報告，漢語詞語，公文的一種格式，是指對上級有所陳請或匯報時所作的口頭或書面的陳述。那么什么樣的報告才是有效的呢？下面我給大家整理了一些優秀的報告范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。

競爭對手分析報告案例篇一

水利水電學院2010301580274姚云鵬

一個企業的競爭對手分為現實競爭對手和潛在競爭對手，現實競爭對手是一些已經進入該市場的企業，這些企業已經開始在此細分市場中和我方企業展開市場爭奪戰，而潛在競爭企業是那些還沒有進入該市場，但已經磨拳擦掌，蠢蠢欲動，伺機進入的企業，這類企業雖然現在還未對我方構成威脅，但其一旦選擇機會進入市場，勢必會搶占我放資源，這類企業具有不可預知性和靈活性，但同時也存在兩面性，成功或失敗。

在此，重點分析一下潛在競爭對手選擇的策略。

潛在對手很多，大致分為大財團和小資產。對于大財團來說，其資金充足，不管期即將進入的市場形勢如何，是壟斷，還是寡頭？或者是壟斷競爭，他的進入對市場勢必造成沖擊，這類企業更多考慮的是迅速進入市場然后提高市場占有率，因為其財大氣粗，所以一旦進入市場，價格戰勢必難免，最后結果就不好說了，因為在價格博弈中，各方為了占有市場都會把價格定得比對方低，直到利潤為零達到納什均勻，當然前提是市場里競爭對手不多。

而對于廣大的企業來說都不是以上的大財團，這些企業或是剛創業，或是想開拓市場謀求更大發展。對于這類企業來說，如果他們想進入某個市場，那么他們更多考慮的就不是與行業其他企業進行硬拼或是價格戰，他們沒有本錢這么做，他們更多是避開行業中的巨頭，爭取或培養市場以外的客戶，那么最常見的策略就是進行產品創新，是產品差異化或是再次對市場進行細分，占有更小的市場，但其同樣也是建立在產品差異化的基礎上的。

以小米手機公司為例，小米在進入智能機市場以前是做iphone android等智能手機系統軟件開發的，后來又開發mini android系統，直到11年7月才宣布正式靜如手機市場。在其進入智能手機市場時，資金鏈并不雄厚，并且智能手機市場也隨著諾基亞，摩托羅拉等傳統巨頭的下滑，蘋果，三星等新勢力等稱霸發生著天翻地覆的變化，小資（相對外國巨頭來說）起家的小米比沒有直接與行業中的巨頭交鋒，而是避開高端市場，重點投射低端手機市場，并且進行創新，率先推出配置高，價格低的雙核android機，由于其高端的配置和低端的價格，再加上網絡的廣告宣傳和早幾年前就以培養的米粉，小米機迅速風靡中國，占領中低端市場，從而避開了與蘋果，三星，多普達等外國巨頭的正面交鋒。小米取得的成功很大程度上取決于他的策略和品牌創新。

對于蘋果只涉足于高端市場來說，不會把小米當成競爭對手，而三星，多普達，諾基亞，摩托羅拉同時也涉足于中低端市場來說，在中國，小米已經儼然成為了其一個不能忽視的的競爭對手。

現在同樣也要開始重視準備以小米模式進入市場的360等it大亨們。

競爭對手分析報告案例篇二

杭州網站建設、優化、網絡推廣、營銷策劃 網址:http:///

seo如何分析競爭對手

1，rp值

有一天只是谷歌取消pr值，我們將永遠不會采取公關的最重要的參考根據pr值可以反映網站的權重，并因此pr 4或以上，說明對手的網站，較高的公關更強的對手。如果pr達到8個，那么你就選擇退出。

2，快照的情況

杭州seo提醒，網站快照反映的搜索引擎的頻率抓取的網站，這有到一定程度，反映了該網站的重要性，往往可以得到蜘蛛訪問的網站，其頁面新穎的水平是顯而易見的。

3，網站的歷史

域更大的信任積累越高，搜索引擎重量越高，要戰勝它，需要付出很多。筆者前一段時間不小心在2004年的域名注冊后查看網站的歷史，是電子企業使用的域名就行了，在較短的時間內被包括在內。同時，許多歷史查詢網站，可以看到在過去的域名的網站已經完成，哪些網站可以看到該網站的進化過程，這將是一個參考。

