人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經的人生經歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。寫范文的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面是小編幫大家整理的優質范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

戴爾發展歷程篇一

用心服務

我們dell專柜以“用心服務、誠信經營”為經營準則，并且把“用心服務”放在首位。“用心服務”是營業員的基本要求。任何時候“用心服務”都是衡量一個營業員的標準。用心服務是指要從心里把顧客當作自己的朋友，當作自己的親人，把顧客的利益放在首位，記在心里。

只有想顧客之所想，急顧客之所急，才能讓顧客感動，我們要用優質的服務溫暖顧客的心，用我們真誠的服務創造顧客的“滿意100”。

當然我們是普通的營業員，同樣有酸、有甜，我們服務的顧客各種各樣的類型都有，得到過顧客贊揚，也挨過顧客的批評，把嗓子說啞是常事，有時還遇上不講理的顧客大發雷霆，心里委屈得只想哭，但是委屈歸委屈，我們的工作決定我們是服務于顧客的，顧客永遠是對的，顧客就是上帝，只有顧客滿意了才是對我們工作的肯定.山林追求高峻、大海追求奔騰，而服務追求的是讓顧客滿意。那么，如何才能做到“用心服務，讓顧客滿意”呢？看到顧客，微笑是少不了的，一個真誠的微笑就像是一把開啟我們與顧客用心溝通的鑰匙，在接待顧客的過程中要做到熱情，細致，周到，對顧客提出的疑問不抱怨，耐心解答，做正確的導購，“用心服務”就應該做到讓顧客沒有疑慮，滿意地購買到適合自己的商品。

企業之道在于誠信，服務之道在于用心。現在的顧客到商場來，已經不再只是想購買到滿意的商品，而且還需要享受到優質的服務。用心為顧客提供專業化、人性化的優質服務是我們的責任。我們關注“用心”是因為在服務工作中還有一部分做得不到位的地方，比如：帶著情緒上班、挑客、對顧客不能一視同仁、頂撞諷刺顧客等等，更有甚者和顧客大打出手，之所以會這樣都是因為我們沒有把顧客放在心里，沒有把顧客的利益放在首位，沒有把本職工作做好。

正是如此，我時刻提醒自己要牢記“用心服務”。努力成為一名優秀的營業員，現在我周圍有很多工作干得很出色的大哥大姐，他們在自己的崗位上兢兢業業，無怨無悔。我肯定會以他們為榜樣，努力工作，努力用心為顧客創造感動、創造我們自己的“100滿意服務”。

最后，我慶幸自己來到dell專柜這個講誠信、重服務的專業化家電賣場。是dell專柜給了我學習成長的機會，是dell專柜電教會我如何用心服務顧客，在這里我得到自我價值的提升。所以我將不斷超越自我，用火熱真誠的心為每一位顧客創造滿意的服務，為“誠信dell、滿意dell”添磚加瓦。我的演講完了，謝謝大家!

演講人：周軍

戴爾發展歷程篇二

一、企業簡介

1、企業概況：

戴爾（dell），是一家總部位于美國德克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業，由邁克爾·戴爾于1984年創立。戴爾以生產、設計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產與銷售服務器、數據儲存設備、網絡設備等。戴爾公司于1992年進入《財富》雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執行官。戴爾公司名列《財富》雜志500家的第48位。自1995年起，戴爾公司一直名列《財富》雜志評選的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。2011年上升至第6位。2013年2月6日，戴爾創始人、董事長兼首席執行官邁克爾·戴爾（michael dell）將與全球技術投資公司銀湖（silver lake）合作收購戴爾。成立時間：1984年

