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淺談員工職業生涯管理的重要性 員工職業生涯規劃與管理篇一

李鐵華著

我們每一位都想在未來職業生涯中獲得成功。但作為人生的第一步就應當制定符合自身實際情況的職業生涯規劃，選擇滿足社會發展需要和自己有興趣的專業，并在以后人生的進程中不斷重新認識自我，調整自己的職業生涯規劃，并積極作好知識、技能、思想、心理諸方面的準備，努力實施人生的理想。

1．職業生涯管理概述

（1）職業是指一個人為了不斷地取得收入而連續從事的具有市場價值的特殊活動。它決定了人的社會地位。

（2）生涯是指個人通過從事工作所創造出的一個有目的的、延續一定時間的生活模式。

（3）職業生涯是指包括個人一生中所從事的工作、以及所擔任的職務、角色，同時也涉及其他非工作或非職務的活動和個人生活中衣食住行、娛樂各方面的活動與經驗。”

（4）職業生涯規劃是指一個人對其一生中所承擔職務相繼歷程的預期和計劃，包括一個人的學習，對一項職業或組織的生產性貢獻和最終退休。其焦點是放在個人目標與現實可行的機會匹配上。

（5）職業生涯管理指組織和員工個人共同對員工職業生涯進行設計、規劃、執行、評估和反饋的一個綜合性過程。既包括由組織主動實施的職業生涯管理，簡稱組織職業生涯管理，又包括由個人主動進行的職業生涯管理，簡稱個體職業生涯管理。組織方面實施的職業生涯管理要充分考慮、尊重個體的職業生涯管理，只有這樣，才能保證職業生涯管理的有效性，從而實現組織和個人的雙贏。

2.職業生涯規劃的要素。職業生涯規劃的主要要素為：

（1）知己：知己就是充分地了解自己，包括自己的性格特征、興趣愛好、能力和價值觀取向等方面。

（2）知彼：知彼是指深入了解外面世界，包括職業的特性、職業要求、職業發展前景和薪金待遇等。

（3）選擇：選擇是指根據對自己和外界的分析結果，將要從事的職業進行選擇、確定。

（4）目標：目標是指對自己將要從事的職業進行確定之后，就要為自己制定目標計劃。

（5）行動：行動是指制定目標計劃后，按照計劃一步步向著自己的目標前進。

3.職業生涯管理的目的。

（1）組織實施職業生涯管理對組織和個人的發展都具有十分重要意義。對組織的重要性表現在：

1）使員工與組織共同發展，以適應組織發展與變革；

2）為組織培養后備人才，特別是高級管理人才和高級技術人才；

3）從組織內部培養的員工在組織適應性方面比從外面招聘的強；

4）滿足員工的發展需要，增強員工對組織的承諾，留住員工，特別是優秀員工。

（2）對個人的重要性表現在：

1）通過參加職業生涯管理活動，員工能更好地認識自己，為發揮自己的潛力奠定基礎；

2）可在組織中學到各種有用的知識，鍛煉能力，從而增加員工自身的競爭力；

3）能滿足員工高層次的需求，例如，尊重需要、自我實現需要等，進而提高個體的工作生活質量。

五、不同階段的職業生涯管理

1.職業生涯發展階段。職業生涯發展可分為四個階段，不同階段的員工有不同的需求。

（1）職業探索性階段。探索性階段是青年人剛剛涉足職業到25歲左右的這段時間。

這一階段的職業規劃特點是：個人在試探性地選擇自己的職業，試圖嘗試不同的職業或工作單位進而選定自己一生將從事的職業與工作單位。這是青年人就業初期試探職業生涯的必然發展趨勢。這個時期，員工有經常調換不同工作崗位的愿望，并且這一愿望十分強烈。如果個人的愿望得到滿足，就很容易跳槽。因此，這一階段跳槽率相對較高。就組織而言，需要盡可能地了解青年人的這一特點，要積極給予他們相關的指點和引導，并努力為他們提供多種工作，特別是具有挑戰性又能激發他們工作興趣的工作。

（2）立業與發展階段。立業與發展階段的年齡一般在25～44歲之間。從心理學的角度來分析，一個員工經過多方面的職業探索，最終會選擇自己的職業，即立業。在這個階段，他們對職業生涯的考慮主要是在工作中的成長、發展或晉升。他們的成就感和晉升欲望強烈，而發展或晉升對他們的激勵也最大。一般來說，處于這一階段的員工，都有個人的成長和發展計劃，并會為個人目標的實現而竭盡全力。組織要為處于這一階段的員工提供在知識、技能上具有挑戰性的工作和任務，并放手讓他們大膽去干，讓他們有更多的自我決策、自我管理的獨立性，同時要對他們的工作給予多方面的支持。

（3）職業中期階段。中期階段的年齡一般在45～55歲之間。相對這段、一階段來說，他們對成長和發展的期望加強，希望更新自己專業領域的知識和技能，希望掌握一些其他領域的知識和技能，以便在經濟停滯或蕭條時保持自己的地位。大多數處于這一階段的員工都有自己的計劃，一方面希望再做出一些成果，另一方面更多地注重更新自己的知識結構和技能。對現代企業組織來說，則要更加關心處于這一階段的員工，要為他們提供有利于更新知識、技能或學習其他領域新知識、高技能的機會。

