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企業(yè)蛻變的演講 變革與我 演講稿篇一

文化建設(shè)是黨的十八大提出的“五位一體”社會(huì)建設(shè)要求，企業(yè)文化是社會(huì)主義文化建設(shè)的組成部分，也是企業(yè)職工思想理論武裝工程和企業(yè)形象宣傳的重要內(nèi)容。企業(yè)文化建設(shè)不是一勞永逸的，特別是作為處于困難時(shí)期的國(guó)有礦山企業(yè)，為確保轉(zhuǎn)變發(fā)展方式和變革體制機(jī)制目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，必須堅(jiān)持以文化為先導(dǎo)，更好的發(fā)揮文化力的引領(lǐng)作用、凝聚作用、約束作用和推動(dòng)作用，以文化軟實(shí)力積極應(yīng)對(duì)“寒冬”，為推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的精神支撐。

一、因勢(shì)利導(dǎo)，轉(zhuǎn)變觀念，以文化力轉(zhuǎn)換為引領(lǐng)力。

文化可以轉(zhuǎn)化為“力”，這一點(diǎn)毋容置疑，如：不同的文化可以對(duì)特定的人群產(chǎn)生吸引力，各種文化都會(huì)在一定范圍內(nèi)產(chǎn)生影響力等等。企業(yè)文化來自于決策者的倡導(dǎo)，更集中表現(xiàn)在大多數(shù)員工的認(rèn)同和行為上的體現(xiàn)。因此，企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)就是針對(duì)大多數(shù)職工的思想現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)加以引導(dǎo)，使企業(yè)能夠保持可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)文化發(fā)揮引領(lǐng)力作用就是要把企業(yè)命令（對(duì)內(nèi)部組織的要求）轉(zhuǎn)化為員工的自覺行動(dòng)，對(duì)此一是要通過大力開展形勢(shì)任務(wù)教育讓全體職工能夠正確判斷當(dāng)前所處的環(huán)境。二是要及時(shí)對(duì)處于迷茫階段員工的思想干預(yù)。三是要對(duì)處于調(diào)整期的企業(yè)提出明確的發(fā)展方向。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于危機(jī)時(shí)刻，職工最大的感受是壓力，這種客觀形

勢(shì)下反應(yīng)的壓力使所有職工不得不思考：我該做何種改變？在這種情況下，企業(yè)只有提出既符合員工的整體訴求，又順應(yīng)企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的根本思路及應(yīng)變舉措，才能在職工群體中引發(fā)共鳴，在職工思想上起到較強(qiáng)的指向作用。

自2012年以來，由于受鋼鐵行業(yè)危機(jī)深度影響，作為礦山企業(yè)效益急劇下滑，由此也引起了職工思想上的激烈沖撞。雖然，形勢(shì)的傳導(dǎo)一直在跟進(jìn)，但是多數(shù)職工等待觀望思想仍然存在，由于近一年來形勢(shì)一直未見好轉(zhuǎn)，直至面臨生死存亡關(guān)頭，這時(shí)，大多數(shù)職工無所適從，甚至悲觀失望情緒蔓延。

為此，2013年下半年伊始，礦提出應(yīng)對(duì)危機(jī)形勢(shì)基本思路；明確以堅(jiān)守安全生產(chǎn)保底線；明確以降本增效保微利；明確以體制機(jī)制變革添活力；明確以面向社會(huì)、公司三大市場(chǎng)創(chuàng)效益。正是這“一個(gè)思路、四個(gè)明確舉措”旗幟鮮明的引領(lǐng)著全體職工于企業(yè)危難之際堅(jiān)定了前進(jìn)的方向。

二、統(tǒng)一思想，堅(jiān)定信念，以文化力轉(zhuǎn)換為凝聚力。

企業(yè)文化建設(shè)的首要內(nèi)容就是必須在職工中建立明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以符合自身特色的近期和遠(yuǎn)景目標(biāo)統(tǒng)一職工思想。除此之外，更要有現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)和成果經(jīng)驗(yàn)來增強(qiáng)職工戰(zhàn)勝困難的決心和信念。只有這樣才能更好的凝聚全體職工的智慧和力量，使全體職工能夠團(tuán)結(jié)一心，達(dá)成目標(biāo)。

以企業(yè)文化建設(shè)來增強(qiáng)職工凝聚力，就必須最大限度發(fā)揮企業(yè)文化的吸引力，讓職工自發(fā)的團(tuán)結(jié)在一起，圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)共同努力。

對(duì)此，一是要在引導(dǎo)職工正確研判當(dāng)前形勢(shì)的同時(shí)，讓職工看到本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。二是以發(fā)展戰(zhàn)略為核心，搭建和形成共同愿景。三是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體要釋放出足夠的信心和決心，讓職工感受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層推進(jìn)發(fā)展的強(qiáng)烈意愿。四是大力弘揚(yáng)優(yōu)良傳統(tǒng)，激發(fā)全體職工同甘共苦，負(fù)重奮進(jìn)。

2013年以企業(yè)文化建設(shè)年為契機(jī)，認(rèn)真總結(jié)和提煉二次創(chuàng)業(yè)過程中積淀的自強(qiáng)不息、堅(jiān)韌不拔、敢為人先的精神內(nèi)涵，大力弘揚(yáng)體制機(jī)制改革進(jìn)程中的“敢闖敢試，敢為人先”精神，引導(dǎo)廣大職工逐步適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理模式，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，打造目標(biāo)統(tǒng)一、包容互助、責(zé)任共擔(dān)、成果共享的攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)。

在此期間，邀請(qǐng)了走出去的一些創(chuàng)業(yè)典型，他們通過創(chuàng)辦實(shí)業(yè)在不同行業(yè)取得了成功，并且有一個(gè)共同的感慨就是：個(gè)人的成功很大程度上得益于國(guó)有企業(yè)培養(yǎng)和教育，國(guó)有企業(yè)的規(guī)范管理在實(shí)踐中得到了充分借鑒，特別是對(duì)他們自身企業(yè)形成規(guī)模后具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。而其中最大的不同就是民營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)快速的反應(yīng)機(jī)制，正是這種機(jī)制能夠使他們迅速抓住市場(chǎng)機(jī)遇，能夠搶占先機(jī)，獲得實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)效益。

從以上可以看出，國(guó)有企業(yè)在走向更加開放的市場(chǎng)過程中，完全具備較為優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)條件，只要全體職工堅(jiān)定信心，能夠勇于破除思想上的障礙，能夠打破體制機(jī)制上的弊端，就一定會(huì)迎來變革求生的新局面。

三、健全制度，改進(jìn)作風(fēng)，以文化力轉(zhuǎn)換為約束力。

每一個(gè)企業(yè)都有符合自身特色的文化，無論企業(yè)是否建設(shè)、是否倡導(dǎo)，它都會(huì)與生俱來。然而，所有的企業(yè)管理者都不愿意自己的企業(yè)文化氛圍背離自身的經(jīng)營(yíng)思路。實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)的最終目的就是要在企業(yè)原生文化的基礎(chǔ)上剔除不適合企業(yè)發(fā)展方向、制約企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的不良因素，使本企業(yè)獨(dú)特的文化氛圍能夠把企業(yè)員工的行為規(guī)范約束在目標(biāo)范圍之內(nèi)。

最大限度發(fā)揮企業(yè)文化的對(duì)企業(yè)和員工的約束作用，必然是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者衷心期盼和愿望。對(duì)此，一是要對(duì)職工群體中不合時(shí)宜的文化表象必須及時(shí)制止，避免任其泛濫。二是要及時(shí)表彰和弘揚(yáng)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展思路和決策的現(xiàn)象，放大表率和導(dǎo)向作用。三是要切實(shí)發(fā)揮管理人員引帶作用。