公司所屬：戴爾股份有限公司，總部位于美國得克薩斯州朗德羅克

公司商標：戴爾的標志就是英文字母dell，是戴爾公司戴爾創始人、董事長兼首席執行官邁克爾·戴爾的名字

2、奧迪發展史：

1984-1987年 公司誕生邁克爾.戴爾先生在19歲時以1,000美元資金創立了pc有限公司。希望實現設計、制造和銷售技術方式的變革。

1988-1991年 上市以及進軍全球市場，突破了其首次公開發行股票的工作，并擴展了其運營和產品組合.以便更好地服務客戶。

1992-1995年 實現前所未有的增長。戴爾如火箭般的增長速度使它躋身全球五大計算機制造商之列，并將目光鎖定于尚未有企業涉足的網絡服務器市場。

1996-1999年 制勝全球，引領網絡。戴爾迅速擴展了全球運營，公司開始進軍在線銷售。并為全球電子商務制定了基準。

2000-2004年 擴展到pc以外的其他領域。戴爾是全球第一大計算機系統制造商，并不斷發展，推出外圍設備產品和適用于數據中心的產品。

2005-2008年 為社交和可持續的業務發展設定基準。戴爾優化其業務策略，來滿足客戶的端到端it需求。與此同時，采用社交網站并提供免費的產品回收服務。

2009年 全新戴爾煥發活力。通過對知識產權和研發的巨額投資，戴爾增強了其解決方案的產品組合和能力。

二、企業理念識別系統（mi）企業愿景：激發人類潛能

企業哲學：戴爾poweredge服務器運作的 dell網址包括80個國家的站點，每一個季度有超過4000萬人瀏覽。客戶可以評估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購一個或多個系統。戴爾曾不止一次地宣稱過他的“黃金三原則”：即“堅持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結盟”。戴爾的模式習慣被稱為直銷，在美國一般稱為“直接商業模式”（direct business model）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯系的渠道，由客戶直接向戴爾發訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產”。戴爾所稱的“直銷模式”實質上就是簡化、消滅中間商。

三、企業行為識別系統（bi）

（一）對內的行為識別系統

1、生產管理：（1）與客戶聯盟，“想著顧客，不要總顧著競爭”。（2）與供應商結盟，存貨量維持在八天以下，而compaq則有多達三星期的存貨。（3）廠房內的“零件超市”，能快速調動零件。

2、生產技術設備：1.按需改造生產線：戴爾廈門工廠內除了大規模采用cell build生產模式外，還改造和新增了部分流水線模式。2.大量采用自動化技術設備：為了降低不增值的勞力投入，進一步提高生產效率，戴爾逐步將自動化設備引入工廠。3.實施mmml管理：除了上述的自動化設備投入外，戴爾還對生產環節進行持續改良，從而縮短生產周期。4.信息系統的大力投入：戴爾對其管理系統的投入和創新從未間斷，從物料供應的及時性、數據采集的準確性、設備響應的靈敏性，甚至產品售后的可追溯性等各個方面，無不體現出其系統功能的強大。戴爾通過其先進的erp（企業資源計劃）、mrp（物料需求計劃）、wms（倉庫管理系統）、mes（制造執行系統）、wcs（倉庫控制系統）等信息系統，把mrp計劃同生產作業現場控制系統聯系起來，為操作人員/管理人員提供計劃的執行、跟蹤以及所有資源(人、設備、物料、客戶需求等)的當前狀態，整個生產物流系統處于動態監控記錄。戴爾的一套pc生產物流系統包括以下設備：900米零壓力積放電滾筒輸送機（1200支電滾筒）、4臺堆垛（卸垛）機、2套螺旋升降機、3套ab plc總線控制系統、2套工控機監控系統、2套ptm屏顯揀選系統、rfid讀寫器11套、sick掃描器12套、擺動輪分揀機11臺、hanel垂直回轉庫1套、各種計量及檢測儀器、自動化專機、自動測試系統、自動貼標機、半自動助力吸吊機。這一完整的工業4.0生產物流系統，涵蓋了信息系統、倉儲物流技術裝備、生產技術裝備、自動化專機，生產效率達到500臺/小時，輸送分揀效率1500箱/小時。

3、員工的管理與培訓：

（1）“70-20-10”法則，集中70%的員工通過工作經驗來不斷學習和提高，20%的員工通過輔導和指導提高自身，而另外10%的員工則進行正規學習計劃。根據這一模型，10％的雇員的學習重點是在正式的課堂。他們的正規培訓課程包括基本技術的培訓和辦理能力的培訓，而重點放在領導力的培訓擅埽另有20%的雇員的學習重點是接觸不同領域的人和事，做跨領域的項目，比如鼓勵員工參與bpi（業務流程再造）；或者在公司內部不同部門尋找不同的教練。其余70%的員工則是在工作的過程中，學習經驗再造的機會。

