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烘焙店的組織結構篇一

組織結構作為企業資源和權力分配的載體，在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或者阻礙企業使命的進程。由于組織結構在企業中的基礎地位和關鍵作用，企業所有戰略意義上的變革，都不得不首先在組織結構上開刀動骨。

開刀動骨當然不能盲目蠻干，應當針對目前存在問題和未來發展需要。但，如何才能甄別企業的主要問題不是別的原因，就是組織結構“惹的禍”？如何判斷組織結構的功能已經“人老珠黃”，需要重新打造、通過變革來“煥發青春”，贏得新的戰略的“歡心”？

我們可以從組織結構對企業的貢獻這個角度來尋找答案。

組織結構對企業價值創造的所有功能，可以概括為三個方面：效能、效率和安全。通過深入理解各功能的涵義、判斷其狀況、并分析其與組織結構要素的關聯性，我們就可以為組織結構號脈。

效能：做正確的事

效能，是實際產出與預期產出的比例。組織結構的效能，指其對企業目標的支撐作用、對企業戰略的推動作用、對企業滿足客戶需要的保證作用。效能是關系著“做正確的事”。如果組織結構在這三個方面功能不突出，組織效率再高，也將因為方向問題對企業弊大于利。如何判斷組織結構的效能呢？

（1）看最近幾年企業目標制定得是否合理，是否如期實現。如果沒有實現，是否存在有不可抗拒的政策、市場、環境原因。如果這種原因也存在，還要分析企業在危機事件應對、發展預測分析、機會與風險研究等方面的行為。

（2）看企業發展戰略制訂的情況和實施情況。

（3）看新戰略對組織結構功能的要求與組織結構相應功能的歷史表現之間的差異。

（4）看企業客戶滿意度的高低。

組織結構影響效能發揮的因素主要有：公司治理結構、管理模式、關鍵職能。公司治理結構是企業利益主體之間的制衡機制，它從組織上決定了經營者的積極性、主動性以及行為的規范性，決定了企業的決策和監管水平。管理模式是企業的基本管理風格和方針，它對企業的集權和分權程度、制度化管理水平、企業子公司或二級機構的設置方法有重要影響。關鍵職能是企業的一種“晴雨表”，在“技術方面”決定企業目標和戰略實施效果。企業目標和發展戰略，決定了特定階段的關鍵職能，要求配之以足夠的人、財、物資源，要求其它職能對關鍵職能支持和配套。關鍵職能，決定了關鍵活動，也決定了相應的部門及其活動在企業中的重要地位。

我國的國有酒店從1997年全行業開始虧損，而外資酒店卻能盈利。這不僅是管理水平和市場定位問題，很大程度上是因為經營戰略的差異。外資的國際酒店，早已納入國際訂房網絡系統，客源充足，如六州酒店集團，全球有3200家酒店；萬豪國際酒店集團，全球有2100家酒店。相比之下，具有集團優勢的國資酒店集團規模優勢仍不明顯，如錦江集團國內最大了，國內也就50多家。國資酒店要么進行單體特色經營，要么通過規模經營來回避單體大眾化經營的風險。如果采用后者的戰略模式，就需要重新考慮企業的治理結構和管理模式，以及關鍵職能劃分。

1969年和1970年，華爾街許多赫赫有名的證券公司紛紛垮臺，其最重要的原因，就是這些公司未能把客戶服務作為一項關鍵職能來組織。美林公司除外，因為它把客戶服務作為關鍵部分來操作，因而在此次危機中成為證券交易業的巨人。巨人腦白金的成功，就是企業以市場營銷為關鍵職能，將企業資源和管理重心對之傾斜的結果。ibm公司近來在軟件領域快速崛起，就是因為其逐漸淡化了作為傳統關鍵職能的硬件的生產與服務，順應市場變化趨勢及時將軟件研發和服務作為新的關鍵職能。