4，該網站包含數

在現場指揮的使用，很容易找到的網站數量也包括在內。同類型的網站，顯然包括數字越大表明更大的競爭力。要超越它，需求更多的精力花費上建立網站內容。

5，外部鏈接

雅虎查詢競爭對手的網站的外部鏈接的數量和質量狀況。杭州網站建設外部鏈接多，質量越高，表明你需要超越職權實施。

6，網站的流量

我們知道，當然，流量不能被直接看到，但手腕后停止措施，如：alexa排名，谷歌傾向于競爭數據。看看在交通動搖的地位后，還可以了解對手，在該網站的建立和實施高效，穩定和有效的。

作者：劉朝雷qq：2449041396聯系方式：400 089 0058、0571-88253687

競爭對手分析報告案例篇三

競爭對手分析報告

（一）談起華為，這些年來華為給我們的驚喜太多。傳統手機四巨頭，中華酷聯也就是華為混的最好的了。相比較國內的一些品牌，華為有著自己獨特的專利優勢，相比較國際大牌又有著自己優惠價格優勢。下面是小編總結的華為競爭對手分析報告，大家來看一下吧。

競爭對手：小米，三星

一、華為公司概況：

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。2014年《財富》世界500強中華為排行全球第285位，與上年相比上升三十位。2015年，評為新浪科技2014風云榜杰出企業。目前，在中國市場華為手機的市場占有率已達15.9%，三星為為13.7%，蘋果約11%，但在全球市場，蘋果占有率依然最大。其次是小米，在市場增長放緩的情況下，小米仍在今年上半年創下3470萬臺的全球銷售量，但這也是小米自公布半年出貨統計以來，首度出現下滑，小米去年下半年的出貨量為3500萬臺。小米公司概況：小米公司成立于2010年4月，是一家專注于智能產品 自主研發的移動互聯網公司。“為發燒而生”是小米的產品概念。小米公司首創了用互聯網模式開發手機操作系統、發燒友參與開發改進的模式。2014年12月14日晚，美的集團發出公告稱，已與小米科技簽署戰略合作協議，小米12.7億元入股美的集團。2015年9月22日，小米在北京發布了新品小米4c，這款新品由小米4i升級而來，配備5英寸顯示屏，搭載驍龍808處理器，號稱安卓小王子。2015年12月23日，正式推出手機以舊換業務，換新券允許用戶購買任意小米手機或相關配件，在完好無損的情況下最高可抵價1240元。

二、華為與小米競爭分析

1、競爭情報。從體驗分析：第一個方面，使用是否方便。小米的miui是做的相當好的，在使用方面上比華為的ui是好很多，在這個方面，小米是取勝的。第二個方面，持續使用時間的時長。持續使用時間，現在的手機規格高，屏幕大，耗電量大，現在手機的通信功能只是一方面，娛樂功能變得更為重要，持續使用時間就顯得尤為重要，我們玩游戲，看視頻，上網突然沒電了，是很令人惱火的。在持續使用時間上，榮耀采用較低規格的cpu，同時，華為透露出來的消息他們在節電上有著自己相當的技術積累另一個，華為會采用進口電芯的電池，續航力應該是很不錯的，所以，榮耀在持續使用時長上應該是勝過小米的。第三方面反應速度上，目前的資料看到，高通目前的雙核是有很大缺陷的，就像是兩個單核芯片用膠水黏在一起一樣，技術非常糟糕，小米的快速只能是一個噱頭，榮耀從開機到使用的時間只要2至3秒，這個方面看來榮耀的速度是很不錯。在這個方面，小米是敵不上榮耀的。資源配比上，華為有6萬的研發人員，小米的資源就少了，人員才200出頭，但是項目卻很多，米聊，miui，手機，他們在手機上投入的資源才多少？所以有段時間小米手機會掉漆。一個成立才一年左右員工200出頭的公司是不能和擁有二十多年技術積累研發人員超過六萬的公司相比的，所以我覺得華為各方面都強于小米，小米不足以成為華為的主要競爭對手。從整體分析：1 優于競爭對手的議價能力，和美國幾個芯片公司直接簽訂60億美金合同，這個拿貨價格可不是國內這些小公司可比的，我之前和上海某公司老總聊天，他說華為拿cavium處理器的價格是他們的60%，除了sa屏幕這類特殊品，所有器件基本都有至少2個廠家的供貨。