2013年全面推進(jìn)體制機(jī)制變革實(shí)施獨(dú)立法人試點(diǎn)，同時(shí)也是實(shí)施第三次創(chuàng)業(yè)的開局之年。面對(duì)主業(yè)創(chuàng)效空間持續(xù)下滑，面對(duì)企業(yè)改革發(fā)展艱巨的任務(wù)，面對(duì)全體職工的期待，黨政團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)職工一方面全力拓展市場(chǎng)，另一方面以提升管理，改進(jìn)工作作風(fēng)入手，從認(rèn)真貫徹落實(shí)中央八項(xiàng)規(guī)定，倡導(dǎo)寫短文、講短話、開短會(huì)，改進(jìn)文風(fēng)會(huì)風(fēng)，到進(jìn)一步加大治庸問責(zé)力度，強(qiáng)化機(jī)關(guān)作風(fēng)、履職履責(zé)工作檢查與考核，嚴(yán)格懲治庸、懶、散、軟行為，做到層層遞進(jìn)，環(huán)環(huán)相扣，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部和職工工作作風(fēng)根本好轉(zhuǎn)，企業(yè)精神面貌發(fā)生質(zhì)的改變。

企業(yè)文化約束力激發(fā)了正能量，更帶動(dòng)了企業(yè)規(guī)章制度的進(jìn)一步健全和完善，為處于變革的企業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，僅2013年上半年，先后制定和修訂各項(xiàng)管理制度39項(xiàng)，內(nèi)容主要涵蓋黨風(fēng)廉

政建設(shè)、安全管理規(guī)定、對(duì)外市場(chǎng)開發(fā)、人力資源管理、分配激勵(lì)制度等企業(yè)核心管理內(nèi)容。

四、激發(fā)活力，實(shí)現(xiàn)發(fā)展，以文化力轉(zhuǎn)換為推動(dòng)力。

良好的企業(yè)文化必然會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生激活效應(yīng)，在這一背景下，人的潛能和工作熱情將得到進(jìn)一步釋放，能夠讓置于生死存亡危險(xiǎn)境地的企業(yè)重獲新生。猶如“鳳凰涅槃，浴火重生”，人還是那些人，企業(yè)還是那個(gè)企業(yè)，但企業(yè)和企業(yè)人的思想已經(jīng)煥然一新，整裝待發(fā)，并且充滿了奮進(jìn)的力量。

轉(zhuǎn)換思想，必須依托文化的力量。在整個(gè)行業(yè)及企業(yè)都呈現(xiàn)上升勢(shì)頭的時(shí)期，倡導(dǎo)的是“企業(yè)興旺，職工幸福”，但是在當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，原有主業(yè)難以起到發(fā)展支撐作用。這時(shí)，通過在全礦范圍內(nèi)鼓勵(lì)“大膽嘗試、大膽的闖”；通過劃小核算單元，發(fā)動(dòng)職工找市場(chǎng)、找項(xiàng)目，由此，也在職工中逐漸形成了“以職工富來帶動(dòng)企業(yè)強(qiáng)”的創(chuàng)業(yè)文化，職工與企業(yè)一道在逐漸擺脫依賴中成長(zhǎng)。

從2012年初到現(xiàn)在，礦順利實(shí)現(xiàn)主導(dǎo)產(chǎn)品粉礦和球團(tuán)加工維持微利生產(chǎn)，最大化爭(zhēng)取了邊際利潤(rùn)的既定目標(biāo)；安全生產(chǎn)連續(xù)7年保持輕傷以上事故為零；與此同時(shí)，通過積極面向周邊社會(huì)市場(chǎng)尋求新興項(xiàng)目；2013年初，針對(duì)礦內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作不飽滿，啟動(dòng)了向周邊企業(yè)勞務(wù)輸出工作，通過在社會(huì)市場(chǎng)“打短工”培育職工市場(chǎng)意識(shí)，增強(qiáng)自我生存能力；此外，充分利用本單位鐵路、公路裝運(yùn)、轉(zhuǎn)運(yùn)的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，面向周邊企業(yè)提供物流服務(wù)；近期，按照“五換”要求，利用閑置工業(yè)用地引進(jìn)投資辦廠也納入發(fā)展規(guī)劃。

至此，礦在堅(jiān)持和維系礦石加工主業(yè)的同時(shí)，通過融入社會(huì)大市場(chǎng)、依托區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展壯大國(guó)有經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型設(shè)定目標(biāo)呈現(xiàn)出良好勢(shì)頭。半個(gè)世紀(jì)以來，長(zhǎng)期與礦石打慣了交道的礦山職工穿透危機(jī)又一次看到了發(fā)展的新希望。

企業(yè)蛻變的演講 變革與我 演講稿篇二

企業(yè)變革

一、思考:幾十年來管理思潮和管理理論的演變和進(jìn)步說明了什么？ 1950

質(zhì)量管理小組/全面質(zhì)量管理

目標(biāo)管理

多元化經(jīng)營(yíng)/決策樹/多種業(yè)務(wù)加勸平均法 1960

追求卓越

投資組合管理/價(jià)值鏈

1970

零庫存/看板的z理論

企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

企業(yè)文化

全球化

企業(yè)再造

（日本）1980

授權(quán)理論

學(xué)習(xí)型組織

不斷改善

矩陣法

（美國(guó)）1990

經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)學(xué)說

結(jié)論：變革，是管理理論與管理實(shí)踐亙古不變的主題。

二、領(lǐng)導(dǎo)者必須思考的幾個(gè)相對(duì)的概念 穩(wěn)定

vs

變革 短期

vs

長(zhǎng)期 定局

vs

破局

既得利益

vs

未來利益 固守

vs

創(chuàng)新

三、企業(yè)變革

講解：企業(yè)變革的概念

企業(yè)變革的理念

企業(yè)變革的動(dòng)因

企業(yè)變革的要素

企業(yè)變革的目的 企業(yè)變革的實(shí)施

1、變革概念

企業(yè)變革是指企業(yè)的人員（通常是管理者）主動(dòng)對(duì)企業(yè)原有的狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，并以某一目標(biāo)或某一愿景為取向的一系列活動(dòng)。

2、變革理念（西方）

韋爾奇：舍棄過去，迎向未來（企業(yè)家）

湯恩比：挑戰(zhàn)與適應(yīng)（英國(guó)達(dá)歷史學(xué)家）

達(dá)爾文：優(yōu)勝劣汰，適者生存（生物學(xué)家）

海默爾：變革意味著創(chuàng)新，持續(xù)的發(fā)展意味著持續(xù)的創(chuàng)新（學(xué)者）

變革理念（東方）

窮→變→通→久→窮（循環(huán)）

3、變革的動(dòng)因

企業(yè)一般外部環(huán)境的變化

企業(yè)具體外部環(huán)境的變化

顧客需求的變化

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化

突發(fā)事件 具體分析：

1)企業(yè)一般外部環(huán)境指企業(yè)面臨的pest：政治法律（political/legal）、經(jīng)濟(jì)（economic）、社會(huì)文化（social/cultural）和技術(shù)（technological）等外部環(huán)境因素。企業(yè)外部環(huán)境的變化可能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)形成制約，如日益加強(qiáng)的環(huán)保要求等；也可能放松原有的制約，如新技術(shù)的采用等；還有可能對(duì)企業(yè)的具體外部環(huán)境產(chǎn)生影響，如管制的放松，可能會(huì)降低進(jìn)入壁壘，導(dǎo)致更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

2)企業(yè)具體外部環(huán)境是指與實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)直接相關(guān)的那部分外部環(huán)境。具體外部環(huán)境對(duì)每一個(gè)企業(yè)而言是不同的，并隨著條件的改變而變化。一個(gè)企業(yè)具體外部環(huán)境的變化，取決于企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍及其所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)。波特（michael ）教授的“五力模型”是常用的企業(yè)具體外部環(huán)境分析工具。企業(yè)具體外部環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)的影響特別明顯和強(qiáng)烈，也是企業(yè)變革外部動(dòng)因的主要來源。3)在“五力模型”中，其中之一就是顧客（消費(fèi)者），但是其含義非常狹窄，僅限于研究顧客的競(jìng)價(jià)能力，僅僅將顧客作為產(chǎn)品的購(gòu)買者。實(shí)際上，顧客不僅是產(chǎn)品的購(gòu)買者，滿足他們的需求是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心。隨著顧客消費(fèi)觀念日益成熟以及市場(chǎng)上產(chǎn)品日益豐富，顧客的要求越來越高。顧客需求日益呈現(xiàn)多樣化、個(gè)性化要求，這導(dǎo)致了需求的不確定性的提高，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、價(jià)格和交貨期等的要求也日益提高，這都要求企業(yè)適應(yīng)顧客需求的變化而變化，且源于這種推動(dòng)力的變革會(huì)日益重要。