（4）職業后期階段。后期階段的年齡一般指55歲以后。處于這一階段的人正在準備著退休，并希望為適應退休后的環境而學習某些方面的知識、培養自己某些方面的愛好或參加一些有利于身心健康的活動，如書法、繪畫、下棋等。從組織來看，就是要在他們退休前為他們多創造條件，培養或促進他們對一些娛樂活動的興趣和愛好，并有計劃地為退休員工多開展一些他們喜聞樂見而又有利于他們身心健康的娛樂活動

2.職業生涯基本程序主要有：

（1）自我評估，設別測評定位：主要包括對個人的需求、能力、興趣、性格、氣質等等的分析，以確定什么樣的職業比較適合自己和自己具備哪些能力。弄清楚：我是誰？

（2）對組織和社會評估，進行職業環境分析：內容有：職業環境條件的特點，發展與需求變化的趨勢，自己與環境的關系及利弊等；弄清楚：我能做什么？

（3）生涯機會評估，生涯目標確定：生涯機會的評估包括對長期機會和短期機會的評估。通過對社會環境的分析，結合本人的具體情況，評估有哪些長期的發展機會；通過對組織環境的分析，評估組織內有哪些短期的發展機會；弄清楚：我有何機會？

（4）生涯目標確定，形成職業規劃：職業生涯目標的確定包括人生目標、長期目標、中期目標與短期目標的確定，它們分別與人生規劃、長期規劃、中期規劃和短期規劃相對應。首先要根據個人的專業、性格、氣質和價值觀以及社會的發展趨勢確定自己的人生目標和長期目標，然后再把人生目標和長期目標細化，根據個人的經歷和所處的組織環境制定相應的中期目標和短期目標。弄清楚：我想做什么？

（5）制定行動方案，實施策略措施：把目標轉化成具體的方案和措施。這一過程中比較重要的行動方案有職業生涯發展路線的選擇、職業的選擇，相應的教育和培訓計劃的制定。重在職業生涯發展路線、教育培訓安排、時間計劃的設定等措施。弄清楚：我該怎么做？

（6）評估與反饋，對生涯規劃作調整：職業生涯規劃的評估與反饋過程是個人對自己的不斷認識過程，也是對社會的不斷認識過程，是使職業生涯規劃更加有效的有力手段。重點是發現偏差，及時修正，保證人生理想的最終實現。弄清楚：如何完善自我？

3.職業生涯規劃制定的方法

職業生涯目標規劃，應從樹立一生總體發展目標寫起，然后從遠到近分別定出十年計劃，五年、三年、一年計劃、一月計劃。執行職業生涯規劃，應該從近到遠，從一月計劃實行下去，直至實現你的一生總目標。

未來發展目標：今生今世，你想干什么？想成為什么樣的人？想取得什么成就？想在哪一專業發展？十年大計：是指今后十年內你希望自己成為什么樣子？有什么樣的事業？將有多少收入，計劃多少固定資產投資？要過上什么樣的生活？你的家庭與健康水平如何？把它們仔細地想清楚，一條條計劃，記錄成文案。五年計劃是將十年大計分階段實施，并將計劃具體化，將目標進一步分解。三年計劃要比五年計劃更具體、更詳細。當年計劃更加細化并落實到步驟、方法與時間表。當月計劃應包括本月計劃做的工作，應完成的任務、質和量方面的要求，財務收支，計劃學習的新知識和有關信息，計劃結識的新朋友等等。

4.成功理念與職業價值觀。主要要解決如下問題;

（1）什么算成功？首先成功要達到一定的目標：自己的發展方向和職業目標；其次成功要得到外部的認可：成績、獎勵、職位、知名度、創造發明等；再次要滿足高層次心理需求：滿足了馬斯洛提出的需求層次論中較高的“受尊重”和最高的“自我實現”；最后核心是職業生涯的成功：就是人生的順利和完滿。

（2）如何認知“職業價值觀”？職業價值觀是指人們對職業的特性可能產生不同的評價和取向。它是決定人們從事各種職業活動的最基本的心理傾向。

日本nhk廣播輿論調查所提出的7種價值取向：a.能推動社會發展的職業；b.助人、為社會服務的職業；c.得到人們高度評價的職業；d.受人尊敬的職業；e.能賺錢的職業；f.雖平凡，但有固定收入的職業；g.若不為人所用，就自謀職業。

美國職業學家薩柏概括過14種職業價值觀類型：a.助人；b.美學；創造；d.智力刺激；e.獨立；f.成就感；g.聲望；h.管理；i.經濟報酬；j.安全；k.環境優美；l.與上級關系；m.社交；n.多樣化生活方式。

當今我國體現以人為本的職業價值觀，筆者認為可概括為：a.高額的薪水；b.優厚的福利；c.晉升的機會；d.工作得到認可；e.決策自主/權利；f.創新和挑戰的機會；g.管理他人的機會；h.合作的機會；i.為客戶服務的機會；j.輕松的工作節奏；k.優雅的工作環境；l.穩定的地位；m.獨立自主；n.對個人才智的挑戰；o.富于啟發性的管理方式；p.責任心；q.權威性和領導性；r.與眾不同；s.為社會和他人做出貢獻；t.發財致富；u.對他人帶來影響；v.良好的工作氛圍；w.能表現自己，且能讓別人承認；x.有教育培訓設施和機會的工作；y.具有專家性和專業性；z.有聲望的工作；aa.能自由支配時間并有隱私空間；ab.帶有旅游性的工作；ac.與家人有更多時間在一起的工作；ad.具有廣泛接觸、能廣交朋友性的工作。

