企業(yè)。那么基于職務的薪酬標準也必須在薪酬標準中體現(xiàn)。基于以上的想法，我采用了結構工資發(fā)放標準。即基本工資（職務標準）+浮動工資（績效標準）。

2.1薪酬標準

在國有產權的體制下，我認為建立以下的薪酬體制。

建立結構工資制的薪酬體系。采取基本工資+浮動工資的薪酬結構。

基本工資：按照崗位等級量表、技能等級量表比配。按照量表的層級適用不同的基本工資。

浮動工資：不同的工作崗位匹配不同的工資結構。銷售員工適用提成工資制；生產員工。研究人員適用崗位技能工資制；行政人員，后勤人員適用于績效工資制。

示意圖為：

2.2薪酬設計的原因

第一、在國有產權的結構下，企業(yè)一般只是單獨的根據(jù)

職務等級來作為企業(yè)的薪酬發(fā)放標準。由于員工的工資只是單純的和職務的大小、進入企業(yè)的時間的長短來作為員工工資高低的評判標準。這樣的薪酬體制下容易造成員工“等靠要”的思想。這樣對入廠時間不長的但工作業(yè)績好員工很不公平。不能形成有效的激勵方式。

采用結構工資的樣式，除了保留職務大小，入職時間長短作為工資高低的評判標準以外，增加了員工績效表現(xiàn)做為員工工資高低的評判標準，即績效表現(xiàn)好，技能等級高的員工就享有高工資，反之，不好的就工資低。這樣可以創(chuàng)建有效激勵樣式。在企業(yè)中形成“比學趕幫超”的良好氛圍，形成有效的激勵。

第二、根據(jù)不同的工種，匹配不同的薪酬制度。作為銷售員工來說，把銷售業(yè)績作為薪酬發(fā)放標準。把銷售額同薪酬掛鉤，最好的薪酬發(fā)放方法就是提成工資制。這樣對銷售員工形成良好的激勵作用。

作為生產員工來說，把技術等級的高低，生產產品的質量好壞作為他們的薪酬發(fā)放標準。可以促進其不斷的提高生產技術，提高工作效率。這樣薪酬發(fā)放就直接促進員工不斷的提高生產效率，降低生產成本，起到良好的激勵作用。

第三、把績效考核和薪酬管理，是人力資源管理的兩大模塊，把兩個模塊聯(lián)系在一起，有助于建立企業(yè)的整套的人力資源管理體系。把各個模塊聯(lián)系在一起，形成更加緊密的人力資源聯(lián)系。把握各個模塊，比單一采取一個模塊起到的激勵作用更大。

要做到科學的量化，必須根據(jù)企業(yè)中不同的部門設計不同的考評點，做到具體問題具體分析。我認為，績效考核必須與企業(yè)的戰(zhàn)略的實現(xiàn)相互的掛鉤。一套合理的績效考評體系，不一定是最全的考評體系。但一定要起到真正的反應職能部門的運營方法，反應各個崗位在戰(zhàn)略實現(xiàn)的道路上的作用。基于以上的想法，我將采取kpi績效考評體系。

建立造紙廠新型的績效考核體系。必須要根據(jù)不同的人群比配不同的績效考評體系。我的基本思路是：建立kpi績效考評體系。即關鍵績效指標體系。

關鍵績效考評體系（kpi）就是把企業(yè)的整體戰(zhàn)略細化，細化到每一個部門形成戰(zhàn)略目標，然后再將每一部門的戰(zhàn)略目標細化到每一個員工的身上，形成目標要素。再把這些目標要素作為員工的績效表現(xiàn)的考評要素，進行考評的績效考評體系。

例如：企業(yè)的戰(zhàn)略是要“一年中企業(yè)的利潤上升50%”，那么戰(zhàn)略細分到銷售部門戰(zhàn)略就是“實現(xiàn)銷售額上升100%”，接著細分到某一銷售經理身上就是“業(yè)績提高80%，營銷成本降低20%”這樣不斷的細分，作為企業(yè)績效考核的標準。

kpi績效考核體系設計的優(yōu)點是：（1）與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，可以有效的保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；