4)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境也是處于變化之中的，有些變化對(duì)企業(yè)而言是有益的，而有些變化對(duì)企業(yè)而言是有害的，當(dāng)后一種變化日益積累，成為企業(yè)發(fā)展的阻力時(shí)，變革便是必不可少的。常見的情況有：日益嚴(yán)重的官僚主義、業(yè)務(wù)流程不順暢、部門之間沖突加劇、組織僵化、集體利益被嚴(yán)重忽視、缺乏創(chuàng)新和學(xué)習(xí)等。當(dāng)這些情況在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)時(shí)，就必須進(jìn)行變革，否則企業(yè)容易被市場(chǎng)淘汰。5)突發(fā)事件具有突然和不可預(yù)知等特點(diǎn)，這要求企業(yè)能夠迅速對(duì)突發(fā)事件進(jìn)行反應(yīng)。上述的變革動(dòng)因，既有可能為企業(yè)發(fā)展帶來威脅，也可能帶來機(jī)遇。變革的實(shí)施，既可能是在動(dòng)因顯現(xiàn)后實(shí)施，這種變革是“后應(yīng)式的變革”，也有可能是在這些動(dòng)因尚未顯現(xiàn)時(shí)實(shí)施，這種變革是基于對(duì)這些動(dòng)因未來變化趨勢(shì)的預(yù)測(cè)的，是一種“先進(jìn)式的變革”。

4、變革的要素

企業(yè)變革的軟硬兩大層面:

軟體(陰): 文化變革、模式變革、管理變革、概念變革

硬體(陽): 流程變革、產(chǎn)品變革、資本運(yùn)作變革、技術(shù)變革

5、變革的目的

多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)有了問題才需要進(jìn)行管理變革，更多的人則把管理變革當(dāng)成是一劑扭虧為盈的藥方。事實(shí)上，管理變革的最終目的，并不僅限于扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過變革，使企業(yè)對(duì)變化萬千的外部環(huán)境作出快速的反應(yīng)，以確保企業(yè)能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)。因此，每個(gè)企業(yè)，不論其效益顯著，或者在行業(yè)中成績(jī)斐然，都需要持續(xù)性地作出變革的行動(dòng)。這一點(diǎn)，正是許多著名企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，例如，通用電氣公司因?yàn)楦矣谧兏铮朴谧兏铮黄鸨３指咚僭鲩L(zhǎng)的勢(shì)頭，成為全球最有價(jià)值的公司。海爾就是主動(dòng)地進(jìn)行管理變革而保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

6、變革的實(shí)施

思考：猴子的故事

將5只猴子放在一個(gè)籠子中，并在籠子中間吊一串香蕉。只要有猴兒伸手拿香蕉，研究人員就用高壓水噴所有的猴子，直到所有的猴子不敢動(dòng)那串誘人的香蕉為止。接著，研究人員用一只新猴子換出籠子中的一只猴子。新來乍到的猴子并不知曉籠中的游戲規(guī)則，一來便動(dòng)手去拿香蕉。結(jié)果它觸怒了籠中的4只老猴子。于是，它們代替原先由高壓水噴頭行使的懲罰任務(wù)，群起教訓(xùn)新來者，直到它屈從于籠中的規(guī)矩。

試驗(yàn)人員不斷將經(jīng)歷過高壓水懲戒的猴子換出來，直到籠中的猴子全部為后進(jìn)入者，但它們同樣不敢去碰香蕉。

高壓水噴頭澆注的組織慣性束縛著進(jìn)入籠中的每一只猴子，使它們將 本是盤中美餐的香蕉奉若神明。

結(jié)論：成員的思維慣性、行為習(xí)慣匯聚成為阻礙組織前行的組織慣性。

變革，就必須首先打破這種組織慣性。

變革實(shí)施是否成功，在很大 程度上取決于變革力量于組織慣性的對(duì)抗結(jié)果。

分析：

變革實(shí)施考慮的因素 變革實(shí)施的過程 克服變革阻力 變革文化

1)變革實(shí)施的四個(gè)關(guān)鍵因素: 范圍：引入變革的內(nèi)容有哪些？哪些是可以模糊的，哪些是不能妥協(xié)的？哪些內(nèi)容是可以當(dāng)作試驗(yàn)品犧牲的？變革具體涉及到什么范圍，全公司、某部門還是某項(xiàng)目？

次序：從影響不大的某個(gè)工序開始，然后過渡，還是首先始于影響力最大的某個(gè)分公司，然后再向其他分公司傳播經(jīng)驗(yàn)、引發(fā)更大范圍的變革？從硬件變革先開始、還是從軟件變革先開始?

速度：采取緩慢的、漸進(jìn)的方式，還是開會(huì)一周后就啟動(dòng)?摸著石頭過河還是背水一戰(zhàn)？多長(zhǎng)時(shí)間完成變革？

輕重：是春風(fēng)化雨還是翻天覆地？是某幾個(gè)部分煥然一新 變革實(shí)施的過程－－變革模型 解凍→變革→封凍

解凍：*創(chuàng)建變革的激勵(lì)因素*鼓勵(lì)用理想方式取代舊的行為和態(tài)度*創(chuàng)造減小變革阻力的方式*創(chuàng)造心理安全

變革：*提供新信息、行為模式以及看待事物的新方法*幫助員工學(xué)習(xí)新概念、新觀點(diǎn)*角色練習(xí)、指導(dǎo)、專家、標(biāo)桿、培訓(xùn)等是促進(jìn)變革的有用工具

封凍：*幫助員工將其變革后的行為態(tài)度運(yùn)用于日常行為*采用正激勵(lì)方式鞏固變革*訓(xùn)練與建立典型有助于加強(qiáng)變革的穩(wěn)定

2)變革實(shí)施的過程－－企業(yè)成功變革八個(gè)步驟: 建立危機(jī)意識(shí)→建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)→提出遠(yuǎn)景→溝通遠(yuǎn)景→授權(quán)員工參與→創(chuàng)造近程戰(zhàn)果→鞏固戰(zhàn)果并再接再厲→讓新做法深植企業(yè)文化中

建立危機(jī)意識(shí)：*靠近市場(chǎng)*考察敵我態(tài)勢(shì)*機(jī)會(huì)*危機(jī)*蓋茨：微軟可以在在18個(gè)月內(nèi)消失 建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：*有心有力的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍*團(tuán)隊(duì)間的合作*韋爾奇：如果無法成為團(tuán)隊(duì)中的一員，那么你的個(gè)人價(jià)值有多高，都不適合在ge。

提出遠(yuǎn)景：*創(chuàng)造遠(yuǎn)景,引導(dǎo)變革*擬定達(dá)成遠(yuǎn)景的相關(guān)策略*韋爾奇：我的工作是:-創(chuàng)造遠(yuǎn)景-推銷遠(yuǎn)景-激勵(lì)員工去實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景 溝通遠(yuǎn)景：*溝通、說服、持續(xù)*領(lǐng)導(dǎo)以身作則改變員工行為*松下幸之助：叮嚀、叮嚀、再叮嚀

授權(quán)員工參與：*鏟除障礙*修改體制與結(jié)構(gòu)*鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、創(chuàng)新活動(dòng)、想法*英特爾:我們從不看不起戰(zhàn)敗的將軍,只不起氣餒的將軍。

創(chuàng)造近程戰(zhàn)果：*規(guī)劃”戰(zhàn)果”*創(chuàng)造”戰(zhàn)果”,宣傳”戰(zhàn)果”,鞏固戰(zhàn)果*分析”戰(zhàn)果”的意義*表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)?*毛澤東:我們的同志在困難的時(shí)候,要看到成績(jī),要看到光明? 鞏固戰(zhàn)果并再接再厲：*借戰(zhàn)果加強(qiáng)改革力度*賞罰分明*新方案,新主題,新目標(biāo),新活力*孫中山:改革尚未成功,同志還需努力*毛澤東:宜將勝勇追窮寇,不可沽名學(xué)霸王 讓新做法深植企業(yè)文化中：*制度化、理論化*基本假設(shè)－價(jià)值觀與 理念－行為與事物*讓企業(yè)文化默默地幫助我們推動(dòng)變革*維爾奇：除非每個(gè)人都能擁抱接受我們所要做的事，非則就一事無成