（2）工作中學習，每一年，戴爾中國的員工都要接受人均50小時的培訓和教育，獲益于多種多樣的職業發展培訓課程。這些課程內容廣泛，既包括工作所需的專業/技術培訓，也包括溝通技巧和管理能力的培訓。每個月都有學習的項目，可以給員工兩天假去學習。“你可以任意自己挑課程，要去學習不用請假，跟你的經理說一下就可以。”這種培訓的課程分為兩種形式，一種是e-learning形式的網上學習，一種是面臨面的課程講授。

（3）太太式培訓，所謂“太太式培訓”就是把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，讓新人形成長時間的優良銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成。銷售新人不僅向直線經理匯報，還要向培訓經理匯報。培訓經理承擔技術培訓和跟蹤、考核本能機能，負責每周給銷售新人排名，并用e-mail把排名情況通知他們。銷售經理承擔教練和管理本能機能，通過新人的最終執行，達到提高業績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經驗的銷售人員來分享經驗。然后每周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上周進度，評論爭執分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經理與培訓經理、新人們一起評論爭執新人的成長、下一步的走向，最終，“太太”在工作中能夠自覺指導新人應用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。

（4）發展知識型員工，經過聘用內部以及開發內部現有人才，可以填補組織中的人才缺口。為滿足業務顯著增加而帶來的對人才的大量需求，10年來戴爾的人才庫也有了明顯增加和儲備。截至今朝，戴爾中國員工數量已增加到6 000多人，是1998年的18倍。同時，戴爾不斷擴展其中國設計中心的規模，增加了200個新的職位，使該中心的總人數達到600名，成為戴爾在美國以外最大的設計中心。僅僅在過去的一年里，為確保能夠提供卓著的客戶體驗，戴爾中國的技術支持和客戶服務的員工就幾乎翻了一番。

（二）對外的行為識別系統

1、市場調查：戴爾通過問卷調查了解消費者的購買心理，對公司的建議和意見，通過改進提高公司的水平。

2、促銷活動：1：購買戴爾inspiron 11z系列筆記本即可免費獲得甜美數碼盒：內含高速usb 2.0 hub、精巧理線器、輕薄讀卡器、炫彩綁線帶及糖豆個性耳機各一個；

2：購買戴爾inspiron 1464、1564、1320、13z系列筆記本加78元即可獲得價值269元的酷樂升級大禮包，包含甜美數碼盒、頭戴式彩酷耳機、迷你收納盒音箱； 3：購買戴爾inspiron 13r/14r/15r/studio 1458/1558系列筆記本加108元可獲得價值399元享樂至尊大禮包，包含甜美數碼盒、頭戴式彩酷耳機、迷你收納盒音箱、新潮流酒桶cd盒。

4、社會公益活動：戴爾是一個有強烈社會責任感和使命感的企業。戴爾的發展得到了中國政府的大力支持。“戴爾有義務積極投入公益事業，‘因為愛，動起來，我們希望一起參與，推動中國公益事業的發展。”在中國，戴爾攜手中國青少年發展基金會，重點關注外來務工人員子女教育這一急需全社會支持和幫助的群體。2006年5月，戴爾在中國設立的首家學習中心落戶北京百年職業學校。到2011年年底，戴爾已在中國建立了56所戴爾學習中心和65所ict移動教學支持中心。戴爾和中國青少年發展基金會合作，在中國的農民子弟學校設立戴爾學習中心。通過電腦設備的捐贈和使用，促進農民工子弟校的孩子使用優秀的學習資源，希望能夠在消除數字鴻溝方面做出貢獻。

四、企業視覺識別系統（vi）

企業名稱:戴爾是全球最知名的品牌之一，是全球企業首選的it 整體解決方案及服務供應商。

品牌標志：戴爾的標志就是英文字母dell，是戴爾公司戴爾創始人、董事長兼首席執行官邁克爾·戴爾的名字。這家1984年在德州由邁克爾.戴爾創立的公司在未來很可能會有更好的表現，戴爾目前在全球500強排名第38，戴爾在其經營過程，在全球與超過800家的創意公司合作，這種情況使它的品牌執行顯得支離破碎，如戴爾發現在全球各地的分公司僅英文，就使用了超過15種字體。在2009年，戴爾決定改變這種品牌混亂的局面，因為他們“在過去的五年里，品牌價值已經大幅度下跌”。

