很多人在看完電影或者活動之后都喜歡寫一些讀后感，這樣能夠讓我們對這些電影和活動有著更加深刻的內容感悟。什么樣的讀后感才能對得起這個作品所表達的含義呢？以下是小編為大家準備的讀后感精彩范文，希望對大家有幫助!

將才讀后感分享篇一

我自己對該書資料的總結如下：

一個員工如想成為將才，務必有深謀遠慮的戰略(長遠的規劃)，趁在自己年輕的時候付出比別人多得多的努力，有堅忍不拔、百折不撓的毅力和進取心，有耐得住寂寞把自己深深扎根下去汲取足夠養分的潛力，有“隨時開著學習的天線”的學習習慣，有時刻倍感危機的壓力，有向目標進取源源不斷的動力，有客觀平衡大格局大結構的思維，有善于勤于整理及分析的習慣，有謙卑和開放的心胸，有大局觀視野開闊主動且中立思考的習慣，有主動用心的做事態度，有達成事的大決心，有正確的人生價值觀。

我認真的對照自己的總結去審視下自己，很慚愧的發現自己離一個真正的將才還謬之千里。我來龍灣近2年，在龍灣前自己做的規劃是：每項工作都成為縣市公司的拔尖。圍繞這個目標這2年里，自是付出了很多的努力，也取得了一些微不足道的成績。我工作的思路是這樣的，把網絡工作分為三部分：

1、已操作熟練、規范成熟的常規工作及動作;

2、工作中急需提升的短板;

3、創新亮點工作。針對第一部分，我要求各個管理員自己做該項工作的主管，安排好各項工作開展并自己做相關的決策，只需每周定期匯報狀況即可。

第二和第三部分才是我關注的重點，針對第二部分我建立了網絡部重點工作周通報制度，周通報每周群發給部門的每一位員工，由我每周對工作短板進行提煉并提出具體要求后指定職責人進行落實，問題解決的辦法則有各個職責人進行思考，過程中他們是我的主管，能夠要求帶給任何形式的幫忙。

針對第三部分，目前做的不好，因為目前龍灣網絡的創新工作及動作基本都是靠我去想出來分配下去的，員工的思考還不夠多，大多數時候還是只是為了工作而工作，缺少從問題根源思考的潛力，那么第三部分的工作我接下來會不斷的去引導他們去思考，多引導他們從問題根源著手去思考，多問幾個為什么多問幾個怎樣辦爭取能把自己的經驗及思考問題的方法統統教給他們。

將才讀后感分享篇二

人在成長的過程當中，會或多或少的產生一些自卑心理。人在出生時，完全是感性的，而在成長中，理性因素會占據越來越大的分量。由此產生對環境的不適應，對人群的不適應會越來越多，而由此讓人們看到的差距造成了自卑感。應對自卑，有人便有了強大的動力去超越，去擺脫;有人因為自卑而畏縮，怯于表達對外界事物的看法;有人想要超越，卻不得其法，或者潛力不足，最后演變成自暴自棄。自卑的產生是一個逐漸構成的過程，要想了解每個人今日的行為、個性，不妨試著去了解他的成長經歷，從這個角度我想可能更有利于解讀人。

培養一種習慣：在生活中講究精致，培養出對事物的鑒賞潛力(河水井水分清楚)。

書中舉了一個例子，吃西餐的講究。嚴格按照前菜，湯，主菜，甜點咖啡這樣的順序選取，每道菜后要漱口，清除前一道的味道，品嘗每道菜與眾不同的風味。穿衣要講究，什么場合穿什么衣服。作者推薦人們從生活中入手，培養自己精致的生活習慣。善于察覺不同事物之間極為細微的差別，將其應用到工作中，將會起到很大的作用。

讀書的習慣：按照海量信息的優先順序，重點理解和自己生存息息相關的，做到：寧要精，不要多!

對于公司的規章制度，多問一個為什么，了解制度產生的背景尤為重要!

工作就是生存，要時刻想著生存!

本能叛逆和理性叛逆：進入公司接觸到制度，選取性理解，不喜歡就排斥。對于事物容易單點思考掛一漏萬。與人共事時排斥與不喜歡的人合作，人際關系惡化。這都算是本能叛逆，說白了，就是還沒斷奶的。

《將才》讀后感4

《將才》是有我國臺灣企業家杜書伍撰寫，是介紹職場關系的一部書籍，本書主要是介紹作者自己的親身經歷，從一名電腦工程師到到集團總裁，這段成功的經歷，告訴大家如何培養將才。

年輕人最大的資本最大的資本是年輕，最大的負債也是年輕。

既然年輕是年輕人最大的資產，同時也是最大的負債，那么我該如何讓資產償還負債呢?我并沒有想出令人拍案叫絕的答案。但當時得出的結論一向到此刻我都認為是正確的。“就應趁著自己年輕的時候，在同樣的時間積累比別人更多的知識，而知識要積累的快，除了比別人更努力之外，似乎找不到其他的辦法。”