變革實(shí)施的過程－－企業(yè)蛻變 重新規(guī)劃（重劃）重建組織結(jié)構(gòu)(重組)重振活力（重振）重啟新生（重生）注：圖解分析見ppt 3)克服變革阻力 注：圖解分析見ppt 全員參與是一項(xiàng)克服變革阻力的有效措施.高管層

樹立企業(yè)變革理念,有意識(shí)地去引導(dǎo)和創(chuàng)造變革

完成戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考(如:我們的客戶是誰、戰(zhàn)略方向、核心競(jìng)爭(zhēng)力、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)模式等)企業(yè)變革的領(lǐng)導(dǎo)者、布道者、傳播者、感召者、激勵(lì)者

企業(yè)變革的催化劑（最大的敵人是自己，企業(yè)家的危機(jī)意識(shí)與轉(zhuǎn)型）確立和維護(hù)工作標(biāo)準(zhǔn)，并身先士卒，率先垂范 中堅(jiān)人才

共同參與企業(yè)變革方案的制定提煉經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)教訓(xùn)、探尋方法、確立準(zhǔn)則、行為帶動(dòng)與員工進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)并達(dá)成共識(shí)部門與團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)與維護(hù) 普通員工

參與、認(rèn)同、擁戴、依從輿論導(dǎo)向、組織氛圍、從眾心理制度強(qiáng)化、行為規(guī)范學(xué)習(xí)、自律

案例分析：安利的變革管理

安利（amway）作為跨國(guó)公司，位居全美500家私人企業(yè)之41位，其日用消費(fèi)品行銷80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。安利公司在海外已有40多年的直銷歷史，因此當(dāng)安利(中國(guó))于1995年開業(yè)時(shí)，亦以一貫的直銷方式經(jīng)營(yíng)。然而，隨著國(guó)際性直銷公司進(jìn)入中國(guó)發(fā)展，一些打著直銷旗號(hào)的金字塔詐騙公司亦紛紛冒出，它們?cè)诋a(chǎn)品上以次充好，引起了全社會(huì)的強(qiáng)烈譴責(zé)，甚至一度使人們視直銷為大患，安利(中國(guó))首當(dāng)其沖。

作為一家全球經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好、講究誠(chéng)信的企業(yè)，安利(中國(guó))顯然早就決心成為中國(guó)的本土化企業(yè)，它當(dāng)然不會(huì)因?yàn)橄M(fèi)者的一時(shí)受迷惑而放棄。安利(中國(guó))必須變革，這種變革是積極的，并對(duì)企業(yè)和社會(huì)大眾負(fù)責(zé)。采用“店鋪銷售加雇傭推銷員”的經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型后的安利(中國(guó))完全符合中央三部局的各項(xiàng)規(guī)定，其經(jīng)營(yíng)方式既保留了安利的優(yōu)勢(shì)又符合中國(guó)國(guó)情。

目前，安利在全國(guó)22個(gè)省及4個(gè)直轄市設(shè)立了50多家超市或柜臺(tái)式店鋪，直接銷售安利產(chǎn)品，所有商品均明碼標(biāo)價(jià)，直接面向顧客。安利(中國(guó))亦雇傭營(yíng)業(yè)代表推廣產(chǎn)品，向顧客提供全面、詳盡的商品資訊及親切、周到的售前、售后服務(wù)。此外，安利亦通過經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)品的批發(fā)與零售。安利(中國(guó))的變革是經(jīng)過深思的，它的變革充分體現(xiàn)了一家企業(yè)面臨市場(chǎng)情況轉(zhuǎn)變下的積極態(tài)度，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者而言，也有一定的教育意義。

在國(guó)外，安利采取的銷售方法被稱為直銷，那么什么是直銷呢？直銷在美國(guó)一般被稱作“直接商業(yè)模式”（direct business model）。所謂“直銷模式”實(shí)質(zhì)上就是通過簡(jiǎn)化、取消中間商來降低產(chǎn)品的流通成本并滿足顧客利益最大化需求。在非直銷模式中，有兩個(gè)銷售環(huán)節(jié)，即由制造商到經(jīng)銷商，再由經(jīng)銷商到顧客。

在國(guó)內(nèi)，直銷是這樣定義的：制造商在向公眾進(jìn)行一定訴求的基礎(chǔ)上，直接與目標(biāo)客戶溝通，以達(dá)到實(shí)踐消費(fèi)的營(yíng)銷活動(dòng)。直銷有 三方面的要素：一是公眾消費(fèi)意識(shí)的支持；二是一對(duì)一關(guān)系的建立與形成；三是現(xiàn)場(chǎng)展示與焦點(diǎn)促銷。我們看到直銷的三要素其中之一就是一對(duì)一關(guān)系的建立與形成，因?yàn)閲?guó)內(nèi)“老鼠會(huì)”影響，安利(中國(guó))的銷售代表常常會(huì)在銷售產(chǎn)品時(shí)遇到顧客這樣說：不就是傳銷嗎？我知道，拉人頭嘛。很顯然部分顧客混淆了安利直銷和其他騙人的傳銷的概念。

在出現(xiàn)了被傳銷傾害的局面后，安利(中國(guó))采取了變革措施，銷售方法變?yōu)榈赇?營(yíng)銷人員的直復(fù)式營(yíng)銷方法經(jīng)批準(zhǔn)后得以實(shí)施。直復(fù)式營(yíng)銷和直銷也有一定的區(qū)別，它的優(yōu)點(diǎn)更加顯著：直復(fù)式要求在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)增加店鋪，這樣做有利于展示安利誠(chéng)實(shí)經(jīng)營(yíng)的社會(huì)公眾形象，而且由于店鋪備貨充足，也給安利眾多產(chǎn)品一個(gè)很好的展示窗口，使得各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的潛在顧客對(duì)企業(yè)的認(rèn)知和認(rèn)同比例大增；店鋪的增加保證了產(chǎn)品的合理庫存，因此能夠及時(shí)為顧客提供所需求的產(chǎn)品；安利店鋪的增加讓營(yíng)業(yè)代表有了一個(gè)共同交流促進(jìn)的平臺(tái)，一些好的營(yíng)銷理論和先進(jìn)的銷售方法在這里傳播，很大程度上提高了營(yíng)業(yè)代表的業(yè)務(wù)技巧和溝通能力，因此也鞏固了營(yíng)業(yè)代表隊(duì)伍的忠誠(chéng)度；營(yíng)業(yè)代表獲得了更多的教育機(jī)會(huì)，素質(zhì)涵養(yǎng)全面改善，這些代表著企業(yè)形象的銷售人員無疑使安利(中國(guó))的社會(huì)公眾形象也得以提升。

在現(xiàn)今快速變動(dòng)的環(huán)境下，唯一不變的就是“變”，企業(yè)唯有抓緊變革，才能不斷發(fā)展壯大。成功企業(yè)變革使小企業(yè)逐漸變成大企業(yè)，使弱企業(yè)逐漸變成強(qiáng)企業(yè)，使普通企業(yè)變成品牌企業(yè)。變革管理成為圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)所必需進(jìn)行的重要舉措，快速而成功地變革是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的法寶，變則通，通則久，不變則必然會(huì)被淘汰出市場(chǎng)。

小結(jié)：對(duì)于未來只有一件事是肯定的——即未來是不同的。對(duì)于組織發(fā)展來講也只有一件事是肯定的——即不斷變革。幾乎所有的管理者都將面對(duì)這樣一種嚴(yán)酷的事實(shí)——無論組織設(shè)計(jì)得如何完美，在運(yùn)行了一段時(shí)間以后都必須進(jìn)行變革。因?yàn)槭澜绺鞯卦S多精明的商人都樂于嘗試新鮮事物，所以，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)被要求在今后的10年中越來越頻繁地進(jìn)行變革。而如果他們堅(jiān)持自己過去的做法和行為，那么很多企業(yè)將無法應(yīng)對(duì)變化。