企業象征造型圖案:為了重新鞏固戴爾的品牌形象，它們與lippincott 公司合作，賦予戴爾品牌新的形象及感覺。設計團隊同時與字體設計師jos buivenga 后作，他在museo字體的基礎上進行調整，同時還引入更加明亮的的定制顏色（據說該顏色的印刷色采用特別定制的墨水，這種藍色還沒有在其它的色板上出現過）。

修改特點：很多新出現的東西已經在使品牌重新定位，而戴爾一直缺乏一個鮮明的目的，其商業模式及供應鏈也在發生轉變，但它的品牌管理能力卻讓人不敢恭維。隨著對目的的重新定位，戴爾從其傳統中找到了最基本的一個目的：利用其技術解決方案給消費者更多的力量。重新找回前進的基石，使戴爾全球創意中心團隊開發了一套使品牌能夠繼續成長的指引，這些基本指引由stone yamashita partners品牌顧問公司負責制訂，以幫助戴爾全球創意團隊能夠將品牌形象與各地進行有效的溝通及執行。

企業宣傳語標語: yours is here——這里有你想要的。企業宣傳口號：the power to do more!

戴爾發展歷程篇三

戴爾變革的過程

從2007年重新回到一手創立的公司，到2009年正式宣布轉型戰略，再到如今私有化，戴爾到底做了哪些努力？

一、組建強有力的領導團隊（包含授權行動）

2009年,戴爾成立了執行領導團隊(executive leadership team)。michael dell擔任公司董事會主席和首席執行官;jeffrey clarke擔任副主席和總裁,負責公司的全球運營和終端客戶計算解決方案;stephen felice擔任總裁和首席商務執行官,負責全球大型企業事業部、公共事業部、中小型企業事業部和個人消費事業部的銷售和市場團隊的創新與實際技術解決方案的運作;brian gladden擔任公司高級副總裁和首席財務官;marius haas擔任總裁,負責企業級解決方案;david johnson擔任高級副總裁,和michael dell—起負責公司的戰略,他曾在ibm公司工作27年,幫助ibm成功轉型;steve price擔任高級副總裁,負責公司的人力資源;karen quintos擔任高級副總裁和首席市場官,負責美國、亞太和日本、歐洲、中東和非洲的市場營銷。stephenschuckenbrock擔任全球服務部總裁,負責為全球企業、政府機構、醫療保健提供商和教育機構開發和交付端到端的it服務和業務解決方案;john swainson擔任總裁,負責公司軟件業務;lawrence tu擔任高級副總裁、公司總顧問和秘書,負責公司全球法律事務。2012年12月,david johnson在幫助戴爾完成20多項收購后,離開公司,chris kleiman 接替 david johnson 負責公司發展團隊,prakash jothee 負責公司的戰略。2013年11月,richard rothberg接替lawrence tu擔任高級副總裁、公司總顧問和秘書,負責公司全球法律事務。2014年1月,tom sweet接替brian gladden擔任公司高級副總裁和首席財務官。（領導團隊在不斷調整）

二、設計愿景和制定戰略

2009年6月到9月,戴爾執行領導團隊成員們以技術、市場趨勢和利潤等方面為前提,設計了公司的愿景:提供技術解決方案,讓全球客戶成長和成功。即戴爾為客戶開發適用的技術服務,化繁為簡,讓強大的技術易于實現,提升效率,傳遞卓越的長期價值,增加客戶競爭力,為客戶拓展機會。

三、變革的啟動---增強變革的緊迫感和有效溝通愿景

2009年10月8日,戴爾召開戰略論壇,開始進入公司變革的動員階段。同年11月,戴爾對全球資源進行重組和分配,宣布成立csmb,建立pmo團隊,宣布全球產品部門成立,宣布收購佩羅系統公司,宣布公司轉型溝通方案。12月3日,戴爾召開董事會,與股東們分享了公司的現狀,變革的緊迫性,公司轉型的愿景,以及公司未來的發展戰略和發展方向等。2010年2月,戴爾在全體員工中展開了大規模的領導力素質(leadershipimperative)培訓,通過目睹-感受-變革,讓全體員工認識到變革的必要性,緊迫感以及馬上采取行動的重要性。通過播放視頻和展示數據等讓了解市場概況與競爭現狀,感受到了當前企業面臨的危機,潛在的危機,以及主要的機會,深刻理解了戴爾變革勢在必行,迫在眉目睫。同時,員工們也清晰地了解了企業發展的目的與使命,今后企業發展的方向和戰略。通過提供技術解決方案,讓全球客戶成長和成功。戴爾的變革,不僅僅是企業領導者的事情,更需要每位戴爾員工在企業從制造到服務和解決方案轉型的變革過程中,承擔起主人翁的角色,寫下承諾,積極參與,共同協作,為企業的發展做出貢獻,為人類的共同進步做出貢獻。從此，踏上了慢慢轉型之路。