淺談員工職業生涯管理的重要性 員工職業生涯規劃與管理篇二

內容摘要：員工職業生涯是員工個人職業的發展和變化歷程，包括員工職業生活的內容、職業生活的方式和職業發展的階段。在企業組織的發展過程中，企業組織可以通過多種方式與途徑實施員工的職業生涯發展，且只有雙方共同合作才能完成職業生涯管理。隨著決定職業生涯的主客觀條件的變化，組織成員的職業生涯規劃和發展也會發生相應的變化，因此職業生涯管理的側重點也應有所不同，才能適應情況的變化。

關鍵詞：員工職業生涯；職業生涯管理制度；職業生涯規劃

職業生涯管理強調組織要給予員工適當的訓練、協助和機會，使員工能夠配合組織發展目標和經營理念，制定切實的可行的個人職業生涯發展目標，并努力實現。為了充分、合理、有效地利用公司內部人力資源，實現公司人力資源需求和員工個人職業生涯需求之間的平衡；對人力資源的開發與管理進行深化與發展，最大限度地發掘公司的人才；規劃員工的職業生涯發展，使員工個體發展與公司整體發展保持一致。

一、職業生涯管理

職業生涯管理是實現員工和企業雙贏的重要的人力資源管理工具：從員工層面上講，是員工借助職業生涯規劃，準確認識自我，確定職業目標并采取行動實現目標的過程；從企業層面上講，企業借助職業生涯管理幫助員工確定個人在本企業的職業發展目標，并為員工提供相應培訓機會，使企業發展目標與員工職業發展目標結合起來，建立起企業與員工間的雙贏關系，實現企業更快更好的發展。

二、職業生涯管理的特征

職業管理是組織為其員工設計的職業發展、援助計劃，有別于員工個人制定的職業計劃。職業計劃是以個體的價值實現和增值為目的，個人價值的實現和增值并不局限特定組織內部。職業管理則是從組織角度出發，將員工視為可開發增值而非固定不變的資本。通過員工職業目標的努力，謀求組織的持續發展。職業管理帶有一定的引導性和功利性。它幫助員工完成自我定位，克服完成工作目標中遇到的困難挫折，鼓勵員工將職業目標同組織發展目標緊密相聯，盡可能多地給予他們機會。通常由人力資源部門負責，所以具有較強的專業性、系統性。與之相比，職業計劃沒有那么正規和系統。一方面全體員工的職業技能的提高帶動組織整體人力資源水平的提升；另一方面在職業管理中心的有意引導可使同組織目標方向一致的員工個人脫穎而出，為培養組織高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。

凡是組織對員工職業活動的幫助，均可列入職業管理之中。其中既包括針對員工個人的，如各類培訓、咨詢、講座以及為員工自發的擴充技能，提高學歷的學習給予便利等等；同時也包括對組織的諸多人事政策和措施，如規范職業評議制度，建立和執行有效的內部升遷制度等等。職業管理自招聘新員工進入組織開始，直至員工流向其他組織或退休而離開組織的全過程中一直存在。職業管理同時涉及職業活動的各個方面。

三、職業生涯管理的影響因素

外部環境包括政治法律、經濟、社會文化、技術等宏觀環境和行業環境兩類：①宏觀環境。宏觀環境對職業生涯管理活動的影響主要通過影響組織的活動來實現，如經濟發展狀況決定市場規模和投資領域，社會文化影響員工價值觀、信仰、成功的判斷標準以及對組織的心理契約等。②行業環境。波特的五力模型認為，行業環境包括供應商、顧客、潛在進入者、競爭者、替代品，它們決定行業的競爭激烈程度和最終獲利能力，對員工的成長機會、成長空間和發展方向產生影響。

組織內部因素產生的影響：①戰略。不同的戰略使員工獲得的職業能力提升機會和發展空間不一樣，如在選擇產品開發戰略的組織中，開發人員能力提高較快；而在選擇市場開發的組織中，營銷人員成長的機會更大一些。②組織結構。在扁平式結構中，員工職業能力提高較快，但晉升空間不大；瘦長型結構中，員工職業能力提高相對較慢，卻有較大的晉升空間。③組織規模。規模大小與結構復雜性正相關，規模越大，結構越復雜，員工晉升空間就越大；反之，規模越小，結構越簡單，晉升空間也越少。④組織文化。組織文化是組織成員的共同價值觀體系，對員工的價值觀、職業目標、職業道路選擇以及心理契約產生影響。⑤組織資源。資源差異指組織在人、財、物、技術等的擁有數量、質量及利用能力方面的差異，資源的數量決定組織的規模，而資源質量、稀缺性、可復制性和對資源的利用整合能力決定組織的競爭能力。

員工個體特征包括：①心理過程特征。表現為能力、興趣、氣質、性格、需要、動機等，每種心理過程特征都有其相應的作用，使不同心理特征的員工對成功的時間、范圍、方式、以及被承認的社會地位等有不同的理解。②職業生涯發展階段。每個人的職業生命周期都要經歷許多階段，不同發展階段員工的特征、知識水平不同，對組織的期望和心理契約也不一樣，表現出了不同的職業發展需求。