企 業(yè) 變 革 講 義

小組成員: 1150921---02

潘瑞瑞王芳 張國(guó)麗王丹麗孫毅婷張倩 呂潔 錢銳 高鵬程耿麗君---03---04---13---16---19---26---31---32 1150922---07

企業(yè)蛻變的演講 變革與我 演講稿篇三

企業(yè)變革，欲速則不達(dá)

一個(gè)企業(yè)的成功或許是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者對(duì)市場(chǎng)的敏銳把握能力，或許是因?yàn)榧夹g(shù)和產(chǎn)品上的某一次突破性創(chuàng)新，如此等等，但是這些成功因素一旦固化為企業(yè)的成功“配方”，往往會(huì)成為其發(fā)展的“慣性”陷阱。當(dāng)環(huán)境的急劇變化??新政策的出臺(tái)、市場(chǎng)需求的變化、新技術(shù)的涌現(xiàn)??使已有的成功“配方”失效的時(shí)候，“慣性”陷阱會(huì)令企業(yè)家依舊固守原有的成功“配方”，如此下去，不僅會(huì)吞噬掉企業(yè)創(chuàng)新進(jìn)取的原動(dòng)力，甚至可能毀掉整個(gè)企業(yè)，90年代以前的ibm公司就是一個(gè)很好的例證。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要的就是打破原有的成功“配方”，實(shí)施變革。

大刀闊斧的變革是一把雙刃劍

企業(yè)變革可能是近幾年來最令業(yè)界耳熟能詳?shù)脑掝}，許多成功的變革案例也已經(jīng)被傳為佳話。ibm前任ceo郭士納在it業(yè)井噴初期接手ibm，9年時(shí)間，郭士納奇跡般地使一個(gè)連續(xù)3年累計(jì)虧損已經(jīng)達(dá)到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業(yè)，同時(shí)成功地將這個(gè)巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務(wù)和服務(wù)為主的技術(shù)集成商。而相比起來，韓國(guó)三星電子集團(tuán)的變革過程就顯得更加大刀闊斧了，以中國(guó)市場(chǎng)為例，三星在97年的韓國(guó)金融風(fēng)暴之前一口氣關(guān)閉了23個(gè)銷售處并責(zé)令7家工廠厲行整頓自負(fù)盈虧。在行銷戰(zhàn)略上，三星果斷改變?cè)械囊源蟊娛袌?chǎng)為目標(biāo)的全面出擊的方式，有選擇性的以密集的廣告推廣其適銷對(duì)路的重點(diǎn)產(chǎn)品，并將其主要精力集中在以北京、上海、廣州、深圳等十個(gè)中國(guó)最大最成熟的消費(fèi)市場(chǎng)上。這一系列措施很快取得了成效：2001年他在中國(guó)的銷售額達(dá)到了18億美元，2002年更是達(dá)到了64億美元，分別比1998年增長(zhǎng)了5倍和20倍。十年前，韓國(guó)的三星電子集團(tuán)還只不過是一個(gè)低端市場(chǎng)的半導(dǎo)體供應(yīng)商，但短短幾年間，三星以驚人的速度在國(guó)際市場(chǎng)上迅猛發(fā)展并成功地實(shí)施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)已遠(yuǎn)超歐美大型科技龍頭企業(yè)。

但是，大刀闊斧的變革是一把雙刃劍，它既可以給企業(yè)帶來生機(jī)，但也可能成為加速組織肌體死亡的催化劑。旭日集團(tuán)就是一個(gè)例子。從1993年始，旭日集團(tuán)通過十幾年的發(fā)展，做成了一個(gè)銷售額高達(dá)30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開始，旭日以人們無法想象地速度滑向了“殘陽”，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。旭日敗落的客觀原因是由于飲料市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的狀況，“冰紅茶”的概念被康師傅、統(tǒng)一、可口可樂“嵐風(fēng)”、娃哈哈等所模仿，旭日升的市場(chǎng)份額開始迅速縮減，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部制度和人員的問題也越來越突出。在內(nèi)憂外患的情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)決定進(jìn)行大刀闊斧的“三步走”改革。給企業(yè)高層大換血，一下引進(jìn)了30多位高學(xué)歷的年輕人才；把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變；把旭日集團(tuán)的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，跨越了飲料、紅酒、茶葉、投資、紡織等多個(gè)領(lǐng)域。變革帶來的震蕩太大了，矛盾不可避免地尖銳起來，也因此企業(yè)出現(xiàn)了失控和分裂。

積少成多的變革更容易成功 大刀闊斧的改革往往能在短期內(nèi)見效，但是卻存在著缺陷。首先，企業(yè)家在試圖同時(shí)改變一切的同時(shí)，往往會(huì)摧毀企業(yè)原有的核心能力或者優(yōu)勢(shì)；其次，劇烈的變革也可能會(huì)撕裂歷經(jīng)多年建立起的關(guān)系網(wǎng)，致使企業(yè)的員工、客戶以及合作伙伴摸不清方向，最終棄之而去；另外，大刀闊斧的變革往往會(huì)觸及公司較大范圍內(nèi)的利益變動(dòng)，從而制造內(nèi)部的對(duì)抗情緒，致使變革進(jìn)程遭遇更大的內(nèi)部阻力。

相比起來，漸進(jìn)式的變革反而更容易成功。豐田汽車社長(zhǎng)張富士夫曾道出自己的經(jīng)驗(yàn)之談，“企業(yè)的大變革，最重要得選對(duì)時(shí)間點(diǎn)。但從日常工作的方法中，就可以進(jìn)行許多小的改善，累積出小的變化與動(dòng)力，這樣的變革對(duì)企業(yè)反而更重要。” 積少成多的變革，最不易遭遇阻力，也最不耗費(fèi)企業(yè)成本，還可化解企業(yè)潛在的危機(jī)。

就象西方后現(xiàn)代主義者常引用的一個(gè)故事，講的是上帝命令argonauts乘一條叫argo的船去完成一個(gè)長(zhǎng)途旅行，在行使的途中，argonauts慢慢地置換了船內(nèi)的每一個(gè)部件，所以當(dāng)船到達(dá)目的地的時(shí)候已經(jīng)變成了一條新船，但argonauts絲毫沒有改變它原來的名字和外形。這種置換并不依靠所謂的天才、決心和革命之類的因素，而只是巧妙地置換并維護(hù)它舊有的名譽(yù)。其結(jié)果是，argo船在沒有損壞它的原來身份的情況下得到了新生。

在這方面，畢博管理咨詢公司就是一個(gè)很好的例子。2002年5月，畢博和安達(dá)信正式簽署了合并協(xié)議。并購(gòu)案往往會(huì)伴隨著劇烈的人事變動(dòng)、組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，但是畢博并購(gòu)案卻顯得安靜許多，畢博全面接受了安達(dá)信員工和客戶。而在文化的整合上，畢博的做法是“不耗費(fèi)過多時(shí)間精力在內(nèi)部，利用項(xiàng)目推動(dòng)整合”。任何一個(gè)項(xiàng)目小組里都有畢博、安達(dá)信的“混合式員工”，通過項(xiàng)目促進(jìn)彼此的親近，提升合作的績(jī)效，以實(shí)現(xiàn)“外面的工作帶動(dòng)內(nèi)部的整合”。在眾多并購(gòu)案例中經(jīng)常發(fā)生的“樹倒猢猻散”的悲劇沒有發(fā)生，到2003年12月，當(dāng)初從安達(dá)信到畢博的顧問年流失率低于8%，這個(gè)數(shù)字甚至低于咨詢公司正常的員工流失。

利用信息系統(tǒng)化“沖突”為玉帛

在我們對(duì)企業(yè)客戶的訪談中了解到：很多企業(yè)老板都希望自己的企業(yè)能順利地進(jìn)行平穩(wěn)改革，但是實(shí)施的時(shí)候卻總是遇到這樣那樣的阻力，最后的結(jié)果總是與變革的最終目的有所偏差。其實(shí)，即使是漸進(jìn)式的變革，只要涉及到內(nèi)部利益的調(diào)整，遇到阻力也是自然的，關(guān)鍵在于執(zhí)行的方式。