四、變革的實施

應該說戴爾的轉型是伴隨著收購的。2009年,戴爾不惜重金挖來ibm的并購專家david johnson。通過收購和資產整合,逐漸彌補在信息數據保護、數據中心、數據安全以及服務等業務方面的空白。戴爾的并購戰略是有選擇性的,收購目標非常明確,簡單說就是缺哪塊兒補哪塊兒。驅動這個并購的決策都是從客戶的需要出發,以及戴爾在哪些領域需要提升的產品、技術以及解決方案能力。另外,戴爾的并購還有一些非常重要的創新,從文化的角度來說,收購的公司必須同戴爾公司的文化是兼容的。戴爾開啟向企業級市場進軍的征程始于2007年。2007年11月戴爾花費14億美元收購了 equallogic存儲廠商,2009年11月斥資39億美元收購了擁有全球最大的醫療保健咨詢和服務業務的佩羅系統,令戴爾打開局面,使轉型徹底進入高潮階段。通過收購并整合,一年后戴爾數十億美元的收入來源于佩羅系統。將軟件硬件結合起來,并咨詢和診斷等相互配合的it端到端解決方案開始提供給醫療行業。2010年12月2日戴爾花費9.6億美元收購虛擬化存儲廠商compellent,是對2007年收購的equallogic —個很好的、有機的補充,使戴爾的整個存儲能力變得越來越強大了。存儲方面的收購,成為戴爾變革過程中另一個里程碑,它可以讓戴爾為客戶提供全生命周期的解決方案,成為一家企業解決方案廠商,可以開始與惠普、ibm等廠商展 競爭。2009年以來,在存儲、數據中心、虛擬化、云計算服務、軟件和信息安全等方面,己經有20家公司被戴爾收購。為了不斷加強收購能力,戴爾利用短期投資和現金等方式籌集了 101億美元,又通過債券的發行進一步獲得融資。這一系列收購的意圖很明顯:補齊自己在rr整體解決方案方面的短板。通過一系列收購,戴爾不斷拓展其產品線,開始提供數據中心基礎架構和服務等利潤高的解決方案,進一步邁向企業級市場。戴爾的業務已經由原來利潤低的pc轉向利潤率更高的服務業務,可以 始為企業市場客戶提供存儲、虛擬化、行業軟件、應用程序、信息安全等整體服務。可以為政府、教育、醫療、金融、能源、電信、制造、零售等不同領域及不同行業的客戶提供符合其行業需求的、定制化的解決方案。戴爾已經成為一家“端到端”的it解決方案提供商。這一系列的收購表明戴爾積極的在向一個能夠提供完整it解決方案的供應商轉型，而不再僅僅著眼于硬件。一切改變都以用戶需求為出發點，戴爾十分重視提供全面的企業解決方案，幫助客戶通過更高效、安全和經濟有效的虛擬化計算模式拓展業務。事實上，借助戴爾的解決方案，已經有多家it企業和政府部門提升了工作效率，降低了能耗。戴爾現在可以提供從數據中心到云端的全套桌面虛擬化解決方案，以滿足企業對安全性、可依賴性以及精細化控制的要求。2013年10月30日，戴爾創始人邁克爾·戴爾與銀湖資本完成249億美元私有化交易，并從納斯達克摘牌。戴爾私有化后，邁克爾·戴爾將繼續擔任公司ceo并持有戴爾75%的股份。

