很多人在看完電影或者活動之后都喜歡寫一些讀后感，這樣能夠讓我們對這些電影和活動有著更加深刻的內容感悟。那么該如何才能夠寫好一篇讀后感呢？接下來我就給大家介紹一些優秀的讀后感范文，我們一起來看一看吧，希望對大家有所幫助。

創業維艱讀后感3000篇一

這些都是創業者和企業管理者每天都會遇到的難題，但商學院里卻從來不會教你，也極少有人誠懇地告訴你創業的華麗外衣之下難以想象的艱辛。在《創業維艱》中，本.霍洛維茨，andreessen horowitz公司聯合創始人、硅谷最令人敬佩的企業家之一，就如何建立和經營一家創業公司給出了實用的建議。他從自己的創業經歷講起，以自己在硅谷20余年的創業、管理和投資經驗，對創業公司（尤其是互聯網公司）的創立、經營、人才選拔、企業文化、銷售、ceo與董事會的關系等方方面面，毫無保留地奉上自己的經驗之談。他還談到了與比爾.坎貝爾、安迪.雷克里夫、邁克爾.奧維茨等硅谷頂級ceo和投資人的交往經歷，從他們身上學到的富貴經驗，以及他和馬克.安德森這對絕佳拍檔如何能夠一起奮斗近20年仍合作得這么好。

大多數管理書都是告訴你如何做正確的事，不把事情搞砸，而本.霍洛維茨還會告訴你：當事情已經搞砸時，你該怎么辦。

創業真不是一般人能干的事情，個中艱辛不說，運氣，時勢，地理，人脈缺一不可，否則，花再多錢也成不了事。

自己曾經試著去蹚過一回水，無功而返，沒有成事，倒也未傷身，算是幸運。后來，漸漸死了這份心，不再想創業的事情，轉而堅持以幫老板們當高管過日子，將所學所見貢獻出來，大家都各取所需，彼此處得倒是非常滿意。如此看來，我就是個打工的命，當不得老板，也建不成自己的王國。

我先是在國有銀行給國家打工，后來給幾個民營老板打工，期間看過了許多的生生死死，成功與失敗，財聚或財散。許多人頑強的走過了溝溝坎坎，活下來，登上了財富的彼岸；有些人先富后窮，皆因貪大求洋，玩過了頭，超出自身能力與財力的掌控范疇，重新回來原點；還多數創業人氏，從開始就跌跌撞撞，到死也沒有賺到過一分錢，最終落得個醒悟：自己本就不是那塊創業的料！

創業的人其實很偉大，首先是他們的勇敢，其實是他們的擔當，再次是對社會的貢獻。哪怕是創業不成功的人們，在創業的過程中，他們也向國家交了稅，還或多或少的解決了一些人的就業問題。因此，他們是偉大的，即使失敗了，也是偉大的。

我一直覺得，國家應該對新創的企業和人多一些關懷，起碼在稅收和社會保障方面能給予一些人性化的照顧；而不是不分老舊，不分是否營利，不分實力強弱，都施行一個政策，一個標準。這樣做的結果是，好的企業一直在錦上添花，艱難創業或是正在設法渡過難關的企業，只差一口氣就能好好活下來的時候，急需要幫助，卻被無情的‘逼死’了。

創業維艱讀后感3000篇二

創業到底有多難？創業中能遇到多少你意想不到的困難？尤其是創業過程中把事情搞砸了，應該如何走出困境？這本書的作者美國硅谷科技創業者本·霍洛維茨，從自身創業經歷中以現身說法，給予了我們答案。

作者的八年創業經歷：1999年本·霍洛維茨與合伙人馬克·安德森創建loudcloud，本·霍洛維茨出任ceo。他們只用了6個月的時間，便將人數擴展到了200人。公司業務風聲水起。

而就在此時，互聯網泡沫開始破滅了。納斯達克指數一個月之內從峰值的5048點到跌破1200點。由于公司的客戶多是互聯網創業公司，互聯網泡沫的破滅使得這些公司死的死，傷的傷，根本無力支付之前的費用。