四、職業生涯規劃

職業生涯規劃是指個人和組織相結合，在對一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結研究的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等各方面進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據自己的職業傾向，確定其最佳的職業奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。

職業生涯規劃既包括個人對自己進行的個體生涯規劃，也包括企業對員工進行的職業規劃管理體系。職業生涯規劃不僅可以使個人在職業起步階段成功就業，在職業發展階段走出困惑，到達成功彼岸；對于企業來說，良好的職業生涯管理體系還可以充分發揮員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。借助教育測量學、現代心理學、組織行為學、管理學、職業規劃與職業發展

理論等相關科學經典理論，結合中國特色的企業管理實踐和個人性格特征，形成了比較成熟、完善的職業生涯規劃體系。

（一）職業生涯機會的評估

職業生涯機會的評估，主要是評估周邊各種環境因素對自己職業生涯發展的影響。在制定個人的職業生涯規劃時，要充分了解所處環境的特點、掌握職業環境的發展變化情況、明確自己在這個環境中的地位以及環境對自己提出的要求和創造的條件等等。只有對環境因素充分了解和把握，才能做到在復雜的環境中避害趨利，使你的職業生涯規劃具有實際意義。

（二）確定職業發展目標

在準確地對自己和環境做出了評估之后，我們可以確定適合自己、有實現可能的職業發展目標。在確定職業發展的目標時要注意自己性格、興趣、特長與選定職業的比配，更重要的是考察自己所處的內外環境與職業目標是否相適應，不能妄自菲薄，也不能好高騖遠。合理、可行的職業生涯目標的確立決定了職業發展中的行為和結果，是制定職業生涯規劃的關鍵。

（三）選擇職業生涯發展路線

在職業目標確定后，向哪一路線發展，是走技術路線，還是管理路線，是走技術+管理即技術管理路線，還是先走技術路線、再走管理路線等，此時要做出選擇。由于發展路線不同，對職業發展的要求也不同。因此，在職業生涯規劃中，必須對發展路線做出抉擇，以便及時調整自己的學習、工作以及各種行動措施沿著預定的方向前進。

（四）制定職業生涯行動計劃與措施

在確定了職業生涯的終極目標并選定職業發展的路線后，行動便成了關鍵的環節。這里所指的行動，是指落實目標的具體措施，主要包括工作、培訓、教育、輪崗等方面的措施。對應自己行動計劃可將職業目標進行分解，即分解為短期目標、中期目標和長期目標，其中短期目標可分為日目標、周目標、月目標、年目標，中期目標一般為三至五年；長期目標為五至十年。分解后的目標有利于跟蹤檢查，同時可以根據環境變化制定和調整短期行動計劃，并針對具體計劃目標采取有效措施。職業生涯中的措施主要指為達成既定目標，在提高工作效率、學習知識、掌握技能、開發潛能等方面選用的方法。行動計劃要對應相應的措施，要層層分解、具體落實，細致的計劃與措施便于進行定時檢查和及時調整。

結束語本文通過對員工職業生涯管理的了解，能夠基本的明白它的重要之處，它在整個人力資源管理系統當中有著不可缺少的地位。不管是員工，還是企業，都應該重視，積極參與進去，這才能發揮人力資源的強大的力量。

參考文獻[1]古劍.銀行員工職業生涯管理，上海財經大學出版社，2010[2]郭蓉．職業生涯規劃，國家行政出版社，2009[3]肯·坦納．團隊建設與員工管理，機械工業出版社，2011

淺談員工職業生涯管理的重要性 員工職業生涯規劃與管理篇三

第一節：基本理論

一．員工職業生涯管理的概念

1．職業的定義：

職業是從業人員參與社會分工，利用專門的知識和技能，為社會創造物質財和財富，獲得合理報酬作為物質生活來源并滿足精神需求而從事的社會性工作。

2．職業生涯的定義：

職業生涯是作為個體的人一生的工作歷程，它以時間為主線，以工作內容為載體，具有動態性和發展性。

3.員工職業生涯管理的概念

職業生涯管理是現代企業人力資源管理的重要內容之一，是企業幫助員工制定職業生涯規劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動。職業生涯管理應看作是竭力滿足管理者、員工、企業三者需要的一個動態過程。在現代企業中，個人最終要對自己的職業發展計劃負責，這就需要每個人都清楚地了解自己所掌握的知識、技能、能力、興趣、價值觀等。而且，還必須對職業選擇有較深了解，以便制定目標、完善職業計劃；管理者則必須鼓勵員工對自己的職業生涯負責，在進行個人工作反饋時提供幫助，并提供員工感興趣的有關組織工作、職業發展機會等信息；企業則必須提供自身的發展目標、政策、計劃等，還必須幫助員工作好自我評價、培訓、發展等。當個人目標與組織目標有機結合起來時，職業生涯管理就會意義重大。因此，職業生涯管理就是從企業出發的職業生涯規劃和職業生涯發展。