五、創造短期成效

在變革實施的這個過程中，戴爾創造了以下幾個成果：

1、在戴爾轉型的第一年,客戶端產品再改造就取得了顯著的成績。戴爾客戶端產品超過acer和hp,全球市場份額排名升至第二位,利潤方面也比上一年取得了顯著進步。

2、正如戴爾在變革愿景中提到的要為客戶提供同類產品中最先進的技術和更佳的解決方案。2010年,戴爾就發布了 10項新的端到端解決方案,在全球雇傭了 1000名新的解決方案專業人員。到2011年,戴爾進行了 9筆技術收購,包括compel lent、scalent等,這使得戴爾進一步加速了 “服務化”的發展。輔助戴爾自行研發的技術,讓戴爾提供軟硬件方案的能力更加完善。其中對佩羅系統的收購,讓戴爾擁有總共80億美元的資訊服務業務,并且是有42000名專業人員來提供這些服務。虛擬化技術的應用對企業的業務創新能力提出了新的要求,戴爾先后推出了 “高效企業生態系統”等面向虛擬時代的發展戰略和一系列解決方案。戴爾現在能夠提供覆蓋整個客戶體驗的解決方案,包括咨詢、購買、實施、運營以及服務。這一系列動作都使得外界和戴爾全體員工,看到了戴爾向解決方案提供商角色轉型的決心,以及在轉型初期就取得的驚人

3、戴爾優化了 dellcom的官方網站平臺,在原來幾乎純產品促銷的內容上,豐富了個人消費者在網上體驗的內容,同時加強了與客戶的積極互動,例如,戴爾達人秀等一系列創新活動。戴爾網站還增加了企業級解決方案板塊,提供豐富實用的市場分析、行業分析、技術白皮書、解決方案、成功案例、技術論壇、解決方案中心等。經過優化,戴爾官方網站已經從原來冷冰冰的面孔轉變成了客戶更加喜聞樂見、更加愿意點擊參與的富有人情味的咨詢交流互動平臺。通過戴爾premierpages（戴爾網頁）下單獲得的收入與上一年比就增加了 38%。

六、鞏固成果并進一步推進轉型--轉型融入企業文化

1、鼓勵創新：戴爾鼓勵每個員工去發揮創造力和想象力,創造出不一樣的業績,并且能夠在尊重人的氛圍里創造出親密友善、互助信任的工作氛圍。這種文化特質,使得不管來自哪個國家和部門的人都可以很快在一起溝通和工作,大家的理念和價值認同是一致的。這也是戴爾在經營管理中的秘訣之一。

2、廣泛參與和協作：戴爾在公司轉型程中,號召員工共同努力、集思廣益,它非常重視員工的參與和協作,不斷通過各種方法在全體員工中溝通和宣傳公司發展的愿景、發展戰略、變革的的必要性、緊迫性、號召每個員工積極參與到企業變革中來。戴爾關心員工的工作與生活,高度尊重和盡力創造員工對企業文化進行評價、傳播與溝通。

3、注重經驗分享：戴爾從客戶的實際需求出發,為客戶提供端到端解決方案,幫助無數的企業和客戶解決了在企業發展過程中遇到it難題,幫助他們簡化了 it,提高了效率,實現了戴爾與企業的共贏。戴爾將這些實踐中成功的案例,分享給同行業或有共同需求的客戶,幫助更多的企業和客戶解決了難題。

4、重視人才培養：戴爾非常重視員工的自身發展,推出idp(inspanidual develop plan)計劃?每個員工根據自身的實際情況,制定自己的個人發展職業規劃,經理會跟員工一起溝通和分析員工的個人發展職業規劃,提出建設性的意見,并在工作中不斷給予及時反饋和提供各種幫助。當機會來臨時,經理們根據員工的實際能力與表現,或晉升,或推薦員工到他更感興趣的部門任職。

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戴爾發展歷程篇四

通用電器公司（ge）的文化變革之路

1981年4月，45歲的杰克．韋爾奇(jack welch)正式成為ge總裁以后開始向每個聽他說話的人喊“失火了”：他向ge120位高管人員講話，嚴厲抨擊ge存在的問題：官僚制度所造成的浪費、不實報告、逃避困難的決策等。他說：“看看1981年你們身處何地?想象1985年時又會在那兒?更重要的是，1990年時又會在那兒?你們能夠保持市場上的第一第二贏家嗎?”他警告大家，任何企業如果不能維持第一第二，都將會被踢出ge。韋爾奇的話意思很明白：ge要革命了，不愿意改變的高層將無法久留ge了。一個有著100多年(1879-1981)歷史居當年《財富》500強之前列的ge的高管們都是經驗豐富、見過不少人事更迭、在變革中工作保障和升遷機會都有可能受到威脅的人，他們大部分人的反映可想而知——不理解、無動于衷甚至抗拒。