2、多年的積累，榮耀的待機和續航優于市面上幾乎所有同級別手機，而p1的id設計和工藝已經非常接近一流企業的產品，至少超越所有國產廠家。后續的高端機型繼承前面產品會縮短開發周期，減少開發投入。

3、渠道投入，國內和天音合作建立零售渠道是一個長期的過程，但一旦渠道建好，利益是超乎想象的。國外借助于華為和各大t的關系（全球前50大t，華為已規模進入45個，其中不乏大量短名單），擁有htc，三星幾乎持平的渠道，且在國外沒有被國人鄙視的壓力，可以賣更好的價錢獲取更多的利潤。

4、知識產權，華為的產品賣出國外目前除了android，其他的專利基本已經沒什么問題，大部分通過交叉授權可以解決。

5、華為整體覆蓋面廣，小米更為專注某一消費群體。華為有高中低端手機，而小米類型單一，只針對工資并不高的青年人。現在，華為的榮耀與小米手機形成了直接的競爭，價格相當，針對用戶類似，而且都是高配置。

6、銷售方式。華為手機主要靠渠道營銷，目前，華為也做了自己的電商，但數據顯示，渠道營銷仍然是它的主要銷售方式，渠道營銷涉及面更廣。而小米手機，主要做電商銷售，有自己的官網。而渠道營銷的成本更高，這樣手機的價格就會受影響，在這方面小米手機還是有優勢的。同時，小米還有強大的“米粉”，通過構建與“米粉”之間的關系來保持用戶的忠誠度，也彰顯了小米的文化。

三、華為三星競爭分析

1、gartner最新數據顯示，2015年q2，華為以1430.4萬 臺智能手機銷量在中國市場登頂，銷量增長接近50%。蘋果在中國銷量1192.3萬臺，排在第三，2015年財年的前三個季度，蘋果在中國收入462億美元，同比提升了80%。而三星則一路縮水。2015年q2，三星銷量僅687.6萬臺，在中國市場排名第六，同比已下滑50%。一年前，三星中國銷量接近1400萬，排名居首。如今，華為希望將這一“局部超越”轉變為整體趨勢。半個月前，華為在德國ifa上發布旗艦機mate s，消費者業務ceo余承東首次對“超越”給出一個相對清晰的時間表：“希望在3-5年內銷量達到3-4億臺，超越蘋果、三星”。不過，以2014年7500萬臺銷量計算，華為需要在今后3-5年里創造超過300%的增長。而在增速趨緩的智能機市場，實現這一目標并不容易。

2、本土優勢，中國一直是三星第二大市場，僅次于美國。2015年上半年，三星在中國收入13.7萬億韓元（約740億元），占總收入比14.3%，不過相比去年同期下滑了7%。在2013年三星智能手機在中國市場份額超過30%，月出貨量一度超過800萬臺，但目前每月銷量約200萬，市占率低于10%。“三星在中國最大的失誤就是沒有本地化。三星沒有在中國建立一套自己的生態體系，沒有差異化、用戶黏性太低。”在三星躺著賺錢的2013年，小米、華為等中國廠商都在通過互聯網營銷、粉絲文化、迭代研發等方式建立自己的生態系統，逐步積累用戶黏性。2014年，國產手機勢成，迅速搶占了三星大量市場份額。2011-2014年間，中國市場互聯網渠道迅速崛起，市占率從接近于零發展到30%，而三星始終固守在傳統渠道，并且重金投放廣告。2013年，三星成為全球廣告市場最大金主，廣告費用達到140億美元。至于國產手機廠商屢試不爽的線上營銷，三星從未嘗試。在國內，三星的高管全是韓國人，與市場渠道基本沒什么溝通，所謂的市場交流，也基本是三星高管給渠道下發通知。2014年底，三星在國內將“渠道國代”下沉到“省代”，嘗試fd模式改革。在gartner報告中，三星與vivo、oppo、聯想、酷派銷量相近，從第一梯隊落至第二梯隊，且看不到逆襲的趨勢。受中國市場影響，三星移動設備2015年上半年收入50.49萬億韓元，同比減少14.3%。