二．員工職業生涯管理的意義

（一）員工職業生涯管理的意義

1．職業生涯管理是企業資源合理配置的首要問題

人力資源是一種可以不斷開發并不斷增值的增量資源，因為通過人力資源的開發能不斷更新人的知識、技能，提高人的創造力，從而使無生命的“物”的資源充分盡其所用，特別是隨著知識經濟時代的到來，知識已成為社會的主體，而掌握和創造這些知識的就是“人”，因此企業更應注重人的智慧、技藝、能力的提高與全面發展。因此，加強職業生涯管理，使人盡其才、才盡其用，是企業資源合理配置的首要問題。如果離開人的合理配置，企業資源的合理配置就是一句空話。

2．職業生涯管理能充分調動人的內在的積極性，更好地實現企業組織目標職業生涯管理的目的就是幫助員工提高在各個需要層次的滿足度，使人的需要滿足度從金字塔形向梯形過渡最終接近矩形，即使員工的低層次物質需要逐步提高，又使他們的自我實現等精神方面的高級需要的滿足度逐步提高。因此，職業生涯管理不僅符合人生發展的需要，而且也立足人的高級需要，即立足于友愛、尊重、自我實現的需要，真正了解員工在個人發展上想要什么，協調其制定規劃，幫助其實現職業生涯目標。這樣就必然會激起員工強烈的企業服務的精神力量，進而形成企業發展的巨大推動力，更好地實現企業組織目標。

3．職業生涯管理是企業長盛不衰的組織保證

任何成功的企業，其成功的根本原因是擁有高質量的企業家和高質量的員工。人的才能和潛力能得到充分發揮，人力資源不會虛耗、浪費，企業的生存成長就有了取之不盡，用之不竭的源泉。發達國家的主要資本不是有形的工廠、設備，而是他們所積累的經驗、知識和訓練有素的人力資源。通過職業生涯等管理努力提供員工施展才能舞臺，充分體現員工的自我價值，是留住人才、凝聚人才的根本保證，也是企業長盛不衰的組織保證。

（二）個人參與職業生涯管理的意義

對員工個人而言，參與職業管理的重要性體現在三個方面：

1．對于增強對工作環境的把握能力和對工作困難的控制能力十分重要職業計劃和職業管理既能使員工了解自身長處和短處，養成對環境和工作目標進行分析的習慣，又可以使員工合理計劃、分配時間和精力完成任務、提高技能。這都有利于強化環境把握和困難控制能力。

2．利于個人過好職業生活，處理好職業生活和生活其他部分的關系良好的職業計劃和職業管理可以幫助個人從更高的角度看待工作中的各種問題和選擇，將各分離的事件結合聯系，服務于職業目標，使職業生活更加充實和富有成效。它更能考慮職業生活同個人追求、家庭目標等其它生活目標的平衡，避免顧此失彼，兩面為難的困境。

3．可以實現自我價值的不斷提升和超越

工作的最初目的可能僅僅是找一份養家糊口的差事，進而追求的可能是財富、地位和名望。職業計劃和職業管理對職業目標的多次提煉可以使工作目的超

越財富和地位之上，追求更高層次自我價值實現的成功。

三．員工職業生涯管理的理論研究視角

職業生涯管理主要包括兩種：

一是組織職業生涯管理(organizational career management)，是指由組織實施的、旨在開發員工的潛力、留住員工、使員工能自我實現的一系列管理方法。二是自我職業生涯管理(inspanidual career management)，是指社會行動者在職業生命周期(從進入勞動力市場到退出勞動力市場)的全程中,由職業發展計劃、職業策略、職業進入、職業變動和職業位置的一系列變量構成。

（1）組織對個人的職業生涯管理? 1-對員工進行分析與定位

? 2-幫助員工確立職業生涯目標 ? 3-幫助員工制定職業生涯略 ? 4-職業生涯規劃的評估與修正

職業生涯的階梯管理

? 職業生涯發展的單階梯模式 ? 職業生涯發展的雙階梯模式 ? 職業生涯發展的多階梯模式

繼任規劃

? 組織為了保障其內部重要崗位有一批優秀人才能夠繼任而采取的相應的人力資源開

發培訓、晉升與管理等方面的制度與措施。

退休計劃：組織面隊處于職業生涯后期的雇員采取的重要的組織職業生涯規劃措施 ? ? ? ?

樹立正確觀念，坦然面隊退休。開展退休咨詢，著手退休行動。做好退休雇員的職業工作銜接。

采取多種措施，做好雇員退休后的生活安排。（2）個人的職業生涯管理 職業生涯設計步驟：? 自我認知 ?職業認知 ? 確立職業目標 ? 職業生涯策略 ? 職業生涯評估

早期職業生涯管理

? 在這一階段,每一個人將認真地探索各種可能的職業選擇。他們試圖將自己的職業選

擇與他們對職業的了解以及通過學校教育、休閑活動和個人工作等途徑中所獲得的個人興趣和能力匹配起來。處于這一階段的人,還必須根據來自各種職業選擇的可靠信息來作出相應的決策。

職業生涯早期的問題職業生涯早期的對策

職業生涯中期管理

? 這一年齡段是大多數人工作生命周期中的核心部分。人們通常愿意(尤其是在專業領

域)早早地就將自己鎖定在某一已經選定的職業上,然而,在大多數情況下,這一階段的人們仍然在不斷地嘗試與自己最初的職業選擇所不同的各種能力和理想。通常情況下,在這一階段的人們第一次不得不面對一個艱難的抉擇,即判定自己到底需要什么,什么目標是可以達到的以及為了達到這一目標自己需要做出多大的犧牲和努力