效率：正確的做事

效率是實際產出與實際投入的比例。組織結構的效率指組織結構在企業以資源和時間的投入換來企業新價值中發揮的能力。主要表現在兩個方面。一是企業內部業務運作的效率，二是對企業外部技術、客戶需求、市場變化的反應速度。效率是關系著“正確地做事”。組織結構的效率是“雙刃劍”：高效率既加速正確行為，也加速錯誤行為；低效率的組織結構以內耗來減緩正確行為，也以遲緩的慣性來阻礙錯誤行為。但，所有企業組織都追求高效率，因

為企業都假設、也在努力“做正確的事”。高效率的組織，在正確戰略指導下，使企業能夠在日益激烈的市場競爭中“快魚吃慢魚”。

如何判斷組織結構的效率是高還是低？

（1）看企業計劃的完成情況。如周計劃、月計劃、季計劃。

（2）觀察推諉扯皮現象。

（3）調研或訪談人們對工作的成就感與滿意度。

企業計劃完成情況，在很大程度上是組織結構效率的直觀反映；在分析中為了排除干擾因素的影響，要重視短期計劃完成情況，并對企業各種類型的計劃的完成情況進行比較，以及對同一計劃進行統計分析，還要參照標竿企業的情況對比研究。推諉扯皮除了人們主觀因素（取決于人力資源管理水平）外，往往是部門之間職能重疊、責任不明確所致。流程設計繁縟不暢就會讓人感到工作沮喪，企業就像在用一大堆齒輪來解決只需要一對皮帶輪就可以解決的傳動問題。

企業各崗位的責權利界定是不是規范、清晰，業務流程是不是運用了信息技術、并設計得科學和簡潔，例外業務的處理機制是不是完善，部門設置和職能劃分是不是基于流程需要，組織內部的信息流通渠道是不是暢通，部門間的協調機制是不是有效等，都對組織結構的效率有著重要影響。

我國多數民營企業快速增長后，都會感到逐漸犯上了多數國企才有的“官僚、僵化、扯皮”病癥。這是因為，企業創業時蓋了一間房子就可以了，產品的產量和品種多了，就在邊上再蓋一間，或者搭個棚子湊合。累計的結果，是一片雜亂無章的小而簡陋的平房區。如何才能安裝先進的生產線呀？拆東墻補西墻肯定不行。需要推倒重來，建設一個大樓。這就是流程重組的動因，也是組織結構從局部優化、溫和調整到徹底變革的必然。

安全：持久地做事

安全是現在對未來的投資。組織結構的安全功能，是指組織結果對企業運營的持續性發展的保證。表現為四個方面。

（1）財務安全。資金不會流失，現金流保證企業正常運作。

（2）產品或服務的質量安全。符合相關標準和規范，不出質量事故。

（3）資產和人員安全。不僅僅是資產保全和人身安全，更重要指固定資產的正確使用和充分利用，骨干人員防止流失，對人才的知識管理以將個人精華沉淀和提煉為公司的財富。

（4）生產運營。生產秩序、生產狀況、業務行為合法與合規。企業最低目標是“活著”，最高目標是“長久地活著”。如果說，效率和效能是為了使企業能“活著”、“活得更滋潤”，那么，安全就是為了使企業“能健康地一直活下去”。

如何判定組織結構的安全功能正常與否呢？

（1）分析企業的資金損失率、呆帳、應收帳款、預付帳款、發行債券、債務、信用擔保、股票市場表現等狀況。

（2）分析產品或服務的質量標準執行情況，質量標準的改進情況。

（3）分析資產與人員保全性、治安狀況、資產利用率、人員流失率、無形資產管理狀況等。

（4）統計分析生產安全事故情況、采購行為、銷售行為等。

組織結構設計中，是不是重視了組織結構的安全功能，對有關部門的職能劃分、責權利界定影響很大。企業經過創業期、成長期，在進入成熟期、或者二次創業的時候，要在重視戰略管理、基礎管理、組織文化建設的同時，通過健全部門編制，從組織結構上加強安全功能的設計，為企業健康持續發展保駕護航。