3、三星國際反擊。但是，僅中國市場不足以支撐華為3-4億智能手機的銷售目標，華為必須全面布局國際市場。但是，走向全球之后，華為在中國的本地化優勢不復存在。相反，相比于早已全球化多年的三星，華為處于下風。2004年時，三星手機銷量首次突破一億臺，當時，三星anycall已經成為國際知名品牌，市場遍布全球。財報顯示，截至2015年3月，僅三星電子在全球就擁有161家控股公司，接近30萬員工分布各地，且外籍員工占比超過50%。根據全球著名品牌咨詢公司interbrand公布的“2014年全球企業品牌價值排行榜”，華為成為首個登榜的中國公司，排在第94位，而三星則排名第7。“三星在很多國家都有渠道、品牌的積累，對市場也有一定認知，華為是后進者。”呂俊寬指出,全球運作，但華為的海外分公司主要經營的是電信、網絡市場，對消費類產品銷售幫助有限。”除此之外，在國內盛行的生態系統、軟硬件結合的產品策略，在國際市場很難復制，因為國外的andriod手機基本都是用google play。如果希望通過軟件來構建國際市場差異化，相當困難。”目前，華為產品銷量大部分來自國內市場。以主打歐洲市場的高端產品為例，華為首款定價在3000元以上的mate 7，20%來自國際市場，約100萬臺。，目前，華為手機全部銷量70%來自國內，30%分布在海外。2014年以來，華為開始迅速擴大海外團隊。2014年底，華為海外員工數達到3.5萬，新增海外員工數超過5000人，同比增長17%，本地化比例75%。而且，華為還在多個地區投入巨資推動品牌建設，其中，東南亞地區投入約1億美元，將線下門店從1.5萬個擴充到2.7萬個。此外，據印度媒體報道，華為計劃2015年在印度投入1000萬美元，以期手機銷量突破200萬臺。但在華為擴張的同時，三星則幾乎同時宣布在印度、越南建設生產基地，其中，越南投資額度達到30億美元。目前，越南、印度在扶持本土制造業，本地生產的手機可以享受更優惠的稅率，擁有低成本優勢，而且隨之而來的還有市場、品牌宣傳的便利。顯然，三星試圖扭轉在中國市場的失策，希望在新興市場狙擊華為。華為的國際化超越，遠比中國市場艱難。

4、總成本領先戰略 1969年創立后的相當長時期內，三星電子一直奉行的基本競爭戰略就是 總成本領先。它以“批量生產、提高效率、降低成本、規模擴大、出口為 主”為目標，謀求價格制勝。

5、自主創新 索尼一直作為三星的標桿。而三星趕超索尼的這種顛覆性的超越還有一個 很重要的方面，是基于三星在創新方面的核心能力。這種創新包括了設計創新和 技術創新兩個層面。在三星創新設計戰略下，公司通過 多種途徑提升自己設計能力，如與 ideo 公司及其他頂級咨詢公司進行的眾多 自從 2000 年以來，三星公司在美國、歐洲和亞洲的各項頂級 設計大賽中一共榮獲了100 項大獎。這只有蘋果公司能和它相匹敵。三星在技術創新 方面也進行了大量投入。

6、銷售策略 三星實行的是垂直一體化、“自產自銷”的模式，這有別于目前許多制造商盛行的做法，即可從外部供應商 購買零部件和服務。這些制造商認為這能使他們獲得更大的規模效益，同時能使他們擇優選擇成本最低的供應商。但是，三星這種基于其設計創新和技術創新，帶來了一個別人無法模仿的平臺，在這里，很多好的設計能夠很好的表現和付諸 實踐。三星公司堅定地走創新與差異化戰略，并輔之其它相關戰略。