職業生涯的中期危機：職業生涯中期的對策：

? 在這一階段,人的健康狀況和工作能力都在逐步衰退,職業生涯接近尾聲。許多人都不

得不面臨這樣一種前景:接受權力和責任減少的現實,學會接受一種新角色,學會成為年輕人的良師益友。再接下去,就是幾乎每個人都不可避免地要面對的退休,這時,人們所面臨選擇就是如何去打發原來用在工作上的時間。

? 職業生涯后期管理對策

學會接受和發展新的角色。

學會接受權力、責任和中心地位的下降。學會如何應對“空巢”問題。

回顧自己的職業生涯，著手退休準備。四

.職業生涯管理的基本原則

不論企業進行職業生涯開發與管理，還是個人制定職業生涯規劃，都應遵循六大基本原則。

1、利益結合原則

? 即個人發展、企業發展和社會發展相結合的原則。從人的全面發展的宗旨來看，利

益結合是方法，主要用來更好地處理個人與企業、社會間的關系，尋找個人發展與企業發展的結合點。

2、機會平等原則

1）對企業而言，機會平等原則是指企業在提供發展信息、提供教育培訓機會、提供任職機會時皆公開其條件標準，保持高度的透明度。機會平等原則是人格價值人人平等的體現，是維護員工整體積極性的保證。2）對個人而言，要用能力抓住機會、創造機會。

3、共同制定共同實施的原則

指職業生涯規劃的制定和實施應由企業該項工作的組織者和企業員工共同參與完成。

? 如果沒有共同制定共同實施的原則，個人最終有可能是該企業發展戰略的受害者

——該戰略誤導了其職業生涯；同時沒有共同制定共同實施原則，也不能保證切實貫徹利益結合的原則。

? 因為每個人都希望做自己精神的主人。因此職業生涯規劃一定是共同制定共同實施，企業可以提供幫助，但是絕對不能替員工做規劃，更不能替員工完成規劃。

4、時間坐標原則

? 規劃中的每一個目標都要有兩個時間坐標，一個時間坐標是開始的時間，即什么時

候開始為實現這個目標行動，另一個坐標是預期的實現時間。沒有行動就永遠達不到預期的目標，因此第一個時間坐標比第二個時間坐標更重要。

5、發展創新原則

? 人的自我實現就是潛能充分發揮的過程，這一過程需要不斷有創造性成果予以證明。

發展創新原則是指在職業生涯發展的過程中提倡用新的方法處理常規問題，并解決新的問題。

? 職業生涯開發與管理戰略絕不僅是制定一套規章程序，讓工作人員循規蹈矩、按部

就班，而是要發現和發揮個人的潛能。成功不僅僅是個人職務的提升，更重要的是工作內容的轉換或增加、責任范圍擴大、創造性增強等內在質量的提升。創造性從確定職業生涯目標時就應得到體現，要敢于制定沒有經驗的新的奮斗目標。

6、全面評價原則

? 全面評價原則是指對職業生涯進行全過程評價和全方位評價。

? 人的發展是分階段的，人的發展任務也是分階段完成的。因此要注意對階段目標成功與否的評價，使人在職業生涯發展的過程中不斷有自我實現感。全面評價原則也促進我們在職業生涯、個人事物、家庭生活三方面共同發展, 從而促進企業發展、社會進步。

淺談員工職業生涯管理的重要性 員工職業生涯規劃與管理篇四

知識型員工的職業生涯管理

[摘要] 知識型員工是企業發展的決定性因素，對知識型員工實施職業生涯管理能滿足組織和個人的需要，是一種新的管理手段。本文在查閱大量的文獻資料基礎上，綜述了知識型員工職業生涯管理相關的理論進展及實際的應用研究成果。

[關鍵詞] 知識型員工 職業生涯管理

知識型員工是企業的核心和創造源泉，眾多學者認為，職業生涯管理對知識型員工具有重要的激勵作用。企業通過參與知識型員工的職業生涯發展規劃的指導與管理，可以使員工和企業達到雙贏。目前關于知識型員工職業生涯規劃的相關研究已成為該領域的熱點，本文綜述了國內外的理論及應用研究并做出了提煉。

一、相關的經典理論

薩伯的終身職業發展理論，把人從開始嘗試進入工作直到推出這一時間段劃分為 4個大的階段。分別為探索（15歲～24歲）、確立（25歲～44歲）、維持（45歲～64歲）、退出等階段（65歲以上）。這個理論從生命周期的角度來說明個人是如何通過職業道路選擇來實現自己的人生理想，以年齡作為心理職業階段的坐標。

施恩提出“職業錨”，他認為職業生涯發展實際上是一個持續不斷的探索過程，在這過程中每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等形成較為明晰的與職業有關的自我概念。職業錨實際上就是人們選擇和發展自己的職業時所圍繞的中心。霍蘭德的職業性向理論，認為人格（包括價值觀、動機和需要等）是決定一個人選擇何種職業的一個重要因素，提出了決定個人選擇何種職業的六種基本的人格類型或性向，如實際性向、調研性向、社會性向、常規性向、企業性向、藝術性向等。