以“匯仁腎寶口服液”和“匯仁牌烏雞白鳳丸”產品著名的江西匯仁集團在今年實施了組織結構變革。集團新成立了運營保障部，下設了內部審計中心和營銷監審中心，將原來分散在供應部的采購行為監管、營銷部的銷售行為審計、財務總監部的財務審計以及新增設的離任審計集中了起來，加強了統一管理和協調。該部還集中了原來直屬集團的法務部、保衛處，儼然是一種組織結構安全功能的“集大成者”。

望聞切問，辨證分析

組織結構功能的發揮，是與企業的人力資源、企業發展階段、業務性質、組織文化、等密切聯系的，因此，為組織結構號脈，不能孤立單就組織看組織，要用系統的、聯系的、發展的觀點來“望聞切問，辨證分析”。

高效能、高效率和高安全性是組織結構的三大目標，也是企業行為的目標。組織結構提供了一種客觀的企業運作平臺，還需要企業領導者、管理人員、技術人員和一線員工發揮創造性來賦予其生命。一方面，組織結構本身的設計，應該在流程、部門劃分、職能界定、責權利的規范上為高效率奠定基礎；另一方面，只有人的主觀能動性得到充分調動，才能讓組織結構的效率充分體現出來，并得到高效能、高安全的成果。人事相宜，上下同欲，才能眾志成城。

企業處于不同發展階段，其組織結構的功能也有很大區別。創業期的企業，效率高是其追求的直接目標，高效能則是少數企業才能具備的。創業初期企業具有較高的運作效率、對外界較快的反應速度，是由其簡單直線制或直線職能制結構和高度集權決定的，企業老板對員工的觀察和控制都很直接。在進入成長期后，市場競爭愈加激烈，企業更關注投入資源的回報率、競爭優勢的培育、以及成本的不斷降低。這就對管理模式、流程設計、責權利的明晰、職能與部門劃分的合理性有了更高要求。到了成熟期或者二次創業階段，企業更關注內部控制，關注企業持久經營，所以安全功能就在組織結構管理中得到了強調。

不用業務性質對組織結構功能的要求也是有所偏重的。處于激烈競爭環境中的高新技術企業，快的反應速度往往是企業生存的命脈，因此組織結構的效率往往更重要，盡管方向對是不言而喻的；而對于保險、大型制造業，持續經營和穩健績效是生存的根基，所以對組織結構的效能和安全屬性就更加重視。

組織文化也影響到企業對組織結構功能的偏重。穩健的組織文化強調效能和安全，開拓創新的組織文化看重效率。這些都將反映到組織結構的設計和運行狀況中。

組織結構適合企業實際情況和發展需要，是檢驗組織結構優劣的唯一標準。沒有普適的組織結構。理論先進的組織結構模式未必就適合本企業，在同行成功運用的組織結構模式照搬過來可能功能就不會照樣有效。每個企業的組織結構，應當積極地在組織理論指導下，參

考行業經驗，結合自身實際進行創新。沒有特色的組織結構，很難為企業提供競爭優勢。因此，為組織結構號脈，必須在企業特定性質和發展階段下，來分析和評價其效能、效率和安全的功能表現，以辨證的、權變的觀點來作出診斷，從而為企業是否需要進行組織結構變革、何時和如何變革提供依據。

烘焙店的組織結構篇二

中小型企業如何做好組織結構

組織結構是企業的骨骼，崗位是血液，企業一切業務活動都要經過崗位完成，如組織結構設置及崗位設置不合理，會嚴重影響到企業運行效率。大部分中小企業的組織結構及崗位設置經常變動，搞得員工無所適從，怨聲載道，有的企業連組織結構圖、崗位設置圖都沒有，管理完全靠人盯人，根據基本的管理原則，每個人的管理幅度為五至八人，這還要靠好的管理體系。