完成ge改革，建立ge新文化，韋爾奇采取了兩條腿走路的方法。一方面是強有力的根植新ge價值觀的溝通攻勢，一方面是百無禁忌的企業整頓。根植ge價值觀的攻勢主要在三個方面：克羅頓維爾(crotonwill)管理學院的培訓、各種媒體上的演講、ge內部的清白檢查。韋爾奇清楚，要改造企業文化，他必須使他的價值觀深入人心。于是，他有效地利用每年能提供10000名ge管理人員進修訓練的克 羅頓維爾訓練中心，闡述ge的價值觀。他把克羅頓維爾辦成了向ge管理人員灌輸ge 價值觀的圣地，使其像傳播福音的修道院，賦予每個在此進修的主管傳播ge觀念到整個ge的任務。韋爾奇親自年復一年地到克羅頓維爾演講和聆聽，探測整個組織的脈動。他以此為據點，創造了ge內部現實、直接、坦率、“解決問題”的雙向溝通環境，使克羅頓維爾的訓練成為改造ge文化的重要基地。

媒體是內外宣傳的直接渠道，韋爾奇很會利用媒體。為了表達的一致性和增強演講效果，他總是自己撰寫演講稿。他的演講具有強烈的說服力和強烈的激勵能力。

盡管施加了沉重的利潤壓力，韋爾奇強調“利潤損失勝于抄捷徑或是違反規則。” 1985年，韋爾奇利用政府指控ge中級主管篡改一項計劃的工作時間卡造成政府超額付款的丑聞，推行了他的清白檢查——每個人每天面對鏡子反省自己，要求每個ge人 都嚴格檢查自己行為的正直性。從1985年起，嚴守清白被納入了績效評估。直到今天，“正直”還一直是ge的核心價值觀之一。與強大的溝通攻勢相配套，使新的ge價值觀生根發芽的是百無禁忌的企業整頓。沒有強大的溝通攻勢，企業文化的變革根本無法進行，因為人們會不理解、會抗拒；沒 有“真刀真槍”的新的價值觀指導下的企業整頓和制度運行，也產生不了新的文化，因為人們不會把新的價值觀化為自己的思想和行動。韋爾奇在哈佛大學的一次演講中說： “我們用了兩三年的時間發展價值觀??我們

辛苦地實踐每一個價值觀??我們正在以這些價值觀衡量我們的人，我們正處于轉型的過程。”

戴爾公司的文化變革之路

戴爾公司是時年19歲的邁克·戴爾于1984年成立的，當時的注冊資本只有1000美元，2005年2月，戴爾公司的市值達1000億美元。戴爾公司的成功在于其自身的文化。總裁羅林斯自豪地說：“??我們成功的秘訣就是我們年復一年地發展我們的dna。這樣的dna是其他公司運行不了的。”董事長戴爾也說： “??文化起著至關重要的作用??我們的做法不同。”

戴爾公司的文化變革始于2000年。2000年以前，戴爾文化中的核心因素主要是：

第一，追求資本的高收益。

戴爾公司強調資本回報率，因為他們相信只有壓住成本，公司才能不倒。三星投入 一美元，收入三、四美元的利潤，戴爾投入一美元，收回約6美元的利潤。

第二，研發戰略兼顧股東利益和顧客利益。

戴爾公司不追風，也不進行自衛性研發，而這些研發卻是一般公司的一大筆投入。苦苦掙扎的公司是研發收入和研發投入比小于1∶1，一般公司是1∶1，成功的公司是大 于1∶1。

第三，在市場競爭中奉行達爾文主義。

戴爾公司和康柏(compaq)公司在同一領域，戴爾比康柏早2年，注冊資本是1000 美元，康柏注冊資本是1億美元。在力量對比非常懸殊的競爭環境中，戴爾公司奉行了達爾文主義，使公司得到了迅速發展。

第四，不接受任何借口的工作評價。

戴爾公司認為今天就是將來，人人都要有緊迫感，不能做不賺錢的生意。不講借口要成為公司所有員工的行為規范并且要始終如一的奉守。

第五，坦率、真誠、求實的態度。

戴爾公司倡導坦率、真誠、求實的態度。各級管理人員要面對現實，有問題必須報告，尋找解決問題的辦法，不能隱瞞，更不能謊報。公司里有一大批人是全才，他們通曉各個業務部門的情況，加上管理的高度透明性，誰想隱瞞也隱瞞不了。