上帝對每個人最公平之處，在于無論富貴貧賤，資歷的高低，每個人每一天都同樣擁有二十四小時，不會多一分鐘，也不會少一分鐘。但同樣的一天二十四小時，每個人卻都活動不一樣。有人努力認真，也有人虛度耗日，知識積累的成長也因此不同。

因為努力認真，兩個原本條件相當的年輕人，十年后的潛力以及相對應的成就卻大相徑庭。

知識積累需要時間，而時間流動的速度又無法加快，因此大部分人都將知識積累的問題丟給時間去解決，認為隨著時間流動，知識相互跟著增加。

但一個年輕人懂得善用自己的年輕的本錢，投入更多的心力在學習上，便能突破時間的限制，更快速積累知識，在同仁的競爭當中，脫穎而出的機會也大大增加。

相對的許多年輕人因為擁有年輕而意氣風發，這樣的蓬勃向上不是壞事。但許多年輕人卻因此認為來日方長而能夠恣意揮霍，每一天悠哉度日，不知不覺得已經在同仁之中逐漸落后，等到察覺出事，而有心追趕時，卻已經落后一大截了。一個人之所以會落得“少壯不努力，老大徒傷悲”的下場，大多肇因于此。

將才讀后感分享篇三

《將才》一書，告訴一個最一線最基層的員工透過后天對自己的不斷塑造是完全能夠成為一個大將之才的。

我自己對該書資料的總結如下：

一個員工如想成為將才，務必有深謀遠慮的戰略(長遠的規劃)，趁在自己年輕的時候付出比別人多得多的努力，有堅忍不拔、百折不撓的毅力和進取心，有耐得住寂寞把自己深深扎根下去汲取足夠養分的潛力，有“隨時開著學習的天線”的學習習慣，有時刻倍感危機的壓力，有向目標進取源源不斷的動力，有客觀平衡大格局大結構的思維，有善于勤于整理及分析的習慣，有謙卑和開放的心胸，有大局觀視野開闊主動且中立思考的習慣，有主動用心的做事態度，有達成事的大決心，有正確的人生價值觀。

我認真的對照自己的總結去審視下自己，很慚愧的發現自己離一個真正的將才還謬之千里。我來龍灣近2年，在龍灣前自己做的規劃是：每項工作都成為縣市公司的拔尖。圍繞這個目標這2年里，自是付出了很多的努力，也取得了一些微不足道的成績。我工作的思路是這樣的，把網絡工作分為三部分：1、已操作熟練、規范成熟的常規工作及動作;2、工作中急需提升的短板;3、創新亮點工作。針對第一部分，我要求各個管理員自己做該項工作的主管，安排好各項工作開展并自己做相關的決策，只需每周定期匯報狀況即可。第二和第三部分才是我關注的重點，針對第二部分我建立了網絡部重點工作周通報制度，周通報每周群發給部門的每一位員工，由我每周對工作短板進行提煉并提出具體要求后指定職責人進行落實，問題解決的辦法則有各(讀書筆記)個職責人進行思考，過程中他們是我的主管，能夠要求帶給任何形式的幫忙。針對第三部分，目前做的不好，因為目前龍灣網絡的創新工作及動作基本都是靠我去想出來分配下去的，員工的思考還不夠多，大多數時候還是只是為了工作而工作，缺少從問題根源思考的潛力，那么第三部分的工作我接下來會不斷的去引導他們去思考，多引導他們從問題根源著手去思考，多問幾個為什么多問幾個怎樣辦?

爭取能把自己的經驗及思考問題的方法統統教給他們。

透過這次對自己從上之下的審視，很慚愧的發現自己還欠缺穩扎穩打的作風，工作中還有一些浮躁和急躁，還沒有向書中所描述的檜木那樣深深扎根的深耕密植之勢，卻有點向書中描述的豆芽菜那樣急需過分的生長;還欠缺些客觀平衡大格局大結構的思維，在處理事情和工作時沒有很好的站在更高的角度出發想問題，在制度和流程上以前糾結了那么久，沒有看到制度和流程是確保一個公司的經驗能夠長久的積累沉淀下來及確保公司能夠一向走在可持續發展的道路上。所以接下來我要做的就是，把自己深深的扎根在一線把一線的問題經過不斷的整理、分析及思考，得出一個系統長久的解決之道，從而可實現公司的可持續發展。當然自己更要多點中立性的思考及培養自己多點大局觀的思維，遇事多換位思考。