設計組織結構首先要考慮企業戰略或目標，為了實現企業戰略，需要設置什么部門，該部門履行什么職能，為實現企業戰略能起到什么作用，根據職能則可以設置相應的崗位。

設置組織結構及崗位最重要的原則就是對事不對人，不能因人設崗，否則就會造成運行不暢。有些中小企業戰略戰略不清晰，只有一些具體的目標，則可根據具體的目標及當前的事務性工作設計組織結構及崗位。

中小企業戰略一般為三至五年的規劃，有的還會有十年規劃。組織結構則至少考慮三年內不會變動，退一步，至少也要一年內沒有大的變動。有些中小企業組織結構及崗位設置經常變來變去，搞得員工無所適從，這是非常不可取的，“治大國如烹小鮮”。

一個合理的組織結構，可以明確看出部門職能的劃分、流程走向、上下級匯報關系等，中小企業的組織結構大多為扁平化組織，崗位設置相對簡單，千萬不要追求形式上的豐富，上能承接企業戰略，下能承接企業的基本事務工作就可以了。組織結構及崗位設置是企業組織設計的一部分，也是企業的頂層設計，頂層設計好了，方可對企業基本事務運行流程、崗位職責進行梳理，否則是無法進行后面的工作的。

組織結構圖及崗位設置圖是組織設計的呈現，但我發現很多中小企業都是混在一起的，組織結構圖包含了崗位設置圖，可以說是一個“二不像”。500人以下的企業全公司一張組織結構圖，一張崗位設置圖就可以描述清楚，500人以上的企業往往還會有部門崗位設置圖，要想表述清楚組織結構與崗位之間的關系，必須分開表述，否則就會讓人云里霧里。二者之間為什么會混搭，其歸根結底是源于思維的混亂。

組織結構承接企業戰略，崗位是實施企業戰略的落腳點，應精簡高效，實現扁平化。二者的設置必須對事不對人，否則就會造成組織運行不暢。組織結構與崗位設置也是組織設計最基本的工作，也科學管理最基本的工作，企業千萬不能疏忽大意。

烘焙店的組織結構篇三

企業規范化組織結構

一，企業的組成和發展，依靠兩個方面：經營與管理

1，經營

企業的效益來自持續的擴張發展，是開源，是經營者對經營渠道的拓展和戰略方針上的調整，經營即時劍刃

2，管理

企業的效率是依靠內部資源的層層整合，是節流，是經營者對人、財、物資源上的合理利用，而達到成本控制的目的。管理即時劍把。

很多企業在經營上是游刃有余，而在管理層面上卻是漏洞百出。其最根本的原因是是管理的不重視。

二，企業主在管理上存在的三大問題：

1，是組織結構的不完整

2，部門內部“直徑管理”不到位

3，部門外部“輻射管理”能力不足

三，企業內部組織架構上存在的問題和解決的辦法

1，職責劃分不明確

組織內各部門職務比較模糊，大多缺少書面的職務說明，更不會有明確的分工，便形成部門間相互干涉或相互推委的現象。

解決辦法：

（1），設置并公開“企業組織結構圖”，一方面是讓各任職者明白自己所處的位置；多余或者不明確的職務也就一目了然。另一方面是讓業內的人了解誰是自己的上司；讓業外的人方便尋找、聯絡。