第六，快速迅捷的決策模式；

戴爾公司的運作是數字化的，管理層的每次講話都以數字為證，但是公司的決策原則是快捷，為了能迅速決策有時可以不等把所有的數據都收集完畢——但是要盡可能地利用數據，缺乏數據支撐的決策是違反規定的。公司有強烈的危機感，所以不能等待危機的真正發生。

第七，高付出高回報。

戴爾公司把管理指標量化到“n”種程度，很多令人稱羨的事在戴爾則是必須做到的事。戴爾高管不斷地往員工心中壓這些概念，同時也不斷地以事例展現。從產品的質量控制、投入成本到零庫存、供應鏈等全面的業務中，誰做得好，誰就受獎勵，誰做得不好，誰就受罰。

2000年，市場大滑坡，公司成長連續兩年止步不前。于是，戴爾公司做了“向戴爾直抒心意”員工調查。調查發現公司處境非常不妙——人們開始懷疑自己繼續留在戴爾的理由，有50％被調查的人表示如果公司狀況沒有改觀他們會離開公司另尋它處。根據戴爾公司傳統的觀點，在戴爾工作就是為了成為“戴爾富翁”，這里有一種思維定式：“戴爾能為我做什么”，而不是“我能為戴爾做什么”。這種結果在很大程度上是表面的經濟膨脹和豐厚的收入造成的。人們的預期直沖云霄，“致富太容易了”。但是，市場滑坡了，市值降低了，靠不住了。戴爾公司領導人認識到依靠“付我足夠的錢我就留，不付我足夠的錢我就走。”的員工是建不成偉大的企業的。于是，戴爾公司發起了創造“打得贏文化”的文化改革。改革首先是昭示戴爾公司的靈魂 ——以顧客為中心、坦率溝通、做優秀的世界公民、贏得開心。這本來就是戴爾一貫的精神，只是以前從來沒有昭示過。靈魂的昭示極大地鼓舞了企業員工的干勁。

改革的第二步是發起“領導方式大檢查。”公司自上而下所有管理人員都接受屬下的評議并根據評議結果改進管理。從大檢查中，戴爾和羅林斯了 解到員工需要有更多的認同，需要有更多的機會發展。10年的歷史中，他們只重視具體的財務目標的實現而忽略了下屬事業的發展。同時，他們還了解到除了向他們報告問題之外，下屬還需要與他們有更多的聯系。人畢竟是人，而不是工作機器。從此，公司從 上到下開始改進自己的工作。“領導方式大檢查”也成了公司的一項評議制度，評議結果與收入掛鉤。

改革的第3步是(在2001年)把創造“打得贏文化”寫進公司的戰略目標，與以 往的3個目標——顧客體驗、產品領先、全球化——一起成為公司的4大戰略目標。4大目標評價方法相同，而且同樣成為獎金的依據。

改革的第4步，啟動管理人員培訓項目，追蹤發展潛力好的員工在戴爾公司的工作生涯。培訓分為兩個層次。一個是全公司10％的上層管理人員的培訓，由董事長戴爾或總裁羅林斯親自授課，每季一次，這種培訓是短訓；另一個是一般管理人員的培訓，是每期為期10天的高強度培訓，其中3天由戴爾或羅林斯授課。培訓取得了極其好的效果。一方面公司凝聚了公司的精英，這些人“屬于”總裁，為公司儲備了豐富的人才梯隊；另一方面受訓人員學到了很多東西——他們說這是他們參加過的最好的培訓，同 時還為自己受到重視而更加投入地工作。戴爾公司的文化變革繼承了戴爾傳統的優勢，彌補了文化的缺陷，使戴爾公

司從一 個世界著名的財務指標一流、員工工作就是為了錢的公司變成了一個人心所向、員工追求全方位發展的偉大的公司。改革不僅使戴爾避免了危機，還使戴爾的財務指標一路攀 升。如今的戴爾已經是“打得贏文化”和良好的財務指標并駕齊驅，互為因果，良性互動的公司。

問題：

1．通用與戴爾公司文化變革的可取之處。

2．通用與戴爾公司的文化變革對我國企業文化變革有何啟示？