不過天無絕人之路，loudcloud最終還是找到了愿意出錢的投資者，只是中間曲折頗多。接著，loudcloud準備上市。那段時間本·霍洛維茨在為期三周的路演里，他每天睡眠的時間不足兩小時，他忙的焦頭爛額，臨近崩潰。最終loudcloud以每股6美元的價格籌集到了1.625億美元的資金。上市后loudcloud幾乎無法實現年度預測的營收。股價從6美元跌到了2美元。loudcloud舉步維艱地前行著。與此同時，雪上加雪的事件又出現了，20xx年atriax破產了。

atriax的破產意味著，他們欠loudcloud的2500萬美金一分都不能收回。致使loudcloud被迫賣給了eds公司。在出售loudcloud之前，本·霍洛維茨將opsware從loudcloud之中拆分了出來。eds用6350萬美元買下了loudcloud，而將知識產權和opsware留給了本·霍洛維茨。

opsware是一款使云運行的所有任務實現自動化的軟件。很多人并不看好這款軟件，公司的股價甚至跌到了0.35元每股。如果他們的股票無法上升到1美元，納斯達克將把他們從交易所的名單上除名。不過好在他們依舊留存著一只優秀的團隊，銀行里有6000萬美元的資金，加之每年和eds有一筆20xx萬美元的合同，以及一些重要的知識產權。在本·霍洛維茨這番直陳相告之后，他們的股價一個月之內立馬爬回到了1美元。

接著他們又經歷了最大的客戶eds的翻臉，以及競爭對手bladelogic的打壓，好在他們經過六個月的不懈努力，獨辟蹊徑研究出一種新產品。通過這種新產品優勢，利用正確的策略都一一涉險過關。最終他們將公司以每股14.25美元賣給了惠普，賣了16.5億美元。隨后他又用這筆錢進行了風險投資，從而大獲成功。

一、能力是逼出來和干出來的。沒有人生下來就什么都會干的，很多能力是在實戰中逼出來和干出來的。ceo也是一樣，從戰略的制定及實施，人員招聘培訓，產品的研發和銷售，資本的融入和財務的管理，內外關系的溝通協調等等，都是在實戰中一點點積累起來的。尤其對突發事件的應急處置，更不是從書本上能學到的。成功的創業公司無法模仿，也無法復制。創業成功沒有秘訣，只有硬逼和實干。在逼迫和實干中找到解決問題的辦法，從而提高自己的能力。如果不是硬逼和實干，而是脫離實踐，坐而論道，是論不出解決問題的真知灼見。眼高手低，口吐蓮花，談不出妙計良策。只有在實踐中經風雨、見世面、長見識。才能真正提高自己的能力。

二、只要有一口氣，就要努力的活下去。人生就是掙扎。生活就是苦苦掙扎，但掙扎是成就偉人的競技場。在這瞬息萬變的時代，干事創業都不會一帆風順，都會遇到自己意想不到的困難和問題，有市場的變化，競爭對手的變化，政策的調整和變化，產品的變化等等。到處充滿了陷阱和危機，稍不留意就會死無當身之地。要一直堅信，任何問題都有一個解決方法，我們的任務就是來尋找這個辦法的。只有堅持下去就有機會，只要活著就有希望。不要浪費時間去懊惱過去，哀嘆自己的痛苦。要努力去尋找看似可能的出路，令自己擺脫目前的困境，去爭取一切可能的辦法和措施。專注目標，力求實現。

三、坦然面對困難，要有勇氣和決心去克服困難。杰出的領導者都會直面痛苦，無眠的長夜，涔涔的冷汗，還有難以名狀的煎熬都經歷過。他們共同的特點是坦然面對，決不放棄。其實英雄也好，懦夫也罷，他們的感受是相同的。他們都懼怕死亡，畏懼傷害。膽怯的人拒絕面對他必須面對的事情，而勇敢的人則用意志趕走怯弱，然后繼續去做他該做的事。那些旁觀者對你的判斷往往是基于你的行動，而不是你的感受。正是對這些困難的克服，才鍛造了強者與眾不同的視角和水平，才會成就偉大的事業。