（2），組織架構的形成就是闡述職務的工作范圍、劃分職務的責任制度、彰顯部門間的工作對接。

（3），職責的有效區分，是讓“直徑管理”“輻射管理”都能到位。該做的不推委、該閃的少干預、避免越級報告、禁止越級指揮。

2，各部門間缺乏協調

各部門都是以部門利益、部門保護為重，各行其是，甚至拒絕執行同級間分配的工作任務，缺乏整體的配合。

解決辦法：

（1），有了組織的架構，平面部門間的工作關系就可以通過上一級的書面指令（甚至是總經理）來串聯和執行。

（2），通過對員工的職業道德教育、溝通技巧的培訓，發展企業文化，建立和諧的企業氛園，讓各員工在和睦的溝通中建立融洽的關系。

3，經營者包攬一切

經營者為了顯示其獨大的權力，忽視對管理層的重視，而直接指揮企業內部所有的員工。導致經營者忙碌不堪，而中層管理者的能力又得不到展示和發揮。

解決辦法：

（1），敢不敢放權（范圍權力，合理授權）是衡量一個領導者用人藝術高低的重要標志。一個成功的創業者是很懂得利用每個團體的力量，每個員工的能力，讓他們貢獻出全部的構想力、向心力及創造力。

（2），管理層有了授權的權力，就有自豪感，積極性會非常的高，工作更有干勁。這也是企業對員工自主管理有效的肯定。

（3），管理者有了一定的權力，就會漸漸擺脫對最高領導層的依賴心理，潛規則中他們的自立、自律、自理能力提升得很快。即使出了問題，也會有抗衡能力和勇于承擔的精神。

4，凝聚力不強

企業文化落后，組織分散，同事間小團隊現象比比皆是，員工的待遇又不高，等等各鐘原因，致使企業企業與員工很難凝聚一體，人才外流嚴重（員工的離職還可能成同行的下屬，從而成自己的競爭者）。

解決辦法：

（1），任何企業都必須重視企業文化理念的建設。這是企業做大的“根”。只有有了企業文化，才能吸引優秀人才，凝聚核心團隊，支持企業長遠的發展。

（2），盤小的企業，因為組織結構扁平，人與人間很容易形成直接的溝通，所以管理，讓管理層重視一對一的溝通管理，更要做好員工的人性化管理，讓員工當企業是自己的“家”，這樣的員工才能穩定。

（3），企業在發展生產的同時還要發展企業的文化生活。一次旅游、一個娛樂活動、一堂教育課等都能融洽員工間的相互友誼。

5，人才的缺乏

小規模的企業，提供不了高待遇的工作平臺，聘請不到高級或者有經驗的經營管理者，致使企業陷入愚昧而粗糙的管理狀態。

解決辦法：

（1），小企業的用人，要根據崗位的需要，量身定做，找合適的人配置到合適的地方去。貪多（密集型管理）貪高（高文憑高水平）都是增加了成本的投入。

（2），盡可能的追求到一專多能的通用型人才。

（3），在企業內部挖掘人才，爭取“業務骨干”向“管理者”的職務能力轉化。

（4），重視對企業內部人才的培訓和投資，把人才當是蓄電池，在需要放電的同時，也得給他充電。

6，家族味道濃厚

任何企業內部都少不了帶有血緣和友緣的親戚與朋友的存在。無論是否有經營和管理能力，都會占據各部門的重要職務，有些甚至拉幫結伙排擠其他的員工。導致員工工作上的牽制。

解決辦法：

（1），業主對管理層要做到管理線的清晰，授權時一步到位，而不讓親情者有插足的機會。

（2），業主在用人上把握感情的尺度。不讓自己無能的家族成員參與直接的管理。

（3），家族成員是忠誠可靠，但可能缺乏知識、經驗、能力，會給業務的開展帶來麻煩。如非要安排在企業內部就職，也就安排閑差。切忌賦予實際職權，免得成事不足，敗事有余。

6，領導者的個人魅力

領導者的個人魅力體現在：領導能力、識人用人能力、決策能力、經營能力、溝通能力、創新能力、征服能力、承受能力八大能力上。

（1），事務型領導者，無論市場、銷售、還是行政、外交、財務等都親力親為。承擔戰略、戰術、執行三個層面的工作。他隨時出現在一個公司需要的任何崗位上。他是企業中的“英雄”。