7、多元化戰略 從三星電子的整體產業布局看，在中國市場已形成半導體、電子消費品和通信三分天下的格局。

8、品牌戰略 1999年，三星電子作出重大戰略調整，把品牌塑造列為公司戰略的重中 之重，確立了以數字技術為中心，經營核心轉向自有品牌的發展方向。三 年來，三星電子一如既往地堅持產品的高端路線，樹立強有力的品牌形象。

9、本地化戰略 作為三星最重要的市場――中國市場，三星成功的實施本地化戰略。中韓兩國的文化背景和價值觀念很相似，有許多相同的東西。三星清醒地意識 到本土化的重要性，要在中國市場扎根，必須全面實現本土化，從員工到 產品都要贏得到中國老百姓的認同。近年來，三星在中國設立了各種模式的研發中心和生產工廠，制定了本土化經營理念:以最好的產品和服務，為提高中國人民的生活水平提供便利，與中國經濟共同成長，三星將成為受中國人民愛戴的企業。

四、總結

由上可以看出，華為和小米三星相比較來說有著自己獨特的優勢，相比華為在國內有更加豐富的專利優勢，相比三星有著更加優惠的價格，質量也難分伯仲，所以華為的未來肯定蒸蒸日上，期待這個國產品牌有著自己的一片天吧。

競爭對手分析報告

（二）現在的社會是個充滿競爭的社會,我們不管做什么都會有競爭對手。對于自己創業的人來說,競爭對手當然是同行啦。現在酒店的競爭是很激烈的,正所謂知己知彼百戰百勝,如果我們分析了競爭對手的情況,我們就會更有把握。當然,我們不是隨隨便便的分析,而是要寫分析報告的。下面的是一篇酒店競爭對手綜合分析報告,有興趣的可以看一下!

一、市場綜述

1、市場情況:隨著人民生活水平的提高,人民對消費的需求也越來越大,并且在物質消費的同時更追求一種精神享受,這就對酒店服務業來說既是機會也是一種挑戰,對酒店的服務水平有了更高的要求。同時,酒店相繼林立,帶來了更多的同行競爭,消費者有了更多的選擇。我們酒店的所在地益陽市也隨著旺府酒店的開張營業,羅馬國際及瑞洋華天等一批酒店的涌出,也必將與我們酒店爭奪相當大的一批客源。我們酒店已經在風口浪尖上,必須做出一定的調整才能應對新形勢下的新情況。

2、主要競爭對手:目前來說,我們酒店最大的競爭對手是華天酒店和旺府酒店,我們針對這兩家酒店做了一定的調查:

旺府酒店:餐飲類共有有包廂34個,其中2個大包廂可以容納10桌。辦宴會或者什么的只能在一樓大廳舉行,最多容納40桌左右,有一個大舞臺,但配置并不顯很高檔。會議室總共三間,最大的只能容納100多人。在長沙經營時就是以餐飲出名,湘菜做的有些名氣。定位非常明確,按照四星級標準打造的商務酒店。這樣,就將吸引一大批商務客人的進駐。

華天酒店:新舊樓共有300多間客房,有ktv、健身中心、桌球室、美容美發、室內恒溫游泳池等娛樂場所,娛樂設施比較完善。宴會最多容納40桌。客人反映服務好,餐飲味道不錯。該酒店是益陽唯一一家準四星級的酒店,在湖南省內有一定的品牌效應。

3、面臨的主要問題:

(1)酒店有一定知名度,但美譽度不高。我們酒店在益陽市有一定的知名度,我們的裝飾豪華,檔次較高,能夠滿足客人追求氣氛,大場面的心理。但是普遍客人反映酒店服務比較差,有些意見比較大,由常客轉為不在愿意過來消費。這給銷售帶來了很大困難,也在一定程度上影響了酒店在客人心目中的印象。

(2)普遍客人反映在酒店感受不到一種被重視的感覺。客人來店消費,服務人員主動服務意識有些欠缺,靈活服務意識較弱,導致不能給客人關微備至的服務,甚至有些怠慢我們的客人。