創業維艱讀后感3000篇三

今日將《創業維艱》第六章到第九章讀完，很喜歡第九章的標題“是結束，也是開始”，不知不覺參加國慶讀書活動也有11天了，而12號這次的讀書活動也會暫時告一段落。

這次活動是一次很好的激勵監督大家讀書的方式，同時，也讓不同學校、部門的老師能夠以讀書為由，打開彼此的心門進行交流，這是我此次讀書的“意外收獲”。從這一角度講，讀書與交流，成長與努力，在這次的活動中，既是短期的結束，也是長期的開始。

說回此書，與大多數講述企業的成功案例不同，《創業維艱》正如它的名字一樣，實際上給出的是當企業頻現危機時，創業ceo如何力挽狂瀾拯救公司的建議。

作者結合自己20余年創業投資的親身經歷，詳細描述了自己當時的心路歷程及思考方式，并在每一小段給出了總結，以供有創業夢想的人參考，這樣的角度和歷程，在這個管理學書籍中都是不常見的，值得每一位有創業夢想。

這本書購于去年冬季，到今日讀完已有近一年的時間，其間看過幾十本書，唯獨這本，即使拿起，見了封面就又放下，不過是因為創業離目前的自己太遠，而企業管理類書籍又是超出平時閱讀舒適區的，這次參加國慶讀書活動，重新拾起，下定決心讀完。

前兩章由于涉及科技及計算機術語，讀起難免覺著無趣，但依舊堅持，從第三章起逐漸被內容吸引而欲罷不能，由此想到，有些興趣，也是需要靠“刻意練習”來培養的，克服自己最初的“畏難”情緒，能夠走出舒適區并堅持去讀一本自己原本不想讀的書，對于個人來講，也算是一次進步了。

創業維艱讀后感3000篇四

ben horowitz在創業維艱的前三章詳盡的描述了其職業生涯。（為了行文流程，換成了第一人稱）

恐懼是正常的，行動戰勝一切。

以一個認識黑人小朋友的故事為開篇。說明了戰勝恐懼的唯一力量是行動。

我出生在一個普通家庭，骨子里繼承了不安分的叛逆主義（祖父輩發傳單，具有革命精神）。大學時期第一個女朋友成為了現在的妻子（不安分但不代表不專情）。和大多數人一樣研究生畢業后進入了硅谷一家圖像處理公司（計算機科班出生）。

不安分的基因告訴我一定要創業（美國創業成本真的很低，從房租就可以看出），我加入的第一家公司是netlabs，老板的女兒是他同事，我順利的進入了這家公司。而公司的董事是惠普的管理人員，同時也是老板的老公，我無法適應這種大公司管理方式，同時公司的發展并不順利，我已十分窮困潦倒，甚至可能存在“離婚”的風險，當時已經有了2個孩子（美國的養育成本是否也不高啊），老二還患上了自閉癥？于是我放棄創業，選擇進入蓮花公司（一家office辦公軟件公司），最后又不安分的認識了網景的朋友，加入了網景（我的專業技術能力是毋庸置疑的）。

進入網景之后是我職業生涯發展的分水嶺，在這里我認識了網景創始人馬克，并且在以后的人生道路中一直互相扶持，有一句話特別用心，我們的合作與其他人不一樣，既沒有意見不合而產生相互嫉恨，也沒有毫無幫助、不疼不癢的阿諛奉承，我們都會敏銳指出對方缺點（這一點是何其重要啊）。

網景的業務發展如同過山車一樣，瀏覽器的需求大漲，隨后又受到微軟的打擊（關于干掉網景這個事情上，微軟確實是壟斷了），不僅免費發布了ie，還在各種核心產品上與網景對飚。是的，網景也不甘示弱，通過收購其他公司，簽署特殊協議來在同類型業務上打擊微軟。再強的胳膊拗不過大腿，不幸的是，我們還是被干掉了，最后將網景公司整個出售給美國在線，我和馬克跟著到了那。