（2），技術型（戰術型）領導者，是承擔戰略、戰術的層面工作。他是企業的大腦成員，有權決策各類事務的解決方案。他是企業中的“智囊”之一。

（3），戰略型領導者，參與制定公司的發展戰略并監督執行，而戰術、執行層面的工作則由其他人來完成。他是企業的“領航員”之一。

（4），組織型領導者，工作層面已經從事務型轉為組織建設。本人雖然也有一定的事務型的工作，但并不進行決策，決策規劃的形成通常由他建立的組織完成，他的職責是建立完善組織，并協調其良好運行，他是企業的靈魂之一。

（5），資源型領導者，主要工作已從技術和組織的層面，轉為對于資源的開發和利用。例如：如果公司的制度存在問題，他將尋找并確定合適的內部、外部資源協調解決，自己并不成為直接的解決者，他是企業的“維修人員”。

總之，體現一個領導者的魅力，本質并不在于技術的優秀，而在于他是否善于創造環境，善于整合資源。毛澤東主席說過：“領導就是掌握政策用好人”。

四，職能分解的基本要求

1，業務活動的獨立性

各部門間各項工作活動的性質都是單一的，不能混淆部門間的工作性質。

2，業務活動的可操作性

各部門的工作人員都要有可做的具體工作活動

3，部門間避免重復和脫節

企業內的所有事情都是單一而不重復的管理，同時防止管理的業務無人負責執行。

五，制定經營計劃書

1，經營計劃書制定的目的經營計劃是企業經營活動的先導，并始終貫穿于經營活動的全過程。制定經營計劃書的目的是，為企業的實際活動制定導航和指定目標

2，企業計劃的任務

在現有資源的基礎（人力資源、財務資源、什物資源、社會資源、業務資源）上，公正、正確的從事生產經營（規劃、安排、組織、實施的管理計劃體系）活動。

3，企業計劃書制定的必要性

第一，為企業的發展方向、發展速度和發展規模提供依據。并按計劃得以實施。

第二，根據市場的需要、業務狀況、企業發展能力，編制、季度、月計劃。使各部門的各項生產經營活動按計劃來進行。

第三，有了計劃書，就可以合理、適度的安排資金，并為再生產提供有效的資金鏈。

第四，有了企業規劃書，就可以合理的編制人員，使人盡其位，責盡其事。

4，計劃書的內容

（1），經營部要制定經營計劃中業務的具體內容和實施方案。

（2），管理部要制定企業內部人、財、物管理的狀況，并對三大資源進行有效的整合。

（3），生產部要制定企業生產流程中的工作計劃。

六，組織架構的設計

1，小規模的企業，搭建扁平式的三級結構（如圖:p---01）

2，大型企業，組織結構要嚴密，權責要分明（如圖：p---02

烘焙店的組織結構篇四

1.通常來說，人力資源管理的第一主管應該是: a 部門主管

b 企業老總

c 人力資源部經理

d 人力資源部總監

正確答案： b 2.下列選項中，不屬于整個人力資源管理體系核心內容的是： √ a 崗位分析

b 組織優化

c 崗位說明書

d 績效考核

正確答案： d 3.在人力資源管理中，串聯所有崗位和部門的一條線是： √

a 制度

b 企業文化

c 流程

d 價值觀

正確答案： c 4.各部門總監或者經理直接向總經理報告工作的組織結構，叫做：a平行職能式結構

b 矩陣式結構

c 直線——職能式結構

d 事業部式結構

正確答案： c 5.在制定、優化流程和規范時，管理者需要做好： √

a 制度建設、團隊建設和文化建設

b 制度建設、團隊建設和服務建設

√

c d 服務建設、團隊建設和文化建設 制度建設、服務建設和文化建設

正確答案： a 6.企業組織結構設計應該遵循一定原則，其中不包括： √

a b c d 業務匹配原則

精簡原則

責權利對等原則

多個領導指揮原則

正確答案： d 7.體現員工之間、崗位之間、組織結構中各構成要素之間關系的名詞是：

a b c d 組織結構的含義

組織結構的本質

組織結構的形式

組織結構的設計

正確答案： b 8.一般來說，企業組織結構從總體上可以分為： √

a b c d 直線——職能式結構、矩陣式結構和事業部式結構