（2）把長期戰(zhàn)略同短期目標有機結合；

（3）使企業(yè)的戰(zhàn)略可衡量化，可實現(xiàn)化；

（4）把個人目標，部門目標和企業(yè)的整體戰(zhàn)略有機結合；

3.1建立關鍵績效指標的績效考評體系的步驟

（1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標

找到企業(yè)的管理層，通過以會議的形式了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標。并在企業(yè)會議上利用一系列的方法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(kpi)，即企業(yè)級kpi。

（2）進行戰(zhàn)略目標的部門細化。

召集企業(yè)各部門的主管。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級kpi建立部門級kpi，并對相應部門的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)（技術、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的kpi，以便確定評價指標體系。

（3）進一步的戰(zhàn)略細分。

各部門的主管和部門的kpi人員一起再將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對kpi體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

（4）召開進一步會議，設計評價標準。

指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

（5）審核階段。

對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。比如：這些考評點是否可以達成？這些考評點是否概括了部門和員工考評的全部部分？這些考評點是否得到員工的認可？等等。如果審核通過以后，就保留這些績效考評體系。

具體的流程圖為：

下面，我將初步設想幾個部門的績效考評點，我將總體上從財務、運營、組織三個指標來考核各個部門和員工的績效水平。

3.2銷售部門

3.2.1財務指標

（1）銷售額。即考核紙品在某一考核時期內，應該達到怎樣的標準。

（2）利潤。即考核銷售部門員工在某一考核時期內，應該實現(xiàn)利潤的額度。

（3）營銷成本降低。即考核銷售部門在某一考核時期內，應該在營銷成本上降低xx%或者同期降低xx%

（4）銷售地區(qū)的開展。即考核銷售部門在某一考核期內，應該擴大的銷售區(qū)域。

3.2.2運營指標

（1）年/季/月度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，發(fā)展戰(zhàn)略目標完成程度。