無邊界職業生涯理論，即雇員不再是在一個或兩個組織中完成終身職業生涯，而必須在多個組織、多個部門、多個職業、多個崗位實現自己的職業生涯目標。無邊界職業生涯理論最突出的一點是強調個人學習和技能發展的重要性，如何通過跨越組織邊界、通過即時的學習來提高人們的勝任力．增加便攜式的知識、技能和跨越多個公司的才干，以便幫助人們提升在人才市場中的可雇傭性。

hall的易變性職業生涯理論，他把易變性職業生涯定義為“21世紀的職業生涯是變化多端的，職業生涯的驅動力來自個人而非組織，人們隨著自身和環境的變化不時調整各自的職業生涯。”在傳統的職業生涯時代，組織是安排員工職業發展的主體，而現在易變性職業生涯觀念認為，員工本人要對自己的職業生涯管理負主要責任。易變性職業生涯的目標是獲得一種心理成就感。

二、職業生涯規劃對知識型員工的激勵

瑪漢坦姆仆提出激勵知識型員工的四個因素為：個體成長（約34％）；工作自主（約31％）；業務成就（約28％）；金錢財富（約7％），與非知識型員工相比，知識型員工更加看重職業發展，要求給與自主權，金錢的邊際價值已經退居相對次要地位。

安盛咨詢公司研究認為，影響知識型員工前五位激勵因素：報酬、工作的性質、提升、與同事的關系、影響決策，研究表明：知識型員工在工作性質、與同事的關系、影響決策三方面的看重程度強于非知識型員工，知識型員工對于工作保障和顧客關系的看重程度卻弱于其他類型員工。

herbert等對職業生涯規劃激勵機制的研究發現，職業生涯中期的知識型員工最看重工作本身的激勵，在事業初期比較重視金錢財富方面的激勵，而在事業發展期關注的重點開始轉為個體成長，到了事業比較穩定時候則重視業務成就方面的激勵。

國內學者張望軍認為知識型員工激勵策略包括：報酬、文化、組織、工作等激勵。鄭超

等采用了瑪漢坦姆仆提出的知識型員工的四點激勵因素進行調查，得出我國在傳統企業工作的知識型員工認為的各項激勵因素的重要程度：金錢財富（48.12％）；個體發展（23.71％）；業務成就（22.30％）；工作自主（5.87％），這一結果與瑪漢坦姆仆的研究存在明顯差異。雖然現代企業所采用的激勵方式很多，但以上的研究表明對知識型員工而言，精神激勵較物質激勵可能更有效，其中職業生涯規劃就是精神激勵的主要方法之一。

三、知識型員工的職業生涯管理模式

為彌補傳統理論的不足，有學者提出了“多元化職業生涯發展管理模式”，該模式提供了四種不同的職業生涯發展方式：一是傳統地直線型職業生涯，強調縱向向上發展的上進心；二是專家型職業生涯，著重在某一專業領域的穩定；三是螺旋型職業生涯，從一個部門轉移到另一個相關的部門；四是短暫型職業生涯，從一個領域轉移到另一個有很大差異或完全不同的領域。

我國學者王勇等探討了基于能力的職業發展模式及組織職業管理策略。張麗冰以營銷主管崗位為例，提出基于發展勝任特征模型的組織職業生涯規劃的特點。而adamson等主張以修正職業生涯定義來適應現代組織發展的需要，他們認為組織的扁平化、流動性、變化多端使得組織的職業規劃困難，特別是知識型員工的職業規劃困難，認為職業規劃應成為個人的事情，個人為了適應組織的發展和變革，不斷調整自己，以適應組織的要求。龍立榮等發現，職業生涯管理應該是由個人和組織雙方來實施。以上是關于知識型員工的組織職業生涯管理的一些研究，同時大量學者也發現知識型員工的個人職業生涯管理對職業發展具有十分積極地意義。

king認為對于職業發展處于“阻滯狀態”的知識型員工，在“阻滯狀態”做出有效反應可使員工更好的把握自己職業發展方向，獲得職業上的成功和滿足。super的研究發現，職業上的成功導致了知識型員工對個人現狀和未來由自己主動控制地感覺，從而獲得職業滿足感。hall和moss認為職業發展主要由個人管理，而非組織管理。blau認為組織的動蕩和變革，將會使個人對職業的承諾相應加強，以保持自己的競爭力。

參考文獻:

[1]周文霞:職業生涯管理[m].上海:復旦大學出版社,2004,8

[2]黃英忠:人力資源管理[m].臺北:三民出版社,1997,2

[3]john mivancecich著趙署明譯:人力資源管理.北京:機械工業出版社，2005,6

淺談員工職業生涯管理的重要性 員工職業生涯規劃與管理篇五

某國有企業下屬某省分公司的人力資源部總經理周總年初被一件事情所困擾：隨著總部戰略人才儲備工作的開始，該單位04～06為一級部門及全轄二級經營機構通過校園招聘陸續招入近1000名大學生。當初在招聘、培訓時，人力資源部投入了很大力度，不光重金聘請第三方專業機構幫助企業進行招聘選才，而且投入較大的成本對新員工進行為期一個月的入職培訓聘請了企業內外的業務專家，力求強化員工的工作能力，使其能更快適應崗位工作??但從08年以來，隨著同行業的股份制企業、外資企業雨后春筍般地出現在所轄省市地區，周總所在的企業則成了最好的“挖角”對象。近一年多，單位內入職三年以上的大學生員工流失率就一直高居25％以上，而且大學生員工離職也帶動了其它骨干員工的流失，大大影響了該單位下一步要實施的規模擴張戰略。企業領導要求人力資源部必須在一個月內提出解決良策，這讓周總倍感頭疼。