直線——職能式結構、矩陣式結構、平行職能式結構

直線——職能式結構、平行職能式結構和事業部式結構

矩陣式結構、平行職能式結構和事業部式結構

正確答案： a 9.進行組織設計、流程設計時，必須考慮到一個總的指導思想，即： √

a b c d 企業的戰略目標

企業的銷售目標

企業的愿景

企業文化價值觀 正確答案： d 10.企業進行組織結構設計時，首先需要考慮的問題是: √

a b c d 設立什么崗位

設立哪些部門

選擇什么組織結構

建立什么樣的制度和文化

正確答案： c 判斷題

11.在實際企業管理中，管理者可以采用找竅門、尋絕招、照抄知名企業等方法做好企業管理工作。此種說法：

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

12.為了避免企業管理過于剛性，現代企業需要利用企業文化協調組織結構和規章制度。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

13.人力資源管理的主體是公司所有的管理層人員。此種說法：

正確

錯誤

正確答案： 正確

14.崗位設置應該根據企業的業務需求具體設定。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

15.對組織結構進行動態優化，每一種組織結構至少要穩定三年時間，然后進行改進。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

烘焙店的組織結構篇五

“戰略決定使命，使命決定結構，結構決定結果。”——營銷大師張利

什么是企業戰略？

企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括 競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。企業戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰略。

企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。

我在上一節已經講了企業最基本的三種競爭戰略。

什么是企業使命？

所謂企業使命，是指存在的目的和理由。

簡單地理解，企業使命應該包含以下的含義：

企業使命是企業存在的目的和理由。明確企業的使命，就是要確定企業實現遠景目標必須承擔的責任或義務。

上世紀20年代，at&t的創始人提出 “要讓美國的每個家庭和每間辦公室都安上電話”。80年代，比爾·蓋茨如法炮制：“讓美國的每個家庭和每間辦公室桌上都有一臺pc”。到今天at&t和微軟都基本實現了他們的使命。

問題在哪里？

烘焙企業，你應該明白，好的結果從哪兒來？ 答案是：結構！所以，你必須改變結構！

什么是結構？很簡單，就是企業的框架，組織架構及流程就構成了一個企業的結構。

現在的大多數企業，通過職能來建立組織的，一個企業分為好幾過部門，每個部門設上一個管理人員，來進行管理，這是現企業的一般結構。

但是，中國烘焙行業，特別是浙江一帶的烘焙業主，因為做的早，起初烘焙市場（九幾年，那時是賣方市場），可以說“是狗食”也可以賣掉。靠這樣的運氣積累了原始資金，靠家族經營；因為放不下，對職業經理人不放心，等同行請職業經理人操刀，做大了做強了，自己也想請職業經理人，但是心里“疑心重重”，不放權，來一個職業經理，不到三月就走，折騰了幾年，這時才發現，對手已經上百家了，自己還是10來家。

例如：我為某家族連鎖烘焙老板設計的結構：

按照職能，將企業劃分為：財務部、采購部、倉儲部、生產部、門市部、技術部、業務部、宣傳部、信息部、拓展部、后勤部、人事部12個職能部門，然后通過下設副總經理一名，各部門設經理一名，總經理直接管轄：財務部、采購部、倉儲部三個敏感部門。副總管轄其他部門，既實現了扁平化管理，又能讓家族企業老板適度放權，起得了很好的效果。