也對自己后續的職業規劃做下修訂：

再用2年的時間把分公司網絡的各項工作都在推一個高度;培養出至少2個網絡部經理的后備人選;把每位管理員都培養成具備班組長的潛力;培養起每位網絡部員工從市場角度出發做網絡工作的大局意識;建立起人人資管的工作氛圍;將基礎管理工作扎根在每位管理員心中;真正的樹立工程質量為工程管理員的第一核心工作的范圍;透過和代維公司一道建立完善的考核激勵體系強抓代維人員的職責心及技能從而實現代維上一個新臺階;建立一只貼合縣市公司實際成熟專業的全業務網絡運維隊伍;圍繞縣市公司網絡工作編制各個專業縣市公司網絡片新員工入職手冊。

將才讀后感分享篇四

企業家出書這件事，如今似乎已經不再是新聞。萬科的王石一寫再寫，馮侖、潘石屹、唐駿、李開復等更是借出書賺足了眼球。更不要說那些以企業家為主題的圖書了，簡直一個汗牛充棟。然而，在這股熱潮中，有一個人的書顯得十分個性。他的書，沒有講述自己的奮斗經歷，沒有對往事的回憶，沒有拋出自己的人生觀念，而是在實實在在地探討企業人才成長之路。他就是臺灣聯強國際集團總裁杜書伍，而他的這本書叫《將才——讓年輕人少奮斗五年》。

也許大陸讀者對杜書伍和他的企業聯強國際并不熟悉，甚至連聽都沒聽說過，那么不妨先來認識一下。聯強國際集團是全球第三大、亞太第一大的專業通路商，針對高科技產業供應鏈帶給整合型服務。其全球通路版圖涵蓋中國大陸、臺灣、港澳、澳大利亞與泰國，并投資美國、加拿大、墨西哥及印度等地，營運據點遍布全球26個國家、141個城市。像惠普、諾基亞等幾乎所有一線電子產品品牌，都是透過聯強的通路銷售下去的。2009年，聯強國際的全球營業額超過5000億新臺幣(約1000億人民幣)。

杜書伍，聯強國際集團總裁兼執行長，被譽為“臺灣柳傳志”。從臺灣交通大學計算與控制系畢業后，他加入神通電腦，推動臺灣第一顆微處理器，三十歲即升任集團子公司總經理;四年后，晉升集團總管理處副總經理;現為聯強國際總裁，在他的帶領下，聯強國際在二十二年間營業額增長235倍，成為亞洲第一大、全球第三大的通路集團。

從一名電腦工程師，到馳騁通路產業的大將軍，他創造了一段極富傳奇色彩的職業生涯;他的成功之道，成為臺灣18萬白領爭相閱讀的職場秘笈。職涯三十年，杜書伍雖以成功的企業家而著稱，但私底下他更像一位酷愛觀察與思考，好與人分享觀念的校長。而“聯強emba”就是他這一特性的產物。

他在本書前言中寫道：“我是一個很喜歡觀察與思考的人，每一天看著公司的運作，看到人員應對難題時是如何處理、思考、部門間的摩擦如何消除……點點滴滴中，我感覺這些運作的背后都有其共通的規律，洞悉其運作原理，就能夠事半功倍有效地解決問題。而且如果每個同仁在做事之前，就能掌握這些對的觀念與方法，整個公司的運作效能，不就能夠成倍提升嗎?

“正因為想要把對的做事觀念與方法“普及化”到每一個同仁身上，我把我的思考心得，盡可能多地說與同仁知曉：這些資料有些是針對初入職場的年輕人容易產生的迷惑，有些是針對能夠減少部門間摩擦的小觀念，有些是針對普遍存在企業制度運作的盲點……大多數是針對經營企業的柴米油鹽醬醋茶，但不去點出與理清這些認知盲點的話，整個組織的運作就會力不從心、無法產生“如臂使指”的靈活度與通暢感。所以當我觀察而得出體悟后，一有機會我就講，一而再、再而三地講，直到同仁認知、認同到內化為止。這些講述的主題，就是“聯強emba”的前身。

“直到約莫十年前，我意識到當公司規模愈來愈大后，有愈來愈多的同仁無法直接聽到我講，容易造成認知的隔閡，才嘗試改用書寫的方式記錄這些觀念認知，并透過電子郵件寄給內部員工。”

之后，這些文章逐漸流傳到聯強國際的客戶中，讀者普及到各行各業意想不到的對象。根據作者的估算，至少有50萬人看過“聯強emba”的文章。《將才——讓年輕人少奮斗五年》就是聯強emba的精華所在。

一個人要在職場中不斷晉升與超越、擔當大任，就務必把自己培養成為一位“大將之才”。杜書伍認為，打造將才基因，有關鍵的黃金五年，若能及早認知正確價值觀、潛心修煉基本功，就能提高幸運之神眷顧的機會，成為職場的常勝軍。