我受不了美國在線的管理方式（人家重的是業務，是傳媒），于是我和馬克又出來了，我觀察到了一點，那就是隨著互聯網的火熱，人們對計算基礎設施的資源需求越來越多，于是我們創建了loudcloud（其實國外的云理念是多么早就有了啊，只是媒體沒有宣傳而已），loudcloud的發展前期很順利，但突然之間互聯網泡沫出現（1999年），我們所有客戶（it公司）的業務都不好了，我們的發展前景可想而知，這是一次生死存亡的時候，我們居然通過上市逃過了危機（投資人以及投行對于我們來說已非常熟悉了，不得不說美國的另一方面[快變美分了]，企業建立互信的成本確實比較低，于是很多geek可以專心在技術研究上，他不需關注被抄襲，或者好產品無人投資，至少投資的機會要遠遠高于我們）。

loudcloud生不逢時，又到了完全經營不下去的地步，最后將其賣給了eds公司。我很聰明，將其有意思的opsware部分剝離出來，成立了新的軟件公司，為此繼續發展下去。

opsware的最大客戶居然是eds，opsware的發展并不順利，請最大的工作放在了伺候好大客戶，并且還有通過收購其他小公司來滿足大客戶的嗜好（原來風險投資如此重要），在opsware發展到一個極佳位置時，我們以高價賣出了公司，結束了我的創業生涯，成為了一個風投。

有太多具體的執行類工作需要思考與實現，每一件事情都想停下來好好思考，但后來發現，在目前的位置上更需要我做的是幫助大家明確目標，并且調動大家一起實現。這是管理工作的本質。

創業維艱讀后感3000篇五

這是一本給創業者，特別是創業ceo讀的書，作者本·霍洛維茨將自己在創業的一些經驗分享給后來者。

我還不是創業者，所以書中大部分的內容我是沒有體會的，只有三個問題引發了我的思考。

一對一溝通是指管理人員和員工定期的面對面進行單獨溝通。溝通應該以員工為中心，談論的話題可以涵蓋很多方面，包括工作上的困難，精彩絕倫的想法，郁結已久的焦慮等等。這些都會通過這種交流形式傳達到能夠解決它們的人那里。

在工作環境好的公司，員工可以專心工作，相信只要工作出色，公司和他們個人都會受益。在這樣的公司里工作才會有真正的快樂。每個人早上一睜開眼就知道自己自己所做的工作高效有用，會使公司和自己都發生改變，這會令他們在工作中既動力十足，又有滿足感。

而在工作環境差的公司，人們會把大量的精力花在捍衛自己的利益、阻止明爭暗斗，以及改善不完善的工作流程上。他們甚至不清楚自己的職責是什么，因此就不可能知道他們到底有沒有完成工作。荒唐的是，即使他們用了令人難以置信的超長時間完成了工作卻不知道這對公司或他們自己的職業生涯有什么意義。更不幸的是，當他們終于鼓起勇氣告訴管理者自己的境遇有多么糟糕時，那些管理者首先會否認問題的存在，接著為現狀進行辯護，然后就將問題擱置一邊。

我一直以為企業文化似乎是一個很玄又很虛的東西，就像我們從小喊的口號一樣，沒法落在實地。但是本書中給了我不一樣的看法。用一句話來概括企業文化，就是一種工作方式和價值觀。它能：

讓企業獨樹一幟。

保證重要的生產標準得以貫徹。

挑選出有助于實行公司目標的員工。

憑借充滿人文關懷的企業文化，可以讓員工們心甘情愿的為公司的發展奉獻自己的心血于汗水。而創新的企業文化，可以鼓勵員工快速行動，打破常規。

如果有機會成為ceo或者管理者，再來看這本書，一定會有不一樣的收獲。