結構出問題

舉個簡單的例子，在企業里面現在比較頭疼的事情是銷售隊伍不好管理。為什么呢？容易出現兩個惡劣的現象，第一個叫攜款逃跑，第二個叫“帶槍投靠”，就是帶著客戶跳槽了。為什么出現這個現象，原因何在？

我診斷過一家企業，老板說要起訴三個業務員，因為三個業務員攜款逃跑。為什么導致這個結果？什么地方出問題了？答案是，流程出問題了。

什么是流程出問題了？目前至少還有50%的企業還在用培養全能業務員的辦法做銷售管理。對你的業務員，客戶開發也是他，客戶關系維護也是他，送貨也是他，回款也是他。收支還不是兩條線，送貨的人看見錢了，5000塊不動心，5萬塊就跑了。流程的問題!

因此，誰要為這樣的結果負責，當然是企業老板！因為是你搭造的結構出了問題，有什么樣的結構必然導致什么樣的結果。

有的老板說，我用親信。

兄弟姐妹都可以相信嗎？父子就可以相信嗎？利字面前兄弟可以反目，父子可以成仇。

【故事】反目成仇的親兄弟

有一個做機場貨運的老板，用他切身的經歷證明了這一點。

他弟弟從部隊轉業沒工作，出于好意他把弟弟拉進自己的公司一起創業。三年來哥兒倆辛辛苦苦創業，結果一句話不對，導致兄弟倆反目成仇。弟弟帶著4個業務員，帶著三年積攢下來的100多個客戶另立山頭。更可氣的是弟弟拉來的活情愿給對手，也不給哥哥。

問題出在哪里？結構！我說你不能怪弟弟，怪自己！

結構決定結果，第一，誰讓你不重視產權結構，不重視產權改革。弟弟始終以打工者的身份看著公司的成長壯大，當然不平衡。

第二，誰讓你不重視流程，銷售流程是一個過程，把銷售分成若干個能控制得了的過程，設置不同的指標，讓你的業務員從事其中一到兩個足夠了，關鍵的過程、關鍵的步驟由你親自去做，這樣你對你的客戶才有掌控權。

許多企業家說過：“做企業，就沒有什么可以相信的，惟獨可以相信的是制度和流程！” 所以，好的結果從結構中來，壞的結果也是從結構中來。

家族烘焙企業

對于家族企業的管理，德魯克提出了家族企業管理的四條準則：

1、家族成員不得在企業中任職，除非他們和非家族成員一樣能干，工作上也一樣努力。如

果平庸或懶惰的家族成員繼續在企業中工作，全體員工對最高管理層和對企業的尊敬很快就會化為烏有。讓懶惰的侄子去上班，不如給他錢花。

2、無論在公司的管理層中有多少家族成員，無論他們多么能干，總是有一個高級職位要由不是家族成員的外人來擔任。通常，這個職位不是財務總監，就是研發主管，因為這兩個職位最看重技術資格。

3、家族管理的企業越來越需要在關鍵崗位上使用不是家族成員的專業人士。制造、市場營銷、財務、研發和人力資源管理等工作需要專業的知識和技能，這些崗位最好聘請專業人士，而且要給予他們與家族成員一樣的權力和地位。

4、讓局外人決定接班人問題。這個局外人既不是家族的成員，也不在企業中工作。挑選接班人時，家族成員不是傾向于這個候選人，就是傾向于那個候選人。而局外人的判斷比較客觀，公正。現在，越來越多的家族管理的企業都試圖提前很長時間尋找合適的局外人，由他做出裁決。

組織結構設計的要素包括：企業發展戰略、管理機制、商業模式、經營模式、人力資源狀況、領導者風格等。企業要結合這些要素對內部管理機構進行適宜性的設置，只有適宜性的設置，才能最大程度地整合和優化組織資源，才能實現組織資源的價值最大化，才能提高工作效率和企業競爭力。

那么，烘焙業主，你明白結構的重要性了嗎？你知道怎么建立自己的合理結構了嗎？