不妨換一種方式來對(duì)企業(yè)變革重新認(rèn)識(shí)。我們可以將企業(yè)所有事務(wù)看作是工作流程的整合，企業(yè)變革、戰(zhàn)略調(diào)整也就可以看作是流程的重新調(diào)整。運(yùn)作流程的設(shè)置大致涉及到兩個(gè)方面：第一，人員的職責(zé)，關(guān)系到權(quán)責(zé)分配的問題；第二，做事的順序，也就是工作項(xiàng)目的流程。這樣，變革的實(shí)施過程就成為對(duì)權(quán)責(zé)再分配以及做事順序再調(diào)整的過程。因?yàn)槭聞?wù)的流程化，也使我們可以利用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的變革，通過信息系統(tǒng)逐漸對(duì)流程進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整，但每次調(diào)整都是向變革目標(biāo)靠近了一步，最終實(shí)現(xiàn)由量變到質(zhì)變的飛躍。借助于信息系統(tǒng)，不僅企業(yè)實(shí)現(xiàn)變革的時(shí)間可以大大縮短。它更可使員工將注意力放在效率提高，而不是變革之上。企業(yè)信息化已經(jīng)成為企業(yè)界乃至廣大員工所接受認(rèn)可的概念，通過信息系統(tǒng)來重建流程，將可以在很大程度上避免內(nèi)部沖突的發(fā)生，也使改進(jìn)的流程方案更為順利地實(shí)施。

值得注意的是，這里所說的信息系統(tǒng)，并非簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因?yàn)槠髽I(yè)變革更多涉及到的是戰(zhàn)略調(diào)整、資源的重新配置、組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)等決策層事務(wù)，而這些并不是單純的一個(gè)oa、scm、crm甚至是erp能夠解決的。它必須是一個(gè)直接面向決策層，同時(shí)還整合了各個(gè)業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的集成系統(tǒng)。比如，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，它通過對(duì)海量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的篩選、加工、匯總提取出關(guān)鍵決策信息，作為企業(yè)管理者制定與實(shí)施戰(zhàn)略的依據(jù)，最終發(fā)現(xiàn)、保持和強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)蛻變的演講 變革與我 演講稿篇四

淺談企業(yè)變革的一些問題

人本中心張志鴻

過去講到企業(yè)變革，談人力資源，大家都認(rèn)為企業(yè)好好的，為何要變革？然而，隨著企業(yè)人力成本的提高，大家意識(shí)到了企業(yè)變革的重要性和緊迫性。人才到底是企業(yè)的成本還是企業(yè)的資本，關(guān)鍵在于企業(yè)如何對(duì)待。人用好了，他們就會(huì)幫企業(yè)賺錢，人用不好，他們就會(huì)讓企業(yè)賠錢，所以企業(yè)成在用人，敗也在用人。

因?yàn)槠髽I(yè)的生存法則是適者生存，不適者淘汰。你可以不變，但市場(chǎng)不會(huì)因?yàn)槟悴蛔兌m應(yīng)你。企業(yè)要生存、要發(fā)展，就得變革。恐龍?jiān)俅螅贿m應(yīng)變化，也會(huì)死掉；螞蟻再小，學(xué)會(huì)適應(yīng)，也能生存。企業(yè)在提升效益的同時(shí)，也得相應(yīng)提高員工的效益，這就需要考核管理者的管理能力了。因?yàn)閱T工跟老板的思維方式和工作方式是不一樣的，做老板有時(shí)賺錢，有時(shí)虧錢，你要賺得起，也要賠得起。可是，對(duì)于員工來說，他們幫你賺錢的時(shí)候，你并沒有多給，當(dāng)然，他們幫你賠錢的時(shí)候，你也不能少發(fā)啊！所以，做老板的人不能賺錢了就忘記員工，賠本了才想起善待員工。

作為一個(gè)企業(yè)管理者，你要隨時(shí)具有企業(yè)危機(jī)感，提前發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的變化和動(dòng)態(tài)。一個(gè)老板的眼光能看多遠(yuǎn)，決定了你的企業(yè)能走多遠(yuǎn)。如果老板忽視了市場(chǎng)的變化，企業(yè)再大也有可能“翻船”。企業(yè)都面臨著“產(chǎn)品利潤(rùn)太低，人力成本太高，企業(yè)開支太大”等壓力，但是客戶不同情弱者。市場(chǎng)再殘酷，有人賠本，但也有人賺錢。為什么？企業(yè)家的內(nèi)功修煉啊！高利潤(rùn)的時(shí)代已經(jīng)過去，微利時(shí)代已經(jīng)到來，企業(yè)要想生存，要想發(fā)展，就得充分發(fā)揮每一個(gè)人的價(jià)值，就得有超強(qiáng)的管理水平和方法。

雖然企業(yè)變革正被越來越多的企業(yè)認(rèn)可，但其實(shí)施的阻力卻異常巨大。其中最大的阻力就是封建思想和習(xí)慣思維：老板的土皇帝思想、中層管理人員的忠臣意識(shí)、普通員工的打工思維。企業(yè)老板的思想和觀點(diǎn)對(duì)實(shí)施新的管理方法的確十分重要，但企業(yè)其他管理人員的觀念和意識(shí)也同樣重要。因?yàn)槠髽I(yè)變革涉及面廣、影響面大，任何個(gè)人都不能單獨(dú)推動(dòng)或?qū)嵤仨毱髽I(yè)全體成員轉(zhuǎn)變觀念、提高認(rèn)識(shí)，上下一致、共同努力才有可能。

請(qǐng)看實(shí)例：

一、1993年，當(dāng)李鍵熙發(fā)起了影響整個(gè)三星命運(yùn)的“新經(jīng)營(yíng)”運(yùn)動(dòng)的時(shí)候，那句“除了老婆和孩子，其它一切都要改變”的話仍依然歷歷在耳。

二、1998年華為與ibm公司合作，規(guī)劃華為的業(yè)務(wù)變革和ipd項(xiàng)目。因?yàn)槿A為具有規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜等特點(diǎn)，ipd在華為的實(shí)施是十分艱難的。任正非把這次變革稱為“革自己的命”，伴生著觸及自己靈魂、削足適履的痛苦。在種種阻力面前，華為堅(jiān)持初衷，最終還是迎來了陣痛后的春天。所以，本人認(rèn)為企業(yè)變革應(yīng)該是：

首先，用理念文化提升價(jià)值追求。眼界決定境界，思路決定出路。企業(yè)變革，觀念為先。首先要有內(nèi)在的精神動(dòng)力，才能引領(lǐng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新。文化特質(zhì)決定了企業(yè)的地位，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的發(fā)展，得益于獨(dú)具特色的企業(yè)文化。其次，以制度文化規(guī)范企業(yè)行為。泉州民營(yíng)企業(yè)，大多起源于家族企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模較小，全家人一條心，拼出一番天地。企業(yè)做大了，問題也暴露出來了。我認(rèn)為，變革的關(guān)鍵是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。“制度第一，董事長(zhǎng)第二”。真正把制度作為企業(yè)行為準(zhǔn)則，形成“法治”而非“人治”的格局。

第三則是需要以情感文化營(yíng)造親和氛圍。在現(xiàn)代企業(yè)里，強(qiáng)硬的、專制的、命令式的管理風(fēng)格已經(jīng)不是主流，我們利用企業(yè)文化的熏陶和感染，以贏得員工的心。

最后，我們必須以品牌文化提高影響力。一是精心設(shè)計(jì)品牌形象，突出個(gè)性特征。二是以理念文化為品牌注入豐富的思想內(nèi)涵。三是以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流的服務(wù)，營(yíng)造品牌信譽(yù)。四是通過積極參加社會(huì)公益活動(dòng)，提高社會(huì)美譽(yù)度。五是通過參與重大活動(dòng)，提高品牌影響力。