(3)酒店缺乏個性化服務,雖然在硬件上暫時與同行能夠拉開一定的差距,但在軟件服務上與同行相比沒有優勢,甚至還差。

二、分析結論(swot分析)

優勢分析

1、硬件設備完善、豪華。我們的會議室、客房相對來說設施時比較好的。我們的千人宴會廳目前在本市同行來容納人最多,設備比較好,場地豪華。其他設施相對來說顯得大氣,有氣勢。

2、在益陽市有一定的知名度。我們酒店目前在客戶心目中的印象是益陽市唯一五星級的酒店,是最豪華的酒店。裝修大氣、豪華,感覺很舒適。

3、有政府的大力支持。我們酒店取得了市委市政府的大力支持,一般類型的宴請和聚會都在這邊舉辦,也在一定形勢下宣傳了我們酒店,擴大了酒店的影響力。

劣勢分析

1、酒店美譽度不高,服務跟不上。客人來店消費后就感覺服務不滿意,這樣無形中損害了酒店的形象,帶來了相當大的負面宣傳。會導致客人不敢來,不愿意來的局面。()同時,客人來的越多,對酒店的造成的負面影響越大。

2、內部管理關系不順暢,各部門之間協調力度不夠,造成執行力低迷,工作效率不高的局面。各部門工作應該相互理解,以酒店營銷為中心,圍繞在營銷中客人反映出的問題努力解決自身存在的問題,加強溝通和協調。如果相互推諉,且認為是增加了麻煩,就會造成不良的局面。

3、員工缺乏系統培訓,服務觀念有些守舊。缺乏配套的激勵機制,員工的歸屬感和主人翁意識不強。這將導致酒店的服務工作跟不上,導致客人對服務的不滿意。間接影響到了酒店的聲譽和營業額。

4、缺乏個性化服務,對客人重視度不夠。這樣將導致無法區別與其他酒店,導致酒店與同行競爭力減弱。

風險分析

1、員工觀念的改變的風險。沒經過現代酒店管理系統培訓,很難接受新的認識和改變原來的工作習慣。直接影響到服務的改善。

2、各部門之間加強溝通和協調。由于各部門工作性質的不一樣,需要各部門之間形成共識,相互理解。由于以前這種相互理解的不夠而存在得一些誤解或者嫉恨需要一定時間有組織的化解。并且需要總辦及各部門負責人達成共識才能推行。直接影響到了工作效率的提高及執行力的增強。

3、建立成套的激勵機制及一定的酒店文化熏陶,增強員工的歸屬感和工作積極性,需要一定的時間及人力、財力的支持。如果這幾方面達不到也就無法實行,間接影響到了酒店員工的流動性、服務的質量、工作的效率。

機遇分析

1、以硬件為保障的發展機遇。我們酒店目前在硬件上是比較豪華和上檔次的,這是我們的優勢,我們要借助這個優勢加強整合營銷。

2、市場空間帶來的發展機遇。雖然說目前益陽市酒店迅速增多,但上規模和檔次的還不是很多,中高端市場并沒有飽和。我們必須抓住這個有利時機,整合自身資源,改善服務,打造品牌形象,鞏固我們的市場占有地位。

3、內在的潛力的挖掘帶來的發展機遇。我們酒店要充分挖掘酒店內部員工的潛力,打造酒店文化,讓每一個員工樹立主人翁的思想,以酒店為家,精心打造,精心服務。要建立成套的激勵機制,讓每一位員工積極主動的工作,滿懷激情的工作,盡心盡力的工作。這樣一來,酒店的服務質量將得到大幅度的改觀,客人的滿意度將得到增強,將會給酒店帶來新的生機。

總的來說,我們酒店相對于其他酒店來說,核心問題就是服務。而要改變服務,就必須做到以下幾點:

1、緊緊圍繞營銷工作為中心做出改善,以市場為導向努力解決自身存在的問題。

2、強化內部管理,理順管理關系,加強各部門之間的銜接、溝通、理解。

3、以人為本,建立配套的激勵機制,加強員工的歸屬感,加強員工的主人翁精神。

4、加強員工系統培訓,提高服務質量,增強員工服務意識,更新服務理念,更加主動、用心、細致的服務。打造服務品牌,樹立新的形象。

報告時間:××年×月×日

競爭對手分析報告案例篇四

競爭對手分析案例——電力企業競爭對手分析

作者：中國市場研究報告網 日期：2010年10月15日 來源：本站原創 瀏覽：

次

歡迎來電索取您感興趣的相關報告與節選（免費），免費熱線: 0755-83231546您也可以直接與在線客服聯系。: 0755-83231546

或把要求發到我們的客服部郵箱：baogao007@

一、隨著中國電力體制改革進一步深化，企業資產重組逐步完成，廠網分離，競價上網，電廠也將直接對大用戶供電，電力行業價值鏈各環節(發電、輸電、配電、售電、用戶)的各個實體之間的相互關系都將發生巨大變化。競爭是改革后電力行業最大的特點。電力企業將憑借自身實力，與競爭對手在燃料供應、生產運營、電價制定、調度上網、市場開拓、社會關系及形象等進行全方位的競爭。激烈競爭產生的如市場力、合謀、過度競爭等問題也將給電力企業帶來極大的考驗。電力企業的生存和發展與競爭對手關系密切。面對新的形勢，電力企業要根據對市場、自身及競爭對手的分析制定經營策略，優化決策，以增強競爭力，確保在電力行業改革中立于不敗之地。

作為競爭情報核心內容的競爭對手分析是現代公司戰略的一個基本組成部分，進行競爭者分析有利于企業的戰略目標的制定和實現。

二、電力企業競爭對手分析的目的1.電力企業進行競爭對手分析要達到：

(1)確認競爭對手未來的戰略和計劃；

(2)確認競爭對手的戰略與其自身實力相匹配的程度；

(3)理解競爭對手的弱點；

(4)預測競爭對手對自己的經營動作可能反應。電力企業要在明確以上問題的基礎上制定經營策略。

2.電力行業的特征

電力行業的性質和特征與其他行業有很大的不同，因此，在運用此模型對競爭對手分析前，對電力行業的特征進行分析就顯得至關重要。電力行業的基本特征有：

(1)電力工業是國民經濟先行的基礎產業。電能的開發利用、電力工業的發展布局、電能結構、電力供需平衡、電力市場的發展要受到宏觀經濟調控和政府有關部門的管理，屬于政府干預較多的行業。

(2)電能是無形的能源商品，它必須依附于電網而存在，并以電網為主體形成電力市場，因此它具有電網區域、供電專營的特性。

(3)電能不能儲存，其生產、輸送、消費同時進行，要通過電網統一調度確保供需平衡，因此電力行業具有很強的計劃性。

(4)電力工業是技術資金密集型產業，項目投資周期長，企業規模的大小對經濟效益的影響顯著，較高進入和退出壁壘加大其競爭激烈程度。

(三)電力企業競爭對手分析的流程

確定競爭者和潛在競爭者。

確定競爭對手是分析對手的首要問題。為提高效率，電力企業必須把握重要的行業關系，確定重點分析對象，施以恰當的跟蹤力度。確定現有和潛在競爭者的方法有：

1.戰略群體法

戰略群體由那些在行業價值鏈中位于相似的節點、擁有相似的資源、具有相似的特點和戰略的企業組成。根據行業戰略群體來確定競爭對手的方法稱為戰略群體法，它適用于確認現有競爭對手。對于發電企業，確定現有的競爭對手過程為：。

(1)向同一電網供電的電廠都是競爭對手；

(2)根據火電、水電、核電、風電等電能的種類縮小主要競爭對手的范圍；

(3)根據發電機組的容量、特點和企業綜合實力進一步確定主要競爭對手；

(4)根據電廠的戰略目標確定最主要的競爭對手

2.價值網圖法

價值網圖是一張企業跟蹤地圖，企業根據與自己相關的各個市場參與者提供給客戶的價值(而不是根據不同的產品形式)來界定潛在的競爭對手。電力企業可根據電力行業的價值網圖來確定潛在競爭對手：在縱軸方向，對于發電企業，各供應商開辦或參股其他電廠后將