（2）銷售計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，銷售計劃完成程度。

（3）銷售增長率。即考核銷售部門在某一考核時期內，銷售增長情況。

（4）市場推廣計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，市場推廣完成情況。

3.2.3組織指標

（1）市場占有率。即考核某一地區(qū)銷售部門在這一地區(qū)的市場的占有率達到的程度。

（2）客戶保有率。即考核某一地區(qū)銷售部門在這一地區(qū)的客戶保有水平。

（3）客戶滿意率。即考核銷售部門的銷售客戶滿意情況。

（4）培訓發(fā)展情況。

3.3生產研發(fā)部門

3.3.1財務指標

（1）總產值。即考核生產研發(fā)部門在某一考核期內的生產總值。

（2）總成本。即考核生產研發(fā)部門在某一考核期內的生產成本水平。

（3）利潤。即考核生產研發(fā)部門在某一考核期內的利潤完成情況。

3.3.2運營指標

（1）生產計劃完成。即考核生產研發(fā)部門在某一考核期內的生產計劃完成情況。

（2）技術創(chuàng)新情況。即考核生產研發(fā)部門在某一考核期內的技術創(chuàng)新情況。

（3）設備保養(yǎng)情況。即考核生產研發(fā)部門在某一考核期內的設備保養(yǎng)情況。

（4）產品生產成功率。即考核生產研發(fā)部門在某一考核期內的產品一次性生產成功情況。

3.3.3組織指標

（1）技術培訓情況。即考核生產研發(fā)部門在某一考核期內的技術培訓情況。

（2）部門管理情況。即考核生產研發(fā)部門在某一考核期內的部門管理情況。

（3）員工管理情況。即考核生產研發(fā)部門在某一考核期內的員工管理情況。

3.4行政管理或后勤保障部門

3.4.1財務指標

部門成本管理情況。即考核行政管理或后勤保障部門在某一考核期內的部門成本管理情況。

3.4.2運營指標

（1）部門工作計劃按時完成率。

（2）內部員工滿意情況。

（3）管理效度情況。

（4）其它部門協(xié)調情況。

3.4.3組織指標

（1）培訓計劃完成情況。

（2）部門管理情況。

（3）員工管理情況。

由于該公司現(xiàn)有員工**人，其中有盡百人是進公司不到兩年的新員工，公司下設有研發(fā)、生產、銷售等10余個業(yè)務和行政管理部門。

那么我認為企業(yè)培訓的重點就是對這些近百名新員工的崗位培訓。因為在這個企業(yè)中，新員工太多，有其人力資源的特殊性。只有把這些員工的崗位技能提高以后，才能真正的解決企業(yè)的戰(zhàn)略的實現(xiàn)，解決提高企業(yè)的市場競爭度。

那么員工培訓的難點也就是（1）怎樣安排培訓的流程。需要培訓的人數(shù)眾多，如果安排的不合理勢必會影響企業(yè)的正常的運營，給企業(yè)造成嚴重的影響。（2）同時還有在員工培訓后的員工管理。必須在培訓后匹配相應的培訓安排。避免出現(xiàn)培訓以后員工流失，給企業(yè)造成嚴重的影響。

我的基本思路是：建立企業(yè)的員工培訓體系，制定合理的培訓方案，完善流程設計，做好培訓后的薪酬績效配套政策。

4.1培訓流程安排

（1）培訓需求分析。從總體上對企業(yè)內的培訓進行分析。做好培訓人、被培訓人、培訓內容、培訓時間、培訓地點、培訓財務安排等等與培訓相關的整個安排。采用批次培訓的方式。按照企業(yè)的員工技能水平，員工知識水平，工作職能的不同安排培訓。初步安排培訓的先后次序為：

（2）培訓管理。進行培訓，做好培訓管理的工作。保障培訓的順利進行，同時要保證培訓課程的有效。可以采取階段管理的方法。定期的對培訓課程進行考核。

（3）培訓結果管理。制定合理的培訓結果管理。嚴格考核培訓結果，并制定匹配的員工職業(yè)生涯計劃。按照培訓結果，給員工以發(fā)展方向。

5.1人力資源部門在企業(yè)管理中的作用

企業(yè)發(fā)展是要靠人力，物力，財力的綜合運用，三個方面相互配合，相互作用。才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)管理就是對以上的各個要素的管理。這三個要素構成企業(yè)的戰(zhàn)略保障的三個支柱。人力資源管理部門就是對人力資源這一支柱的管理。然而這一支柱也是最難管理的一個支柱。因為人力資源有其自己的發(fā)展性、特殊性。

同時，人力資源部門作為企業(yè)的管理部門，在企業(yè)管理梯級上處于中段。發(fā)揮承上啟下的作用。一方面要接受管理高層的管理和指導，高層制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源部門要對高層管理戰(zhàn)略思想清晰理解，制定自己戰(zhàn)略目標。另一方面，又要把企業(yè)的管理思想和想法深入到基層中。

所以人力資源管理部門在企業(yè)管理中，扮演了一個“執(zhí)行者”的角色。

5.2人力資源部門在企業(yè)文化建設中的作用

企業(yè)文化是企業(yè)的文化特色。企業(yè)的文化形成實在企業(yè)的發(fā)展之路上形成的自己的文化積累。在企業(yè)日常的運營中，一些文化現(xiàn)象在企業(yè)的發(fā)展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。

同時企業(yè)要發(fā)展，必須建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的積極因素，同時將這些文化作為企業(yè)自己的特色，一方面，宣傳給自己的員工學習，提高企業(yè)的凝聚力，提高工作技能，保障戰(zhàn)略實現(xiàn)；另一方面，對外部樹立企業(yè)獨特的文化特色，宣傳企業(yè)，樹立企業(yè)形象。

而人力資源部門就負責將這些文化沉淀，選擇那些積極的文化，統(tǒng)一起來。制定起來作為企業(yè)的文化宣傳出去。

所以人力資源部門是企業(yè)的文化的一方面扮演了“制定者和管理者”。