另外，企業(yè)變革還需注意準(zhǔn)確界定。問題包括：企業(yè)目前的狀態(tài)是什么？企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境如何？企業(yè)為什么要進(jìn)行變革？企業(yè)變革主要針對(duì)哪一方面？預(yù)期達(dá)到怎樣的效果？這些問題是成功變革的基礎(chǔ)，如果管理者未能準(zhǔn)確地界定，也就不能客觀地把握現(xiàn)狀，從而無法正確地制定變革目標(biāo)，這會(huì)導(dǎo)致方向上的錯(cuò)誤或偏差。企業(yè)要對(duì)這一系列問題深入了解、調(diào)查分析，準(zhǔn)確界定，方能華麗變身、輕裝上陣，獲得管理變革的成功。

企業(yè)蛻變的演講 變革與我 演講稿篇五

●【授_課_專_家_介_紹】丁堅(jiān)(kevin ding)

丁堅(jiān)(kevin ding)，資深人力資源管-理專家，集 團(tuán)管控專家，企業(yè)變革管理專家。北京師范大學(xué)工商管理博士dba，南京大學(xué)工商管理碩士mba。

丁堅(jiān)老師曾在大型國(guó)企及外資制 造業(yè)擔(dān)任中高階主管，在人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略 規(guī)劃、集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程重組、企事業(yè)單位改制重組以及政府課題研究等方 面主持了數(shù)十個(gè)咨詢項(xiàng)目。丁堅(jiān)老師非常了解國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，精通運(yùn)用 前沿管理技術(shù)解決企業(yè)實(shí)際問題的策略及實(shí)務(wù)，對(duì)不同行業(yè)、不同企業(yè)高效組織與人力 資源體系、集團(tuán)化風(fēng)險(xiǎn)管控體系的構(gòu)建及企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期高效開展組織變革與人力資 源工作的難點(diǎn)、瓶頸等有系統(tǒng)的研究及豐富的經(jīng)驗(yàn)。

丁堅(jiān)老師至今已有十年以上的人力資源管-理工作與咨詢顧問經(jīng)驗(yàn)；六年以上職業(yè)講 師實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，輔導(dǎo)過數(shù)百家大型企業(yè)集團(tuán)的培訓(xùn)、咨詢和管理變革項(xiàng)目。代表客戶主要 有代表客戶主要有中國(guó)石油天然氣集團(tuán)、中國(guó)海爾集團(tuán)、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)醫(yī) 藥集團(tuán)、北京住總集團(tuán)、中國(guó)廣廈集團(tuán)、中國(guó)南車集團(tuán)、3c科技（中國(guó)）集團(tuán)、戴爾de ll(中國(guó))、林德叉車(中國(guó))、vag（中國(guó)）、三一重工、北 汽福田、江淮客車集團(tuán)、正 泰集團(tuán)、天馬集團(tuán)、廣東慧谷集團(tuán)、上海供電局、上海保集集團(tuán)、上港集箱、上海蘇爾 壽、上海信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、上海百勝軟件、上海九隆房地產(chǎn)、上海龍宇控股、山東平安保 險(xiǎn)、sgs(中國(guó))通標(biāo)、浙江寶億集團(tuán)、新加坡超 級(jí)食品集團(tuán)、中國(guó)航天科技集團(tuán)、東方 航空、江蘇開元集團(tuán)、江蘇牧羊集團(tuán)、浙江天能集團(tuán)、上海航道勘察設(shè)計(jì)研究院、上海 東捷電力集團(tuán)、南京地鐵公司、江蘇貝爾地板、江蘇艾貝服飾、浙江中捷集團(tuán)、上汽集 團(tuán)安吉物流、四川棉麻集團(tuán)、武漢中石化、牧羊集 團(tuán)、海力士-意法半導(dǎo)體（中國(guó)）、天津康師傅集團(tuán)等大型企業(yè)單位。

丁堅(jiān)老師信奉每個(gè)企業(yè)都是尊敬的vip客戶，以專業(yè)的精神、不斷創(chuàng)新地將智慧奉獻(xiàn) 給客戶，與客戶共同成長(zhǎng)，是他最大的心愿。

【客戶留言見證】

“丁堅(jiān)老師的培訓(xùn)充滿激情。在他的指導(dǎo)下，我們通過角色互換、情境模擬、團(tuán)隊(duì)游戲，學(xué)到許多有效的人力資源管理的技巧。”陳先生, 人力資源部, 中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)公司 “通過丁老師精彩的授課，讓我們更加深刻地掌握了集團(tuán)公司管控的精髓，同時(shí)也被丁 老師的敬業(yè)精神所折服。”蓋處長(zhǎng), 資本運(yùn)營(yíng)部, 中石油天然氣集團(tuán)公司

“丁堅(jiān)先生的極具推動(dòng)力的咨詢變革能力給我們留下了深刻的印象，對(duì)提高我們的人力 資源管理水平具有很強(qiáng)的借鑒意義。”張女士, 海爾大學(xué)培訓(xùn)中心，中國(guó)海爾集團(tuán) “在我看來，丁堅(jiān)先生是非常專業(yè)、值得信賴和富有創(chuàng)新精神的，我非常愿意將他推薦 給身邊的企業(yè)家朋友。”袁先生, 副總經(jīng)理, 北京住總集團(tuán)

“我們感謝您出色的卓有成效的培訓(xùn)演講，我和員工都為您的風(fēng)格、方法、內(nèi)容和技巧 所折服。”李先生, 人力資源部, 中國(guó)移動(dòng)浙江公司

“學(xué)員們都反應(yīng)你的課程很深動(dòng)，互動(dòng)性特強(qiáng)，內(nèi)容也很實(shí)用，希望今后有更多的合作！”劉先生, 人力資源部, 中國(guó)航天科技集團(tuán)公司

“課程深動(dòng)風(fēng)趣，希望丁堅(jiān)老師接下來與我們長(zhǎng)期合作，推薦更多的好課程。比如溝通 課程也是我們很需要的??”

趙先生, 人力資源部, 安徽江淮客車集團(tuán)

============================== ●課--程--大--綱：

第1天：金牌面試官---高效招聘與精準(zhǔn)面試法

第一單元 候選者是否真的勝任---結(jié)構(gòu)化面試?yán)碚撆c實(shí)踐

自測(cè)：貴公司招聘體系是否科學(xué)有效？

非結(jié)構(gòu)化面試與結(jié)構(gòu)化面試

如何操作結(jié)構(gòu)化面試：“七步法”

第一步，確定面試要素及權(quán)重---如何建立鉆石模型(工具分享)

第二步，編寫各面試要素的詳細(xì)定義說明

第三步，根據(jù)面試要素，設(shè)計(jì)七大類型面試問題

第四步，根據(jù)面試要素、權(quán)重及定義說明，編制具體的評(píng)分表格

三大結(jié)構(gòu)化面試表格(工具分享)：

結(jié)構(gòu)化面試評(píng)分表

結(jié)構(gòu)化面試平衡表

結(jié)構(gòu)化面試匯總表

第五步，組建面試小組，面試官技巧培訓(xùn)

第六步，現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施結(jié)構(gòu)化面試，并及時(shí)做好面試評(píng)價(jià)記錄

第七步，招聘后評(píng)估工作---“321”法則

經(jīng)典七種面試類型問題分享

1、背景性題目；

2、意愿性題目；

3、專業(yè)性題目；

4、情景性題目；

5、壓力性題目；

6、智能性題目；

7、行為性題目；

第二單元 先觀其行后聽其言---精準(zhǔn)面試技巧實(shí)戰(zhàn)

升級(jí)版的面試提問技巧

? 打亂次序，聲東擊西

? 引蛇出洞，步步為營(yíng)

? 未雨綢繆，窮追猛打

? 逆向推理，心理投射

多對(duì)一面試方法實(shí)戰(zhàn)

? “多對(duì)一”面試現(xiàn)場(chǎng)形式---哪種比較好

? “多對(duì)一”面試形式的特點(diǎn)

? 注意明確“多對(duì)一”面試官的角色分工

? “多對(duì)一”面試流程的參考流程

多對(duì)多面試方式--無領(lǐng)導(dǎo)小組討論

? 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的面試特點(diǎn)分析

? 視頻案例:企業(yè)組織的“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論”出現(xiàn)哪些問題？