成為其競爭對手；對于售電企業，電廠向用戶直供后將成為其競爭對手。在橫軸方向，對于發電企業，代替能源商開辦或參股其他電廠后將成為其競爭對手

2.確定競爭對手的信息

根據競爭對手分析模型，電力企業需要的競爭對手信息如下表所示。電力企業的采購人員、運營人員、競價人員和供應商、電能交易機構、電力市場監管機構、電網公司、直供用戶等都是信息的來源。

3.建立獲取信息的能力。

電力企業要獲取分析對手所需的信息，必須具有較強的信息能力，包括收集信息技能、加工技能、分析技能和傳播技能。當前電力企業在信息化應用方面的滯后狀態影響了企業管理水平和競爭力的提高。電力企業信息化觀念和信息化推進模式影響信息化的發展。電力信息化的核心是建立完整的信息架構，包括應用功能架構、信息資源架構、應用系統架構、系統平臺架構、網絡與基礎設施架構、信息安全架構、信息化組織架構。電力企業要以電力信息化建設來促進競爭信息系統的建設。

(四)分析競爭對手

該步驟是競爭對手分析流程的核心部分，由波特模型的原理，分析競爭對手逐步從對手的戰略、能力、行業認知和未來目標的分析，進而預測競爭對手的行為和反應模式。

1.競爭對手現行戰略分析

電力企業分析對手現行戰略的目的，在于摸清競爭對手。現在真正在做什么。現行戰略可以依據對手的言行而加以確認，如對手如何描述他的短期與長期目標，其短期的行動與長遠目標是否相一致，有什么力量(如西電東送、電價、市場交易、監管、環保等政策的變化)迫使其改變戰略等。

2.競爭對手能力分析

電力企業分析對手相關的實力，耳的是進一步確認其正在做什么及能夠做什么。能力分析以價值鏈分析為基礎，以swot分析為依托進行。對對手的價值鏈分析，實際上是對其整個商業運作進行分析，確定其在做些什么、優勢和劣勢；在此基礎上，對對手進行swot分析，確定其能夠做什么。

3.識別競爭對手未來的目標

電力企業了解競爭對手的目標有助于確定對手是否滿足于目前的績效和在行業中的地位，幫助電力企業預測競爭對手在戰略上可能發生的變化，以及對手對競爭行為的可能反應。電力企業對競爭對手目標進行判斷的依據主要來自對手現行戰略、高層管理人員的談話和中介機構的分析三個方面。

4.預測競爭對手的反應模式預測競爭對手反應模式是電力企業競爭對手分析的中心目的，主要有以下幾點。

(1)預測競爭對手的防范能力。目的是選擇其薄弱環節進行攻擊，避開其優勢，可根據競爭對手的優勢和劣勢來預測。

(2)預測競爭對手回應可能性。預測采取什么樣的行動會招致競爭對手強烈的回應，或者是在對手可以容忍的限度內，可參考競爭對手的目標來預測。

(3)分析競爭對手回應的有效性。目的是降低攻擊的風險、提升攻擊效果，可依據競爭對手的目標和優勢來分析。

(4)反擊競爭對手回應的有效措施。目的是評估我方的“二次反應”的能力，可依據我方的特定能力來分析。

至此，競爭對手分析的核心流程完成，競爭對手分析的中心目的基本達到。

5.確保決策者及時得到正確的信息

由于電力市場的環境和競爭變化的快速性和復雜性，電力企業決策者必須及時收到競爭者情報才能做出合適的決策。這有賴于電力企業的信息系統的暢通。

6.制定戰略

電力企業應圍繞幾個相關的競爭因素(如制定不同戰略的規則，實行新戰略的環境(地點、方式和與誰競爭))，根據競爭對手分析的結果制定與企業自身的實力相應的戰略。

7.繼續監視競爭對手和尋找潛在的競爭對手

在充滿競爭的電力市場中，電力企業分析人員應總是假設競爭對手同時也在對自己進行同樣的分析，并持續地對當前的和潛在的競爭對手進行監督和分析。

電力企業競爭對手模型由以上七個步驟組成，第七步可以看作是新一輪對手分析的開始，由此循環分析構成一個遞進上升模型。