經過深入了解后，我們發現：該企業雖然在員工的業務技能、專業知識等培訓上投入了巨大的精力和物力，但卻一直沒有真正用心去識別員工職業發展的內在需求，員工則主要是被動地接受各項職業發展的安排。員工想得到發展，的需要“自己搭臺”，才可能脫穎而出，“上臺唱戲”。而隨著“80后”大學生員工們逐步成為企業骨干，管理者們逐步發現：如果僅依賴培訓來發展員工，只會使企業越來越成為行業內的“黃埔軍校”總是在“為他人做嫁衣”。

細數“80后”大學生員工：他們大多已經基本具備熟練的工作技能和經驗；他們敢于面對未知的新事物，有創新意識；在特定大環境下成長的他們獨立意識較強，眼界開闊，不滿足于單一的生活或工作；他們對自己的未來有很高的要求，但大部份人卻看不清自己的現狀和周圍的環境，缺乏清晰的職業目標??這就決定了如果不能在組織中持續地獲得成就感或自我滿足感，他們的視線就會投向更大范圍去找尋機會。因此，我們總能聽到他們對目前工作的不滿和抱怨，總能看到他們中一些人頻繁跳槽或換崗??我們暫且稱這種現象為“80后員工動蕩潮”。而正是這種“動蕩潮”給現代企業在人力資源“能力保持戰略”的落實工作上帶來了新的挑戰。

結合上述“80后員工動蕩潮”和企業實際情況，智鼎咨詢師提出了“企業應改變以前讓員工‘自己搭臺、自己唱戲’的職業發展模式，建立‘企業搭臺、員工唱戲’的職業生涯管理體系”。

其核心思想就是：幫助企業構建一個集人才評估、潛能反饋、職業生涯規劃、培訓計劃、輪崗/掛職計劃、職位管理規范、選拔任用方案為一體的職業生涯管理體系作為員工職業生涯發展的平臺，讓員工在這個平臺中不斷地去經歷、展示自己。讓員工真正體會到“心有多大，舞臺就有多大”。

核心手段是：充分運用第三方專業機構的力量，幫助員工更科學地發現和認識自我，歷煉和完善自我，并最終實現自我。

最終幫助企業設計了如下圖所示的職業生涯管理方案：

上述方案經過該企業人力資源部及核心管理層評定認可，在企業中逐步施行。從目前運行的狀況來看，所有進入到該職業生涯管理體系的大學生員工從自我認知程度、工作熱情、組織忠誠度方面都有了明顯的提高。

在清晰職業生涯管理體系各環節的基礎上，通過幫助企業搭建職業生涯平臺和提供外部專業的輔導，員工們都自發行動起來：第一步就是發現和認知自我（行動一）；第二步則是主動去歷煉和完善自我（行動二）；第三步則是通過不同的通道和途徑來實現自我（行動

三）。

從實踐經驗來看，搭建職業生涯平臺的第一步尤為重要，關系到整個職業生涯管理體系能否成為在企業中被員工和各級管理者所認可的職業生態系統。在我們咨詢的過程中，企業在該階段給予了咨詢師足夠的信任和空間，智鼎的咨詢師也充分利用自己的行業經驗和領導力/職業發展領域的專業積累，為企業建立了員工潛能評價中心，并提供了有針對性的基礎認知能力、管理情景模擬、團隊情景模擬、結構化行為面試、專業水平等多項評價中心工具。從后期員工的反饋來看，這種符合嚴格人才評價標準的測評受到了充分的肯定。

接受測評后的員工不但沒有因“考試”而感到厭煩和焦慮，反而通過測評和反饋輔導一步步去反思和認識自己，從而激發了學習的動力。員工潛能評價中心被該企業人力資源部評為是“一個好的開始”。

通過前期對企業職業發展通道的梳理和企業人才缺口分析，結合員工潛能評價產生了新的培訓和輪崗交流計劃，完善職位管理規范和人員任用辦法。核心思想是把企業未來人力資源戰略需求和當前人才潛能現狀、職業發展傾向相結合，提供一個塑造能上能下，能左能右，能前能后的復合型人才的發展通道。在相關聯部門之間留出輪崗接口，提供員工根據自己能力和興趣“向左向右”橫向流動的機會；在一級單位和下屬二級單位之間打開通道，讓員工根據自身期望能“向上向下”縱向流動獲得鍛煉；在綜合管理、運營等后線部門和客戶、市場等前臺部門之間開辟通道，讓員工能有全面學習的機會。在重新梳理職位管理和任用辦法時，也要把這種“上下左右前后”的思想貫穿其中，給出可能的進口和出口，比如：對起初的職業層級進一步細分，短期內能上一個臺階，員工能較快地獲得認可，體驗到成就感；后期則是進一步拉開層次，讓各職位應承擔的責任和挑戰更大。

迄今為止，該企業中已經有多名“80后”大學生員工走上了一線管理崗位，也帶動了其他同事歷煉、發展和完善自我的熱情。

作為一個企業，怎樣建立一個適合本企業的員工職業生涯管理系統？如何實施呢？通過本章學習，你將會的到答案。