? 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的座位設(shè)置

? 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的實(shí)施步驟

? 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的面試官看什么

? 注意無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的“陷阱”

第三單元 切忌虎頭蛇尾---面試后的細(xì)節(jié)工作開展

對(duì)更關(guān)鍵的職位進(jìn)行背景調(diào)查

如何規(guī)避入職體檢的潛在風(fēng)險(xiǎn)

《勞動(dòng)合同法》規(guī)定:--招聘崗位須“明碼標(biāo)價(jià)”

案例討論：試用期內(nèi)的培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)？

招聘新員工在試用期可以隨意辭退么？

視頻討論：如何迎接新人

讓新員工感受到企業(yè)文化

第四單元 企業(yè)招聘面試常見的困惑與對(duì)策探討

困惑1：運(yùn)用了招聘面試技術(shù)，還要相信我的直覺么？

困惑2：招聘基層崗位（如普工），需求數(shù)量較多，如何收到更多求職簡(jiǎn)歷？困惑3：如何處理面試過程中經(jīng)常遇到求職者“爽約”事件？

困惑4：如何有效開展中高端人才主動(dòng)尋訪--向獵頭公司學(xué)習(xí)招聘？ 困惑5：如何在面試中討論薪酬問題？

困惑6：如何讓員工承諾提交資料真實(shí)性？

困惑7：如何打破常規(guī)面試？提高單一化面試的準(zhǔn)確性？

困惑8：如何提升面試中的溝通技巧？

困惑9：遇到不同求職者，控制面試時(shí)間的技巧？

困惑10：面試很多人，如何做好面試記錄？

課程總結(jié)與知識(shí)回顧

第2—3天：崗位分析、任職資格及薪酬調(diào)整與績(jī)效面談技巧

第一單元 崗位分析與崗位評(píng)估技巧

? 人力資源的基本功: 崗位分析

? 為什么會(huì)有工作內(nèi)容的不同關(guān)注

? 崗位分析的常用三大方法

? 實(shí)戰(zhàn)分享：某企業(yè)工作日志寫實(shí)的咨詢案例

? 企業(yè)編制崗位說明書的兩個(gè)誤區(qū)

? 重點(diǎn)：如何編寫崗位職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)

? 工作標(biāo)準(zhǔn)編制的三大原則

? 課堂練習(xí)：編寫崗位職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)

? 崗位評(píng)估：某企業(yè)崗位評(píng)估流程的咨詢案例

? 因素評(píng)估法操作流程

? 崗位評(píng)估體系中：價(jià)值評(píng)估指標(biāo)的一般要求

? 最通用的崗位評(píng)估體系

? 因素評(píng)估法，對(duì)與崗位相關(guān)的7個(gè)要素、13項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)

? 課堂練習(xí)：用“因素評(píng)分法”進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估

? 崗位評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用-----如何編制《崗位分類等級(jí)表》

? 實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)分享：如何用標(biāo)桿崗位法實(shí)現(xiàn)崗位評(píng)估

第二單元 任職資格設(shè)計(jì)技巧

? 任職資格管理: 素質(zhì)模型設(shè)計(jì)

? 任職資格(勝任力)的ask模型

?

1、全員核心勝任能力

?

2、綜合通用勝任能力

?

3、崗位專業(yè)勝任能力

? 任職資格管理的操作流程:行為事件訪談法

? 視頻分享:某企業(yè)任職資格(勝任力)的屋頂圖

? 實(shí)戰(zhàn)分享: 員工勝任力評(píng)估的簡(jiǎn)易處理

? 任職資格與員工薪資橫向定級(jí)

? 工具分享:某企業(yè)技術(shù)類營(yíng)銷類管理類的任職資格分類評(píng)價(jià)表

第三單元 薪酬調(diào)整策略與實(shí)戰(zhàn)技巧

? 薪酬的總體范疇導(dǎo)入：薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平

? 案例：張經(jīng)理的困惑---為什么企業(yè)加薪了，卻沒有人滿意？ ? 企業(yè)薪酬調(diào)整的三大公平原則

? 如何實(shí)現(xiàn)外部公平：薪酬調(diào)查

? 如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平：崗位評(píng)估

? 如何實(shí)現(xiàn)自我公平：績(jī)效考核

? 典型人員的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整策略

?

一、中高層管理者的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)

?

二、專業(yè)技術(shù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)

?

三、銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)

?

四、生產(chǎn)一線人員的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)

?

五、行政支持人員的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)

? 企業(yè)薪酬水平調(diào)整的三種類別

? 績(jī)效加薪；

? 晉升加薪；

? 普調(diào)加薪；

? 企業(yè)績(jī)效調(diào)薪八步法

? 實(shí)戰(zhàn)案例：某企業(yè)績(jī)效評(píng)估與員工晉升加薪案例分析 ? 年終績(jī)效評(píng)估與員工晉升與調(diào)整

? 如何避免在薪酬調(diào)整中的勞動(dòng)爭(zhēng)議

? 實(shí)戰(zhàn)分享：如何發(fā)放分配年終獎(jiǎng)金?

? 企業(yè)薪酬激勵(lì)的實(shí)戰(zhàn)技巧分享

? 第一、公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?yōu)榍疤?/p>

? 第二、公平的程序和結(jié)果

? 第三、制度公開,數(shù)字保密

? 第四、“文官給名，武官給錢”

? 第五、薪酬就是 “溝通”

? 第六、事先約定

? 第七、預(yù)防“春晚現(xiàn)象”的心理飽厭

第四單元 績(jī)效面談與績(jī)效輔導(dǎo)策略

? 為什么績(jī)效面談這么重要？---考核成功的三層境界 ? 如何確定績(jī)效管理的操作流程

? 績(jī)效目標(biāo)設(shè)立

? 記錄日常表現(xiàn)

? 業(yè)績(jī)跟蹤輔導(dǎo)

? 考核公正評(píng)分

? 績(jī)效反饋面談

? 實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃

? 案例討論：主管在績(jī)效面談中有哪些錯(cuò)誤？

? 績(jī)效面談前的八大準(zhǔn)備工作

? 現(xiàn)場(chǎng)分享：績(jī)效面談的九個(gè)步驟說明

? 績(jī)效面談的必備溝通技巧

? 微笑---溝通最好的潤(rùn)滑劑

? 有效提問(封閉式+開放式)

? 同理心聆聽(簡(jiǎn)明重復(fù)+積極回應(yīng))

? 建議性反饋

? 少用命令式，多用分享式

? 如何面對(duì)面談中的異議與僵局

? 情景練習(xí)：績(jī)效面談實(shí)戰(zhàn)互動(dòng)

? 績(jī)效實(shí)戰(zhàn)分享：選取kpi的實(shí)用工具---315模型與四維模型 ? 績(jī)效實(shí)戰(zhàn)分享：如何處理不同部門的內(nèi)部考核平衡 ? 績(jī)效實(shí)戰(zhàn)分享：績(jī)效評(píng)分如何破除“滿分主義”

? 員工執(zhí)行力差的五大原因

? 緊盯過程：?jiǎn)T工為什么沒有績(jī)效執(zhí)行力

? 管理者如何對(duì)下屬績(jī)效輔導(dǎo)與檢查

? 給下屬布置明確的工作任務(wù)：5w2h

? ojt—on the job training工作中的隨時(shí)指導(dǎo)；

? 充分利用業(yè)務(wù)會(huì)議，“群策群力”；

? 共同參與下屬的工作，協(xié)助解決；

? 身教言傳，你就是品牌；

? 成長(zhǎng)為企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師；

? 針對(duì)精品員工，合理授權(quán)。

? 員工績(jī)效反饋的管理藝術(shù)

? 帶人如帶兵，帶兵如帶“心”

? 如何管理部門的超級(jí)明星員工

? 當(dāng)團(tuán)隊(duì)面對(duì)“刺頭”員工

? 如何清理部門的“c類”員工

? 企業(yè)hr及職能部門主管在推行績(jī)效變革工作中，如何強(qiáng)勢(shì)？